麥當勞的全套人力資源管理體系

1、麥當勞的全套人力資源管理體系 2006年10月23日15:46 大洋網吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。一、天才是留不住的麥當勞不用天才，天才是留不住的。麥當勞請最適合的人才，愿意給你一個承諾，努力去工作的人。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的。去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不一定都是大學生，而是什么人

2、都有。二、鼓勵員工永遠追求卓越麥當勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經理。每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。一個企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護社會地位。發(fā)展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發(fā)展最重要。培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越?。畸湲攧诘娜瞬朋w系像

3、棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。麥當勞給每一個員工規(guī)劃一個很長遠的計劃來改善現(xiàn)在的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。三、沒有試用期麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。但通?？催@個人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點，可以來幫助麥當勞企業(yè)。沒有試用期，但有長期的考核目標?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁?，而是希望發(fā)展你。麥當勞有一個叫360°的評

4、估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?麥當勞不用天才吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由于麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力等等。不用天才麥當勞不用天才，因為天才是留不住的。麥當勞請的是最適合的人才，是愿意給你一個承諾、努力去工作的人。在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必

5、須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。沒有試用期麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作3天，這3天也給工資。一般企業(yè)試工要3個月，有的6個月，麥當勞3天就夠了。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個36

6、0度的評估制度，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。麥當勞的經理們麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。源泉人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公

7、司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了25年的人組成。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。“零”的起點在麥當勞里取得成功的人，都有

8、一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。艾蒂安·雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員?！?/p>

9、最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。能堅持下來的關鍵在于協(xié)調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。將軍之路“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去奪取”實際

10、上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板”這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術

11、，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數(shù)，每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現(xiàn)自己的理想。首先，一個有文憑的年輕人要當46個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經驗，為日后的管理實踐作準備。第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔

12、一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協(xié)調好他們的小天地。美夢成真在進入麥當勞814個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想-晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達到最后階段。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，

13、他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家

14、餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。當然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的-法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。取財有道“君子愛財，取之有道?！狈▏湲攧诠竟?/p>

15、員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別(這就是根據(jù)頭4個月的工資標準計算的數(shù)額)。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至

16、15萬法郎的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同而定)。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據(jù)職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。企業(yè)文化一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業(yè)文化。首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必

17、要的諒解和容忍精神。此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優(yōu)點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為

18、一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。 來源：中國人力資源開發(fā)網 麥當勞的人力資源管理有一套標準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。在麥當勞工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好的工作方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅”。麥當勞創(chuàng)始人雷。克羅克常說：“世上沒有東西可取代堅毅的地位。有才能而失敗的人比比

19、皆是，才華橫溢卻不思進取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅毅的人無所不能?！?一、不用天才與花瓶 麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條，做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不愿意從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地做起是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，這可以看到既有年輕人又有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而

20、是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的人可以把經驗告訴年紀小的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責，待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞呆下去的。 二、注重技術的招聘面試法 麥當勞作為快餐業(yè)的老大，標準化是其贏得競爭優(yōu)勢的關鍵之處，不僅在員工操作和規(guī)章制度上是標準化的，在招聘面試中也體現(xiàn)出了這一特點。麥當勞的面試選才方法主要是star模式和oje測評方法。 首先是star模式，即根據(jù)人們過去的具體行為來預測其未來行為并對其能力進行測評。其中s，

21、即situation，代表應聘者所面臨的情況；t，即task，代表應聘者要承擔的任務；a，即action，代表應聘者所采取的行動；r，即result，代表應聘者在采取行動后出現(xiàn)的結果。s和t回答的是某件事件為什么會發(fā)生，a回答的是當時是如何做，r回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎的面試方法，與情境面試較為相似，被面試者的行動往往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。 另一個是oje（on the job evaluation）模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然后做出是否錄用的

22、決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現(xiàn)，可以較好的避免一些面試中常犯的錯誤，這是的麥當勞的選才成功率達到95%. 三、“圣誕樹”般的員工培訓與發(fā)展機制 麥當勞的人力資源愿景是要成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主，無論在就業(yè)機會、培訓、發(fā)展以及對工作的滿意感、回報和認同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。麥當勞對員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻。”雖然麥當勞經營的士快餐行業(yè)，普通員工的流動率很高，但是麥當勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財富，其人事哲學就是尊重和關懷每一位員工，給每一位員工創(chuàng)作發(fā)展自己的機會。 在很多企業(yè)中，人才的結構就像是

