項(xiàng)目管理與案例分析分析題

1、案例分析一：項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目背景某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資500萬(wàn)，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照合同法的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主題、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過(guò)了用戶(hù)方

2、的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是追究自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作已經(jīng)開(kāi)始，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線(xiàn)的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說(shuō)明書(shū)后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。合同生效后，小丁開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工程緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上，小丁向總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系不夠清晰，要求小丁重新更改一下計(jì)劃,新的項(xiàng)目計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2

3、周完工，小丁又更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。案例問(wèn)題問(wèn)題1小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制工作應(yīng)該如何進(jìn)行？小丁在接到任務(wù)后開(kāi)始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，應(yīng)包括：項(xiàng)目總計(jì)劃：范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度和費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目輔助計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等問(wèn)題2小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問(wèn)題上處理是否正確？你作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理？依據(jù)中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標(biāo)人按照合同約定或經(jīng)招標(biāo)人同意

4、，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招標(biāo)法第48條規(guī)定“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任”，A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，B公司也負(fù)連帶責(zé)任問(wèn)題3在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了以進(jìn)入基線(xiàn)的程序，小丁默許了他的操作，小丁的處理方式是否正確？你作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理？項(xiàng)目經(jīng)理小丁不應(yīng)默許老張的行為，且修改后的東西沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審。 項(xiàng)目缺乏變更控制體系，同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員不清楚變更程序的步驟和要求。建立配置管理體系建立變

5、更請(qǐng)求流程組建變更控制委員會(huì)CCB問(wèn)題4該案例中，項(xiàng)目管理的哪些方面需要改進(jìn)？ 從項(xiàng)目管理9大知識(shí)體系出發(fā)闡述改進(jìn)方面； 本項(xiàng)目管理交弱的方面是重點(diǎn)改進(jìn)方向：項(xiàng)目經(jīng)理法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理）項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目變更控制配置管理和計(jì)劃的變更將導(dǎo)致成本、質(zhì)量的變化案例分析二：項(xiàng)目變更控制項(xiàng)目背景某軟件中心（A方）承擔(dān)了某大型上市公司（B方）ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與實(shí)施項(xiàng)目。項(xiàng)目計(jì)劃確定后，在實(shí)施過(guò)程中，幾次發(fā)生計(jì)劃變更，原因如下：（1）證監(jiān)會(huì)要求上市公司執(zhí)行新的會(huì)計(jì)制度，需要修改ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)子系統(tǒng)；（2）B方首付資金未能按時(shí)支付，導(dǎo)致A方開(kāi)發(fā)計(jì)劃推遲；（3）A方盲目確定進(jìn)度目標(biāo)，實(shí)際難以完成；（4）B方

6、因機(jī)構(gòu)重組改變了業(yè)務(wù)流程，需要修改項(xiàng)目范圍；（5）A方的前期設(shè)計(jì)有疏漏，需要修改設(shè)計(jì)方案；（6）B方提出增加合同審計(jì)功能，需要修改項(xiàng)目范圍；（7）由于B方需求表達(dá)不清，A方理解有誤，雙方溝通不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)需求偏差，需要糾偏；（8）B方自行負(fù)責(zé)的機(jī)房工程延誤，影響了實(shí)施進(jìn)度；（9）A方開(kāi)發(fā)人員跳槽，影響了開(kāi)發(fā)進(jìn)度；（10）B方行業(yè)主管部門(mén)發(fā)布了新的行業(yè)ERP實(shí)施規(guī)范，需要修改項(xiàng)目實(shí)施方案。案例問(wèn)題問(wèn)題1項(xiàng)目變更的內(nèi)部因素和外部因素分別指什么？由項(xiàng)目執(zhí)行偏差導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更的各種誘發(fā)因素稱(chēng)為項(xiàng)目變更的內(nèi)部因素。 由項(xiàng)目目標(biāo)變化導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更的各種誘發(fā)因素稱(chēng)為項(xiàng)目變更的外部因素。問(wèn)題2上

7、述5條變更，哪些屬于內(nèi)部因素？哪些屬于外部因素？（2）（3）（5）（7）（8）（9）屬于項(xiàng)目變更的內(nèi)部因素； （1）（4）（6）（10）屬于項(xiàng)目變更的外部因素問(wèn)題3由于內(nèi)部因素導(dǎo)致變更，從而可能增加建設(shè)經(jīng)費(fèi)？是否一定要由承建方承擔(dān)？（3）（5）（9）屬于A方責(zé)任，由此增加的項(xiàng)目費(fèi)用由A方承擔(dān)； （7）屬于雙發(fā)責(zé)任，A、B雙方協(xié)商分?jǐn)偅?其余各條，無(wú)論B方是否負(fù)有責(zé)任，均應(yīng)承擔(dān)由此增加的項(xiàng)目費(fèi)用。問(wèn)題4對(duì)于由于內(nèi)部因素和外部因素引發(fā)的變更請(qǐng)求，變更評(píng)估的重點(diǎn)有何不同？ 對(duì)于由內(nèi)部因素引起的變更請(qǐng)求，變更評(píng)估的重點(diǎn)是確定最優(yōu)變更方案； 對(duì)于由外部因素引起的變更請(qǐng)求，應(yīng)重點(diǎn)評(píng)估變更的必要性。案例一：

8、范圍定義項(xiàng)目背景黎明信息技術(shù)有限公司原本是一家專(zhuān)著于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開(kāi)始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，承接的第一個(gè)項(xiàng)目是開(kāi)發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求（國(guó)家要求），該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包含部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開(kāi)放，開(kāi)放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶(hù)都可以訪(fǎng)問(wèn)到被授權(quán)的信息，訪(fǎng)問(wèn)的信息必須一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過(guò)審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 丁偉是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)項(xiàng)目建設(shè)和企業(yè)MIS

9、項(xiàng)目有很大不同，有其特殊性，若照搬企業(yè)信息化項(xiàng)目原有的經(jīng)驗(yàn)和方法必定失敗。丁偉在該項(xiàng)目中采用了嚴(yán)格的瀑布模型，并專(zhuān)門(mén)招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員參與設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后開(kāi)始實(shí)施項(xiàng)目。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿(mǎn)足了項(xiàng)目保密性要求，但用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)用戶(hù)界面提出了較大異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的要求和風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫(xiě)，而第二版的用戶(hù)界面仍然沒(méi)有達(dá)到用戶(hù)的要求，最終又重寫(xiě)了部分代碼才勉強(qiáng)通過(guò)用戶(hù)驗(yàn)收。由于整個(gè)項(xiàng)目反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也必原先的計(jì)劃超出一倍，項(xiàng)目成

10、本超出預(yù)算的100%，項(xiàng)目用戶(hù)滿(mǎn)意度較低。該項(xiàng)目最終的結(jié)果與公司的期望偏差很大，黎明公司決定暫時(shí)放棄進(jìn)軍電子政務(wù)市場(chǎng)，并要求相應(yīng)的事業(yè)部進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大幅度裁員，骨干技術(shù)人員流失嚴(yán)重！問(wèn)題1如何評(píng)估丁偉的項(xiàng)目管理行為？1.注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況下滿(mǎn)足了用戶(hù)要求2.忽略了系統(tǒng)用戶(hù)的潛在要求，在用戶(hù)界面和操作風(fēng)格上范圍定義不清，造成項(xiàng)目交付時(shí)產(chǎn)生重大變更3.第一次問(wèn)題發(fā)生后仍沒(méi)有對(duì)范圍進(jìn)行有效管理，造成項(xiàng)目第二次變更4.沒(méi)有對(duì)用戶(hù)界面是否能夠滿(mǎn)足要求的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，而采用抗風(fēng)險(xiǎn)較弱的瀑布模型組織開(kāi)發(fā)5.沒(méi)有對(duì)設(shè)計(jì)的質(zhì)量進(jìn)行有效控制，造成表現(xiàn)層和業(yè)務(wù)邏輯層緊密耦合