23、金字塔，越往上去就越??；而麥當勞的人才結構卻更像棵圣誕樹，如果員工能力足夠強，就會讓他升遷一個層級，成為一個分枝，再上去又稱為一個分枝，員工永遠都有升遷的機會。 作為快餐行業(yè)的老大，麥當勞的競爭爭優(yōu)勢是來自于其獨特和強大的培訓體系，即使其他企業(yè)可以從麥當勞挖走員工，但也無法和麥當勞競爭，麥當勞的一套完整的培訓體系，是麥當勞取得成功的最關鍵的因素。麥當勞在員工培訓上投入了大量的精力和體力。 1、傳授價值觀和技能 企業(yè)的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部分，一個是careerlong learning path，第二個部分是mcdonalds center of ex

24、cellence for training，就是全球麥當勞的人員學習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學。 麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務（quick service restaurant），在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值觀，待到每一個每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程中，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這正是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。 延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程中，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生受用的價值觀和技能

25、，那是麥當勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持麥當勞的訓練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。 2、全職業(yè)規(guī)劃的培訓特色 在培訓方面，麥當勞強調的是員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業(yè)生涯，都有不同的培訓計劃，從各區(qū)域的培訓中心到漢堡大學的階梯式培訓，使員工能夠有機會不斷地學習和發(fā)展。麥當勞的管理人員由95%是從員工做起的，每年公司也要花費1200萬元用于員工培訓，一旦優(yōu)秀的員工進入管理層，麥當勞又會給他制定一套結合國內外資源的訓練機會，不僅能夠在訓練中心接受營運及管理方面的教育，還有機會去漢堡大學進一步深造，接受更高的訓練，這種全職業(yè)規(guī)劃培訓使麥當勞的高管人

26、員流動率很低，形成了一批穩(wěn)定的管理隊伍。 3、從幼兒園到大學的分級培訓特色 麥當勞培訓的另一個特色是從幼兒園到大學的分級培訓，這種分級培訓包括：幼兒園、小學、中學直到大學的訓練課程，而且專業(yè)化程度原來越高，所有課程也具有一致的目標和階段的連貫性。整個培訓體系如下所示： 幼兒園的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學會怎樣讓客戶滿意；小學課程則是讓培訓者學會怎樣去做人員管理；到了中學課程，核心就是學會如何控制成本和幫助銷售；而到到了大學，就是要學會如何帶動管理者成長。 以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。在員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓中貫穿著不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到

27、一個清晰的職業(yè)發(fā)展通道，由此產生一個強大的工作動力，不斷地激勵著每一位員工向更高的目標牡蠣。正如麥當勞流暢的一句話那樣：“每個人前面有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標?！?4、“新船員”的第一天 作為餐飲業(yè)的巨頭，工作在前線的零工每天要接觸大量的顧客，通過訓練提升零工的素質，可以向顧客更好的提供高質量的商品、服務和環(huán)境，這對麥當勞的持續(xù)經營非常重要。那么，麥當勞是怎樣對零工進行培訓的呢？ 新員工上班的第一天并不是馬上就去學習工作技能，而是要接受麥當勞的企業(yè)文化教育。麥當勞就通過對新員工灌輸麥當勞文化，讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標以及對員工的期望來消除他們

28、心中的不安，從而更好的投入到新的工作中去。在麥當勞，服務員都被稱作“crew”，即“船員”的意思。這個稱呼會讓新員工感到這里所有的工作伙伴都在一條船上，這樣既增進了心中的親切感，又增進了彼此之間的默契。 在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后，接下來的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而做好準備。訓練員要按照麥當勞工作手冊的規(guī)定，對新員工進行基本操作訓練。這種培訓同樣有標準化的管理模式，而麥麥當勞的全部管理人員都是從學習普通服務人員的基本操作程序開始的，但與很多企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓并不是脫產培訓，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓，而且這種培訓是一對一的培訓，即每一個新員工都

29、有一名老員工帶著，邊學習邊工作，把訓練和實際操作更好的結合起來了。 每一位麥當勞的工作人員進入公司時，都要接受實際工作的訓練實踐，這期間的課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區(qū)別在于完成同樣的工作的質量是不同的?；菊n程是要求新員工做到怎樣達到設定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業(yè)訓練課程，分為6個階段，經理會在整個訓練過程中不斷的鼓勵新員工，而且員工的成績也會在公告欄中有所公布，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平，以產生更大的學習和工作動力。 5、從零開始的快速晉升制度 吸引人們加入

30、麥當勞的不僅僅是完善的培訓體系，還有以培訓體系為支撐的快速晉升體制，員工可以清楚地看到他們在麥當來的職業(yè)發(fā)展路徑，每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升，正所謂從收付款到炸薯條直到做冰激淋，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經理。 在麥當勞，員工的晉升速度是根據(jù)自己的實際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑借自己的能力在一年半內當上餐廳經理，在兩年內當上監(jiān)督管理員。對那些適應快、能力強的人再配以各個階段的培訓，晉升就是很自然的事了。在麥當勞晉升發(fā)展的過程大致如下： 首先，一個有能力的年輕人要做4-6個月的實習主力，在這階段，他是以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像

31、炸薯條、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務顧客，這些都是為了以后的工作積累管理經驗，在做見習經理期間，他將會有一套4-6個月的培訓課程，重點在于基本應用，主要通過開放式、參與式討論等方法來培養(yǎng)他們的行為能力。 第二個工作崗位更帶有實際負責的性質，即二級助理。在這個時期，他要在每天規(guī)定的時間負責餐館的工作。但是二級助理與實習助理不同，他要承擔起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經驗。在這期間，這位二級助理將會得到5-6個月相應的培訓課程。 接著在8-14個月后，如果這個年輕人表現(xiàn)出較強的能力和

32、優(yōu)秀的工作業(yè)績，那么它就有機會再次得到提升，成為一名一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他將肩負更多并且更為重要的責任，要在餐廳中獨當一面，這是他的管理經驗已經相當豐富，為以后承擔更重要的職位做好了較為充分的準備。此時，這個一級助理仍需要進行培訓，他將接受一套中級管理課程的培訓，以使其能夠較快的圣人該職位的工作。此后，他還可以憑借自己的能力再次晉升為經理，甚至是質量監(jiān)督員，這時，他將負責三至四家餐廳的工作。這時，這個經理就有機會去美國接受更高一級的訓練，能力再次得到提高。 然而，這并沒有結束這個人的晉升路徑，在3年以后，監(jiān)督管理元還有可能晉升為地區(qū)顧問，這個職位相當于“麥當勞的外交官”，作為總公

33、司派駐下屬企業(yè)的代表，往返于總公司與各下屬公司之間，傳遞信息并進行溝通，同時也是總公司標準的捍衛(wèi)者。他的職責并不僅僅局限于此，還擔負著組織培訓、提供建議等使命，其實他就相當于總公司在地區(qū)的全權代表。到此，并不意味著該員工的職業(yè)生也已經到頭了，如果這個地區(qū)顧問還有能力，他毅然可以繼續(xù)被向上提升，甚至是麥當勞總公司的董事長一職，而這并沒有天花板，一切都是有可能的。 在麥當勞，一個員工是否能得到提升主要是看兩個方面：第一就是看他領導的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當勞更強調的是團隊績效。另一個方面就是看它是否可以找到接替他的人，這樣他才可以得到升遷，這也看出麥當勞十分重視新人的培養(yǎng)

34、。 6、最佳的人員培訓專家麥當勞漢堡大學 漢堡大學是一個國際培訓中心，它培養(yǎng)了一批又一批優(yōu)秀的人才，而且本身也是吸引優(yōu)秀人才加盟麥當勞的主要因素之一。漢堡大學的培訓目標是在工作中已經獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統(tǒng)起來。漢堡大學的主要課程是兩周的基本操作講座課程（boc）和11天的高級操作講習課程。 基本操作講座課程是一本有360頁厚的操作手冊，分為食品、設備和管理技巧三部分，這本教材包羅了各種知識，而且非常細化，目的是讓學員學會制作產品的方法以及怎樣進行生產和質量管理、營銷管理、資料管理和利潤管理等。主要是讓管理人員精確的按照標準辦事，不要違反標準。這一切都體現(xiàn)出麥當勞的標準化