11、，直接導(dǎo)致增加了變更代價(jià)問(wèn)題2從項(xiàng)目范圍管理的角度找出項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理問(wèn)題？1.沒(méi)有挖掘到系統(tǒng)的全部隱形需求，缺乏精確的范圍定義2.當(dāng)發(fā)生第一次變更時(shí)，丁偉仍沒(méi)有進(jìn)行有效的范圍管理，直接造成項(xiàng)目的第二次變更3.重復(fù)的系統(tǒng)變更說(shuō)明丁偉對(duì)項(xiàng)目范圍控制不足，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍接二連三的變更、反復(fù)問(wèn)題3從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生？有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等眾多方面的工作，每一項(xiàng)工作都是重要的1.結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行需求分析充分挖掘系統(tǒng)隱形需求2.通過(guò)原型法來(lái)驗(yàn)證需求的定義，避免范圍定義不清的問(wèn)題3.在發(fā)生需求變更時(shí)應(yīng)進(jìn)行有效的需求控制，在滿(mǎn)足用戶(hù)需求前提下縮小需求范圍，避免

12、需求再次變更案例點(diǎn)評(píng)這是一個(gè)失敗的項(xiàng)目，丁偉在項(xiàng)目管理過(guò)程中既有閃光的地方，也要失敗的地方；項(xiàng)目范圍管理的失誤是造成失敗的關(guān)鍵原因:模糊的范圍定義錯(cuò)誤的工作分解缺失的范圍確認(rèn)無(wú)力的范圍控制也暴露出風(fēng)險(xiǎn)管理、系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題 案例分析丁偉對(duì)項(xiàng)目范圍有一定把握（閃光點(diǎn)）發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點(diǎn)捕獲到了政務(wù)內(nèi)、外網(wǎng)的需求，并進(jìn)行了定義，嚴(yán)格控制了這一需求的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)如果忽視這一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目將招致更大的失敗丁偉對(duì)于像用戶(hù)界面的風(fēng)格和操作便捷性的需求沒(méi)有充分考慮，導(dǎo)致一而再，再而三的變更沒(méi)有意識(shí)到系統(tǒng)“隱形需求”的重要性行業(yè)特點(diǎn)決定范圍約束（用戶(hù)界面、操作便捷性）丁偉對(duì)項(xiàng)目范圍和需求的定義理解

13、并不完整電子政務(wù)行業(yè)特點(diǎn)，使對(duì)項(xiàng)目范圍定義更加困難最終用戶(hù)不參加需求和開(kāi)發(fā)工作需求的間接性丁偉在范圍確認(rèn)和范圍控制方面存在失誤第一次變更就應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)界面、操作的重要性應(yīng)該立即采取措施清晰的定義界面風(fēng)格、操作風(fēng)格丁偉沒(méi)有進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)管理隱形行規(guī)和行業(yè)特點(diǎn)意味著項(xiàng)目范圍定義的風(fēng)險(xiǎn)采用瀑布模型增加了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后帶來(lái)的損失這個(gè)案例中，缺乏良好的設(shè)計(jì)也是明顯的缺陷用戶(hù)界面中耦合了大量的業(yè)務(wù)邏輯，增加了變更代價(jià)總結(jié)語(yǔ)項(xiàng)目的閃光點(diǎn)在于對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行了清晰的定義，并最終滿(mǎn)足了用戶(hù)的要求不充分的范圍定義和范圍確認(rèn)導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗采用抗風(fēng)險(xiǎn)較弱的瀑布模型和低質(zhì)量的設(shè)計(jì)增加了項(xiàng)目范圍變更得代價(jià)案例二：范圍管理

14、工作要點(diǎn)項(xiàng)目背景A集團(tuán)是黎明信息技術(shù)有限公司的多年客戶(hù)，黎明公司已經(jīng)為其開(kāi)發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)，最近A集團(tuán)又和公司簽訂了新的開(kāi)發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)范圍；張凡被任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理張凡組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了黎明公司和A集團(tuán)曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目總工作量為60人月，計(jì)劃工期為6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開(kāi)始不久，張凡的高層經(jīng)理孫總找到張凡，孫總表示由于公司運(yùn)作的需要，要求張凡在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目增派兩名開(kāi)發(fā)人員。張凡認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過(guò)仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過(guò)程也參考了歷史上與A集團(tuán)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量