35、程度之高，標準絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學習與訓練中一點一滴地滲透到每一位學員的意識中，并經過操作實踐轉化為學員的習慣和行為。從這一點我們可以看出，麥當勞是真正的將經營戰(zhàn)略與制度和每一個管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。 高級操作講習課程旨在訓練更高層的管理人員。其內容就與基本操作講座課程有很大的不同，在知識上又上升了一定的高度。這主要是“qsc”的研究，還有房地產、法律、再投資、財務分析、提高利潤的方法、人員訓練和人際關系、市場等等。這些問題就不是可以按照一個既定的標準來操作了，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。也是為了培養(yǎng)公司主要的管理人才，上升到了一個更高的戰(zhàn)略層面上來。 7、

36、四個層面對評估體系 在培訓評估這一環(huán)節(jié)，麥當勞也努力做到了“反應、知識、行為、績效”這四個方面的評估。 第一個“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借有大家的反應調整以符合學員的需求。 第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來作評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，只要想測試大家通過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因

37、為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。 第三是“行為”，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的只能做一些評估，再請她的老伴或者直屬主管做一個評估，然后經過訓練三個月之后，再作一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。 第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會有他的主管來為他做鑒定，以

38、確保訓練的成果。 在整個培訓過程中，麥當勞還采用了一些有效的措施來保證培訓較好的實施。比如，按月考核輔導和多樣化的溝通。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發(fā)現(xiàn)其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好的制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是采用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。在各個麥當勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務員聯(lián)絡薄、經理聯(lián)絡薄和訓練員聯(lián)絡薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好的在麥當勞各個層次之間流通，使每一個員工都可以更好的進行合作和相

39、互促進。 四、多元化的薪酬制度 除了晉升和培訓，麥當勞在薪酬方面也具有較強的吸引力。麥當勞每年都有做薪酬水平的調查，根據(jù)調查的結果和公司的經濟承受能力對薪酬標準進行調整，使得麥當勞在人才的吸引和保留等方面具有較強的競爭能力。 麥當勞實行的是按工作表現(xiàn)支付薪酬的原則，工資標準主要是分為以下五個等級，至于員工會在哪種等級上獲得工作取決于該員工的上級主管，他根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定員工的工資等級。麥當勞的各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊，由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工作一次評價，對員工的工作表現(xiàn)定出不同的等級，然后由店鋪經理考察，但最后仍由店長作最后審查。評價的依據(jù)

40、是根據(jù)不同員工的職位內容，來考察員工完成工作的情況。在整個績效考核期間，并不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評價，充分體現(xiàn)了對員工的尊重。麥當勞的薪酬制度是公開的，每一等級的薪酬都是有明確規(guī)定的，不僅減少了員工心里的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來的努力方向。當考核結束后，店長就會根據(jù)評估的等級來確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會根據(jù)每年的情況作適當?shù)恼{整。在這里會有一個最高工資額的問題，因為考慮到大多數(shù)情況下在制定工資標準時，工資不會超過本職務工資的最高標準，一旦工資超過了該職位的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照

41、績效考核所應獲得的工資增長，只不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續(xù)到該員工獲得提升為止。 五、充分運用激勵機制 每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每隔一段時間麥當勞就會推出新的促銷活動，麥當勞規(guī)定，只要前臺服務員促銷出新產品，那么，下班后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應的獎券。比如一個服務員一共賣出去了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，賣出35套就可以得到10元獎券，依次遞增。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到

42、最好，以得到盡量多的獎券。這種積分獎勵辦法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。 在薪酬獎金激勵方面，麥當勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎勵計劃，只要員工個人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有機會獲得豐厚的獎勵。具體獎勵包括：總裁獎、金色拱門獎、團隊獎、服務工齡獎、優(yōu)勝獎、年度杰出經理獎、積極管理獎等。除此之外，麥當勞還十分重視精神激勵的作用，而且也做得頗有特色，比如“麥當勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數(shù)萬員工中，經過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作為各地區(qū)的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分為柜臺、煎區(qū)、炸區(qū)以及大堂幾個賽區(qū)，內容是關于品質、服務、衛(wèi)生、

43、訓練和團隊合作等。大賽的目的不是為了評出優(yōu)劣，而是通過這種形式鼓勵員工不斷地充實自己，提高自己的能力。同時，公司也會從中選拔出有潛力的優(yōu)秀人才，對人才的培養(yǎng)也起到了重要的作用。麥當勞，這個國際知名的大企業(yè)，在中國進行了成功的市場推廣。1990年，公司在深圳開設了中國第一家麥當勞餐廳；現(xiàn)在，麥當勞在中國開設了680多家餐廳，員工人數(shù)超過5萬人。面對如此迅猛的發(fā)展速度，麥當勞是如何管理員工的呢？  在麥當勞工作，最基本的是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好的工作方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅"，麥當勞創(chuàng)始人雷·克羅克常說：“世上沒有東西

44、可取代堅毅的地位。有才能而失敗的人比比皆是，才華橫溢卻不思進取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅毅的人無所不能。"除此之外，麥當勞所倡導的理念還有很多。例如保證質量、服務和清潔，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在員工互相交流時，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，公司強調“溝通、協(xié)調、合作"，有意見可以隨時和管理組成員溝通。  相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每隔一段時間麥當勞

45、就會推出新的促銷活動。麥當勞規(guī)定，只要前臺服務員促銷出新產品，那么他（她）下班以后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應的獎券。比如他（她）一共賣出了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，賣出35套就可以得到10元獎券，依次遞增。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。  與一般企業(yè)不同的是，麥當勞的大部分員工都是兼職人員，幾乎沒有人上“八小時"的正常班。因此，每個員工都要提前與經理溝通，讓經理了解自己下星期可以上班的時間段

46、，以便提前安排。當然，排好班后如果想改，還可以和值班經理進行溝通，偶爾也可以請假或者讓別人替自己上班，制度還是比較人性化的。員工在熟悉了一個崗位之后，可以申請去其他的工作崗位，經理也會主動幫助安排。如果學會了所有崗位的工作，加上平時積極、良好的表現(xiàn)，員工就可以得到晉升的機會，也就可以學習一些管理方面的知識了。在麥當勞的管理層人員中，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。  總之，在人力資源管理方面，麥當勞是靠積累了六十多年的發(fā)展經驗來逐步提高的，而員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價值以后，當然會更加忠于企業(yè)了。  特許連鎖企業(yè)麥當勞的人力資源管理分析麥當勞從

47、1955年時伊利諾州的一個街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個國家設立了超過三萬間餐廳，每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”的世界500強企業(yè)，并且半個世紀中一直保持贏利紀錄，而它經營的就是炸薯條等簡單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的摘 要麥當勞從1955年時伊利諾州的一個街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個國家設立了超過三萬間餐廳，每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”的世界500強企業(yè)，并且半個世紀中一直保持贏利紀錄，而它經營的就是炸薯條等簡單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術。麥當勞在選用人才、激勵培訓員工等人力資源管理環(huán)節(jié)上有許多值得學習

48、的地方。本文對麥當勞人力資源管理案例進行分析，希望國內一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管理上可以借鑒。關鍵詞麥當勞  人力資源管理  連鎖企業(yè)一、導論特許連鎖近年來在世界范圍內獲得了迅速發(fā)展，如美國近年來社會零售總額中有半數(shù)以上通過特許經營方式實現(xiàn)。本文研究目的在于提高人們對連鎖企業(yè)人力資源管理重要性的認識，通過總結麥當勞的實踐經驗，希望能對國內特許連鎖企業(yè)有一些借鑒意義。二、麥當勞人力資源管理的研究（一）務實的選才策略1重視情商能力、看輕智商文憑麥當勞一貫堅持務實的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強調忠誠勤懇踏實等品格。公司創(chuàng)始人克洛克特別看重情感態(tài)

49、度方面的因素，他看中那些對事業(yè)具有百折不回的精神，能夠在工作中體現(xiàn)“努力、毅力、魄力”的人才。而對于高智商的人，他并不去刻意搜求，因為他確信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實做事，流動性大，與麥當勞的忠誠原則背道而馳。2強調忠誠勤懇踏實等品格克羅克認為，一次誠實的錯誤可以原諒，但不忠誠的行為永遠無法寬恕，所以，他對那些勤懇踏實的員工特意栽培。麥當勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。前任董事長特納是從連鎖店經理一步一步提拔上來的，做到總經理時才35歲。特納的特點就是吃苦耐勞，忠心耿耿、踏踏實實的為麥當勞效力，并且有靈活的