15、是客觀(guān)現(xiàn)實(shí)的。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，增派新的開(kāi)發(fā)人員還需要一定時(shí)間的熟悉，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過(guò)加班加點(diǎn)方式追逐4個(gè)月完成項(xiàng)目的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶(hù)的不滿(mǎn)。對(duì)此，張凡提出的解決方案是：將整個(gè)項(xiàng)目分成兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開(kāi)發(fā)人員也能完成項(xiàng)目。高層經(jīng)理孫總認(rèn)為該方案可以滿(mǎn)足公司運(yùn)作的要求，用戶(hù)也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)半月以后，項(xiàng)目在沒(méi)有增加人員投入的情況下順利完成，雖然整個(gè)項(xiàng)目比最初的計(jì)劃延長(zhǎng)了半個(gè)月，但既達(dá)到了公司的要求，客戶(hù)對(duì)交付的系統(tǒng)也比較滿(mǎn)意

16、，項(xiàng)目成員也沒(méi)有感受到很大的壓力。問(wèn)題1點(diǎn)評(píng)張凡是如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目范圍變更的，采取了哪些措施？1.首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了WBS2.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握3.在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行了控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目范圍4.對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶(hù)達(dá)成了一致5.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人之間的矛盾問(wèn)題2結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？1.制定范圍管理計(jì)劃2.進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義3.項(xiàng)目工作分解WBS4.進(jìn)行項(xiàng)目范圍確認(rèn)5.對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行控制本案例中，張凡首先

17、進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張凡進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)案例點(diǎn)評(píng)1.這是一個(gè)成功的項(xiàng)目管理案例，項(xiàng)目經(jīng)理張凡有效的運(yùn)用范圍管理手段，在不同項(xiàng)目干系人中達(dá)成一致，使項(xiàng)目的結(jié)果同時(shí)滿(mǎn)足了公司高層經(jīng)理、客戶(hù)、項(xiàng)目組成員的要求。2.作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，必須熟練掌握和應(yīng)用項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域的技能，對(duì)于信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。3.軟件項(xiàng)目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的(1)在滿(mǎn)足項(xiàng)目目標(biāo)前提下，可以定義出不同的系統(tǒng)需求(2)根

18、據(jù)經(jīng)驗(yàn)，軟件項(xiàng)目管理總是從范圍管理開(kāi)始，先定義系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進(jìn)行時(shí)間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的管理(3)范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量之間的邏輯關(guān)系是項(xiàng)目管理的客觀(guān)規(guī)律(4)當(dāng)范圍因素已經(jīng)確定的條件下，不妨根據(jù)時(shí)間、資源（成本）的重新計(jì)劃來(lái)調(diào)整合理的項(xiàng)目范圍4.軟件項(xiàng)目的范圍變更應(yīng)重新進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的調(diào)整將項(xiàng)目分解成兩部分，實(shí)際上項(xiàng)目范圍已經(jīng)被擴(kuò)大了范圍變化導(dǎo)致任務(wù)、任務(wù)之間的邏輯關(guān)系的重新調(diào)整需要考慮分割項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這是與用戶(hù)達(dá)成一致的前提5.范圍控制并非總是針對(duì)客戶(hù)的要求而進(jìn)行的控制項(xiàng)目范圍控制需求，這個(gè)公式是錯(cuò)誤的設(shè)計(jì)策略是項(xiàng)目經(jīng)理可以把握的（夠用策略、犧牲質(zhì)量特性策略、過(guò)度設(shè)計(jì)）

19、即使需求已經(jīng)確定，有效的范圍管理仍能給項(xiàng)目帶來(lái)巨大收益范圍管理的空間很大，帶來(lái)的收益是降低成本、縮短工期6.案例中，張凡還運(yùn)用了其他范圍管理手段項(xiàng)目剛開(kāi)始，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行了定義劃分了項(xiàng)目WBS，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算、計(jì)劃在孫總提出縮短工期的要求后，首先進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一步需要完成的項(xiàng)目范圍，接著又對(duì)兩階段需要完成的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了重新定義制定了兩階段驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)對(duì)重新定義的范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與客戶(hù)、高層經(jīng)理達(dá)成一致 7.總結(jié)語(yǔ)張凡在范圍管理方面進(jìn)行全面的控制，此外也運(yùn)用了其他項(xiàng)目管理手段，包括對(duì)項(xiàng)目估算計(jì)劃（時(shí)間管理），協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾（溝通管理）案例三：范圍確認(rèn)黎明信息技術(shù)有限公司

20、和M企業(yè)簽訂了一份合同，合同的主要內(nèi)容是處理黎明公司以前為M公司開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)的升級(jí)工作。升級(jí)后的信息系統(tǒng)可以滿(mǎn)足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍；王強(qiáng)被任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理, 由于該項(xiàng)目是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級(jí)項(xiàng)目，王強(qiáng)特意請(qǐng)來(lái)了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李偉擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李偉的幫助下，很快完成了需求分析的工作，并進(jìn)入設(shè)計(jì)和編碼，由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒(méi)有足夠時(shí)間投入到項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖在拖。王強(qiáng)認(rèn)為雙方已經(jīng)建立了密切合作的關(guān)系，李偉也已經(jīng)參加了原系統(tǒng)的需求開(kāi)發(fā)工作，對(duì)M公司的業(yè)務(wù)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的，故王強(qiáng)并沒(méi)有催促業(yè)務(wù)代表在需求說(shuō)明書(shū)中簽字。進(jìn)入編

21、碼階段后，李偉因故移民加拿大，需要離開(kāi)項(xiàng)目組，王強(qiáng)考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項(xiàng)目也進(jìn)入編碼階段，李偉的離職雖然會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成一定影響，但影響較小，因此很快為其辦好離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時(shí)候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為甲方已經(jīng)提出的需求很多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿(mǎn)足M公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)，李偉已經(jīng)離開(kāi)項(xiàng)目組，沒(méi)有人能夠清晰地解釋乙方已經(jīng)完成的需求說(shuō)明書(shū)。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延期超過(guò)50%，M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿(mǎn)。案例問(wèn)題問(wèn)題1對(duì)王強(qiáng)在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。1.王強(qiáng)為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請(qǐng)了原系統(tǒng)需求調(diào)研人員李偉，提

22、高了需求定義的效率和質(zhì)量；2.王強(qiáng)沒(méi)有對(duì)李偉提供的系統(tǒng)需求進(jìn)行評(píng)審核復(fù)查，從而使需求的缺陷沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)；3.王強(qiáng)沒(méi)有要求用戶(hù)對(duì)已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需求理解的偏差；4.王強(qiáng)對(duì)需求缺乏有效控制，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期50%問(wèn)題2從項(xiàng)目范圍管理的角度找出項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理問(wèn)題？項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要問(wèn)題包括：1.在范圍定義過(guò)程中，王強(qiáng)沒(méi)有對(duì)李偉定義的需求進(jìn)行評(píng)審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)；2.在范圍確認(rèn)過(guò)程中，王強(qiáng)沒(méi)有主動(dòng)要求用戶(hù)對(duì)需求進(jìn)行確認(rèn)；3.在范圍控制過(guò)程中，王強(qiáng)無(wú)法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。問(wèn)題3從范圍管理的角度出發(fā)，如何避免類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生？本案例說(shuō)明

23、項(xiàng)目范圍管理中應(yīng)采取以下規(guī)避措施：1.項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制，采取評(píng)審等方式減少需求定義中存在的缺陷；2.對(duì)已經(jīng)定義的需求要及時(shí)與用戶(hù)進(jìn)行確認(rèn)，保證雙方理解的一致；3.在發(fā)生需求變更時(shí)，應(yīng)采取靈活手段，在滿(mǎn)足用戶(hù)需求的前提下，盡量減少需求變更得范圍。案例點(diǎn)評(píng)1.這是一個(gè)失敗的項(xiàng)目，和很多失敗的軟件項(xiàng)目一樣，王強(qiáng)在項(xiàng)目范圍（或軟件需求）方面栽了跟頭；項(xiàng)目經(jīng)理王強(qiáng)即重視需求，又沒(méi)有控制好需求的案例開(kāi)發(fā)和定義軟件系統(tǒng)的需求是整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的關(guān)鍵管理項(xiàng)目范圍是常識(shí)，但往往因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽而造成需求的重大缺陷2.項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程經(jīng)歷了波折，但未引起重視，最終失敗！項(xiàng)目開(kāi)局：充滿(mǎn)光明項(xiàng)目中期：出