50、經營頭腦和高超的管理才能。他到總部工作后，仍然不忘深入基層去發(fā)現(xiàn)、解決問題，正是在此基礎上開發(fā)出了一套完整的、突出監(jiān)督特色的麥當勞快餐連鎖營運體系，為公司后來的發(fā)展立下汗馬功勞。元老之一的馬丁諾夫人，創(chuàng)業(yè)時期廢寢忘食，有好幾個圣誕節(jié)都留在公司。會計主任為準備上市報表曾苦干10天10夜。現(xiàn)任董事長正是在打掃廁所時表現(xiàn)出了勤懇踏實的特點，才被培養(yǎng)提升到如今的職位。（二）寬嚴并用的用人策略麥當勞用人上，充分尊重員工個性，容納甚至鼓勵性格差異，表現(xiàn)出相當?shù)膶捜莺腿诵曰?。比如，早期的索恩本是個內向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點完全相反，但克羅克卻能中用他。因為他們能在工作中形成互補，索恩本喜歡

51、研究財務數(shù)據(jù)，克羅克則喜歡巡視連鎖店，而索恩本認為與其浪費時間閑逛，不如呆在辦公室里研究財務方法?？肆_克是個極注重外表甚至有潔癖的人，但他對廣告經理克萊恩的披肩長發(fā)卻容忍著。但在關系到公司原則的問題時，麥當勞統(tǒng)一標準、嚴格執(zhí)行，沒有一點人情味。上至公司總經理、下至一線員工，誰如果滋生了惰性、傲性，便會被視為庸才，遭到毫不留情的解雇。（三）獨到的育人策略在育人方面，麥當勞有兩種主要做法：從培養(yǎng)良好的工作生活習慣入手，以德育人；另一種做法是管理者自修臺階。由于麥當勞的業(yè)務操作性強、細節(jié)多的特點，不能光靠空頭說教，而必須靠行為習慣的養(yǎng)成才能保證行為的規(guī)范。創(chuàng)始人克羅克像一名嚴厲的老師一樣，領著一班學

52、生，身體力行的引導人們，他對原則非常執(zhí)著，嚴格遵守生活信條，衣著整潔，崇尚節(jié)儉，即使成為億萬富翁后，仍然經常光顧廉價商店。他不但以這些原則要求自己，還用它來要求身邊的人，有一次他與妻子、經理們一起乘飛機回家時，妻子順手多用了幾張餐巾紙，他就當這大家的面訓斥她。他其實是醉翁之意不在酒，而是利用這個機會教育大家。（四）有效的激勵約束策略走動管理第一代領導人克羅克創(chuàng)造并大力推行了現(xiàn)在仍然風靡全球的管理方法“走動管理”。作為麥當勞管理思想的核心之一，“走動管理”的出發(fā)點是:企業(yè)要使內部資源得到最大限度的合理配置，并建立一個理想的社會形象，就必須不僅僅制訂行為準則，還要有意通過適當?shù)谋O(jiān)督來確保這些標準的

53、實施?；緝热菔?通過主管深入下去、經理下基層，體察民意，發(fā)現(xiàn)問題，溝通意見，解決問題，增強與部屬及相關組織的團結，從而共創(chuàng)業(yè)績。走動管理的獨特風格經過幾代經理人的推行，發(fā)揮了卓越的作用，為麥當勞的擴張奠定了扎實的基礎。首先，“走動管理”，通過經理的身體力行，激勵帶動下屬。創(chuàng)始人克羅克在這方面堪稱典范。每天清晨，克羅克都會開車來到芝加哥郊外的麥當勞餐廳，和餐廳員工一起整理店面，擦拭桌椅，有時還寫下一些注意事項，提醒尚未露面的經理要注意抓好什么方面的管理。隨后趕回芝加哥的公司上班。其次，通過“走動管理”，能夠發(fā)現(xiàn)問題，并能督導解決。第二代領導人特納走動管理基層店的過程中，發(fā)現(xiàn)加盟連鎖店良莠不齊，