24、現(xiàn)烏云項(xiàng)目交付：下雨了3.王強(qiáng)在項(xiàng)目管理中成功的方面找到合適的資源進(jìn)行需求的定義可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求4.王強(qiáng)在范圍確認(rèn)和范圍控制方面存在失誤認(rèn)為緊逼客戶(hù)確認(rèn)需求不近人情，抱著僥幸心里進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段未履行需求評(píng)審和確認(rèn)過(guò)程，造成缺陷未及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求控制失去基準(zhǔn)，導(dǎo)致重大變更5.從項(xiàng)目管理的角度分析，項(xiàng)目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，項(xiàng)目范圍管理中的關(guān)系范圍定義：管理的基礎(chǔ)范圍確認(rèn)：基線(xiàn)化已定義的范圍范圍控制：減少變更，保持范圍的穩(wěn)定6.項(xiàng)目范圍確認(rèn)的方法客戶(hù)代表確認(rèn)需求說(shuō)明書(shū)（需求報(bào)告）召集客戶(hù)的業(yè)務(wù)骨干對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審詳細(xì)記錄原始的調(diào)研材料，讓客戶(hù)確認(rèn)調(diào)研報(bào)告迭代開(kāi)發(fā)逐步確認(rèn)需求案例分析

25、五：項(xiàng)目工程網(wǎng)絡(luò)圖的繪制項(xiàng)目背景某化工廠(chǎng)擬進(jìn)行管道安裝工程，工程進(jìn)度如下表所示，繪制該項(xiàng)目的工程網(wǎng)絡(luò)圖。繪制雙代號(hào)網(wǎng)路圖步驟第1：從起始活動(dòng)開(kāi)始，畫(huà)出第一個(gè)活動(dòng)的緊后工作畫(huà)出 A 活動(dòng)和其緊后活動(dòng)，即 B、C、E、F 圖2 圖1 第2：從左到右依次找出緊后活動(dòng)找出 B、C、E、F 的緊后活動(dòng)B、C 的緊后活動(dòng)是 DF 的緊后活動(dòng)是 GD、E 的緊后活動(dòng)是 I由于 B、C 活動(dòng)對(duì) D 是平行工作因此引入虛活動(dòng) 第3：從左到右依次找出緊后活動(dòng)找出 I、G 的緊后活動(dòng)D、E、G 的緊后活動(dòng)為 HD、E、G 對(duì) H 來(lái)說(shuō)是平行工作，因此引入虛活動(dòng)H、I 活動(dòng)的緊后活動(dòng)是 J第4：從左到右依次找出緊后活

26、動(dòng)找出 J 的緊后活動(dòng) K、L第5：從左到右依次找出緊后活動(dòng)找出 K、L 的緊后活動(dòng) M、N由于 K、L 活動(dòng)對(duì) M 是平行工作因此引入虛活動(dòng)第6：從左到右依次找出緊后活動(dòng)找出 M、N 的緊后活動(dòng) P完成初步工程網(wǎng)絡(luò)圖該項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)路圖案例分析六：網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)間參數(shù)及關(guān)鍵路徑確定項(xiàng)目背景某公司弱電布線(xiàn)工程項(xiàng)目，雙代號(hào)工程網(wǎng)絡(luò)圖如下所示，確定該項(xiàng)目關(guān)鍵路徑。一般網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算第1：計(jì)算工作最早時(shí)間 ES、EF第一個(gè)活動(dòng) ES=0ES = max緊前工作的EFEF = ES + 工作延續(xù)時(shí)間 (t)第2：計(jì)算工作最遲時(shí)間 LS、LF最后一個(gè)活動(dòng) LF(n) = EF(n)LF = min緊后工作的LS

27、LS = LF - 工作延續(xù)時(shí)間 (t)第3：計(jì)算總時(shí)差TF總時(shí)差是指不影響整個(gè)項(xiàng)目最早完成時(shí)間的前提下，一項(xiàng)工作的完工期可推遲的時(shí)間TF = LF EF 或者 TF = LS ES第4：計(jì)算自由時(shí)差FF自由時(shí)差是指不影響緊后工作的最早開(kāi)始時(shí)間的前提下，一項(xiàng)工作的完工期可推遲的時(shí)間FF = minES(緊后工作) EF確定關(guān)鍵路徑案例分析七：軟件項(xiàng)目的時(shí)間管理和成本管理項(xiàng)目背景小張為藍(lán)德公司技術(shù)總監(jiān)，最近接到公司任務(wù)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目，要求小張盡快準(zhǔn)備關(guān)于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)的立項(xiàng)報(bào)告小張粗略估算該項(xiàng)目正常速度下的時(shí)間和成本在第一次項(xiàng)