54、經過調查觀察，制定了食物品質、餐廳清潔、營業(yè)速度等標準，最后提升為營運手冊，使監(jiān)督有了量化的標準。早期的卡羅斯通過基層走訪，發(fā)現(xiàn)土豆和牛肉的質量參差不齊，開發(fā)了質量標準和識別辦法。另外，走動管理有利于改善企業(yè)高層和下屬的關系，增加企業(yè)凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)領導都懂得，必須經常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關心下屬的工作、生活，從而密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心?？肆_克在“走動管理”中和員工打成一片；現(xiàn)任董事長貝爾在做澳大利亞總負責人的時候，仍然站在柜臺前，因此獲得了人們的愛戴。（五）完善的培訓策略1豐富課程內容，連貫培訓體系麥當勞有著名的“漢堡包大學”，其實麥當勞的職外訓練只是培訓的

55、一小部分，與之相配合的是更大量的在職訓練。麥當勞實行系列分級培訓體系，員工進入麥當勞的第一天就得開始接受培訓。麥當勞的分級培訓包括：幼兒園、小學、中學直到大學的課程，越往高處專業(yè)化程度越高。所有課程以提升麥當勞的營運績效為目標，并擁有始終如一的條理性。針對不同的培訓級別，有不同的培訓內容。2運用溝通手段，營造共享平臺麥當勞非常強調內部溝通，在內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調“溝通、協(xié)調和合作”。并且搭建多種溝通平臺，以利于信息的交流和知識的共享。比如在門市內就有正式會議、臨時座談會、公告欄三種主要溝通方式。除了在績效考核強調溝通外，訓練輔導也注重多種溝通方式的

56、運用。門市內放有服務員聯(lián)絡簿、經理聯(lián)絡簿、接待員聯(lián)絡簿、訓練員聯(lián)絡簿等筆記本，員工可以把重點事項寫下，借以傳遞信息、共享資源、促進合作。3利用工作伙伴，強化技能培訓麥當勞通常也會采用“工作伙伴”制度來節(jié)約培訓成本，提高培訓效率。將那些表現(xiàn)優(yōu)秀、技能突出的員工選為訓練員，和學習者結對訓練。訓練員將示范動作說清楚后，要求學員照著做，訓練員和實習員在訓練期間，舉手投足都相互協(xié)調，連休息時兩人都相處在一起。這是麥當勞提高其培訓效果的有效方法。麥當勞的其他培訓方法，比如訓練工作檢查表、課程培訓承諾書等也都有其獨到之處。三、結論多種人力資源管理手段緊密結合是麥當勞的特點。我們在分析的時候，發(fā)現(xiàn)有些方法很難

57、歸到某一類別，走動管理融合了激勵、教育、督導、溝通，培訓則結合人員的選拔、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。我們國內的連鎖企業(yè)的人力資源管理，應該學習上述麥當勞人力資源管理的經驗，結合本企業(yè)的實際，找出適合自己企業(yè)的人力資源管理模式。 參考文獻1郭捷，特許經營在某建筑企業(yè)的應用與分析，天津大學學報（社科版），2003，7麥當勞是世界500強企業(yè)。在2008年商業(yè)周刊全球最佳品牌評選中，麥當勞榮獲第8名。作為世界零售食品服務業(yè)的領先者，麥當勞已在全球超過118個國家和地區(qū)擁有31000多家餐廳，每天為5000萬顧客提供優(yōu)質食品。麥當勞于1990年在深圳開設了國內第一家餐廳，目前在中國大陸開店總數(shù)超過1

58、000家，擁有員工50000多名。麥當勞早在1976年就成為了奧林匹克運動會的正式贊助商，并且一直致力于奧林匹克事業(yè)發(fā)展。北京2008年奧運會標志著麥當勞第六次成為奧運會正式合作伙伴，并且第七次成為奧運會正式餐廳。麥當勞目前的奧運贊助合作將一直持續(xù)到2012年倫敦奧運會。hr管理世界：作為世界零售食品服務業(yè)的領先者，麥當勞創(chuàng)造了一個神話，麥當勞的發(fā)展模式更為廣大同行所借鑒，可以先談談麥當勞的企業(yè)文化和核心價值觀嗎？又是如何將“以人為本”的理念貫穿在企業(yè)的管理以及員工的工作上？李曼霞：“以人為本”是我們非常重要的核心價值觀。此外，我們的核心價值觀還包括：誠信營銷、顧客至上、回饋社會以及“三贏”思維我們要達到顧客、員工和企業(yè)的三方共贏。