28、目策劃會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)在第一次項(xiàng)目策劃會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)，具體任務(wù)情況如下第一項(xiàng)任務(wù)：調(diào)研現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺(tái)按正常速度估算完成該任務(wù)需10天，成本15000元允許最多加班情況下，需要7天，成本18750元第二項(xiàng)任務(wù)：制定項(xiàng)目計(jì)劃并提交管理層評(píng)審估計(jì)正常情況下需要5天，成本約3750元加班趕工時(shí)可在3天完成，成本為4500元第三項(xiàng)任務(wù)：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)歷史估計(jì)為15天，成本45000元加班時(shí)約需10天，成本58500元設(shè)計(jì)完成后，有三項(xiàng)工作必須同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā)電子商務(wù)后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)在不加班情況下估計(jì)需10天，成本9000元加班情況下估計(jì)僅需要7天，成本1125

29、0元開(kāi)發(fā)和編碼前臺(tái)網(wǎng)頁(yè)腳本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估計(jì)可在10天完成，成本17500元如果允許加班可縮短2天時(shí)間，成本19500元電子表單控件設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)采用外包方式進(jìn)行，需要7天，外包成本8400元沒(méi)有加班趕工方案整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)集成、測(cè)試約3天，成本4500元，如果允許加班可節(jié)省1天，成本6750元案例問(wèn)題【問(wèn)題1】如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本和時(shí)間是多少？考慮加班，項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間和最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？【解答】需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計(jì)算，根據(jù)關(guān)鍵路徑法（CPM）注意：最短完成時(shí)間路徑并不是加班情況下的最短路徑，而是最長(zhǎng)路徑-關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑： èèèè

30、èè 累計(jì)關(guān)鍵路徑工期，完成項(xiàng)目需43天，累計(jì)成本即項(xiàng)目成本約103,150元累計(jì)關(guān)鍵路徑中加班后的最短時(shí)間，為30天，成本為127,650元【問(wèn)題2】假定調(diào)研其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)需要13天而不是原先估算的10天，項(xiàng)目經(jīng)理小張應(yīng)采取什么行動(dòng)來(lái)保持項(xiàng)目按正常速度進(jìn)行且增加的成本最少？【解答】由于調(diào)研電子商務(wù)平臺(tái)活動(dòng)è在關(guān)鍵路徑上，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目工期延長(zhǎng)3天，因此應(yīng)考慮加班趕工來(lái)保證整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度，為保證項(xiàng)目進(jìn)度，需趕工3天趕工原則是“優(yōu)先考慮趕工費(fèi)率最低的工作”根據(jù)趕工費(fèi)率分析， 活動(dòng)和費(fèi)率最低活動(dòng)只有2天可趕工時(shí)間，還差1天但選擇活動(dòng)趕工1天將導(dǎo)致也需趕工1天活動(dòng)趕

31、工1天的實(shí)際趕工費(fèi)率是1,750元因此，應(yīng)選擇趕工1天，費(fèi)率是1,250元【答案】選擇趕工1天， 趕工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2）【問(wèn)題3】假定老總想在35天內(nèi)完成項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取什么措施達(dá)到預(yù)期要求？在35天完成項(xiàng)目將花費(fèi)的成本是多少？【解答】顯然需要在制定趕工調(diào)整方案，但必須考慮關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的變化導(dǎo)致其他非關(guān)鍵路徑的變化情況，關(guān)鍵路徑上的工期：10+5+15+10+3=43天關(guān)鍵路徑上正常工期43天，需趕工8天（=43-35）根據(jù)趕工費(fèi)率分析，趕工方案為趕工2天，趕工3天，/各趕工2天趕工1天總成本=103,150+750+3750+3500+225

32、0=113,400元趕工2天，趕工3天，/各趕工2天，趕工1天總成本 = 18750+4500+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元案例分析活動(dòng)排序、編號(hào)繪制工程網(wǎng)絡(luò)圖案例分析八：活動(dòng)排序和進(jìn)度控制項(xiàng)目背景藍(lán)德公司承擔(dān)一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)工程項(xiàng)目的實(shí)施，公司系統(tǒng)集成工程師小丁接到任務(wù)后分析了項(xiàng)目任務(wù)，并開(kāi)始進(jìn)行活動(dòng)手工排序小丁分析出活動(dòng)A所需時(shí)間為5天，完成活動(dòng)B所需時(shí)間為6天，完成活動(dòng)C所需時(shí)間為5天，活動(dòng)D所需時(shí)間4天，活動(dòng)C、D必須在活動(dòng)A完成后才能開(kāi)工。完成活動(dòng)E所需時(shí)間為5天，且在活動(dòng)B、C完成后開(kāi)工，活動(dòng)F在活動(dòng)E之后才能開(kāi)始，所需時(shí)間為8天，完成活

33、動(dòng)B、C、D完成后，才能開(kāi)始G、H，所需時(shí)間分別為12天、6天?；顒?dòng)F、H完成后才能開(kāi)始活動(dòng)I、K，所需時(shí)間分別為2天、5天。完成活動(dòng)J所需時(shí)間為4天，只有當(dāng)活動(dòng)G和I完成后才能進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?jù)此畫(huà)出工程施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖案例問(wèn)題【問(wèn)題1】該項(xiàng)目經(jīng)理在制定進(jìn)度計(jì)劃中有哪些錯(cuò)誤？請(qǐng)計(jì)算相關(guān)活動(dòng)時(shí)間的6個(gè)基本時(shí)間參數(shù)？ 錯(cuò)誤 沒(méi)有表現(xiàn)出活動(dòng) G 的前置條件是B、C、D的完成 改正 增加虛活動(dòng) 順推法確定最早開(kāi)始、最早結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目工期29天，逆推法確定最晚開(kāi)始、最晚結(jié)束時(shí)間【問(wèn)題2】項(xiàng)目經(jīng)理于12天檢查時(shí)，活動(dòng)D完成了一半的工作，活動(dòng)E完成了2天的工作，以最早時(shí)間參數(shù)為準(zhǔn)判斷D、E的進(jìn)度是否正常？ 分析

34、 1.由表中分析活動(dòng)D最早完成時(shí)間應(yīng)為9日 ，2.活動(dòng)E最晚時(shí)間應(yīng)為15日 結(jié)論 1.活動(dòng)D已延期，還需2天 ，2.活動(dòng)D實(shí)際完成（12+4/2）=14天完成，延期5天 3.活動(dòng)E在第15天完成，實(shí)際（12+3）=15，進(jìn)度正?！締?wèn)題3】由于D、E、I使用同一臺(tái)設(shè)備施工，以最早時(shí)間參數(shù)為準(zhǔn)，計(jì)算設(shè)備在現(xiàn)場(chǎng)的空閑時(shí)間？【解答】活動(dòng)D、E、I的時(shí)間跨度分析如下，由于使用同一設(shè)備，完成活動(dòng)所需時(shí)間累計(jì)為4+5+2=11天，三個(gè)活動(dòng)最早開(kāi)始與5（活動(dòng)D），最早完成為25日（活動(dòng)I）跨度20，因此設(shè)備閑置累計(jì)9天（20-11） 結(jié)論 1.活動(dòng)D最早完成為第9天，E最早開(kāi)始于第10天，設(shè)備閑置1天2.E最

35、早完成為第15天，I在第23天開(kāi)始，設(shè)備閑置8天【問(wèn)題4】H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時(shí)間延長(zhǎng)為14天，計(jì)算工期延遲天數(shù) 結(jié)論 1.活動(dòng)H延長(zhǎng)導(dǎo)致最早時(shí)間遞延變化，2.最終項(xiàng)目在30天完成3.整個(gè)項(xiàng)目延期1天（30-29）案例分析根據(jù)案例信息，編制項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）案例分析九：項(xiàng)目狀態(tài)分析項(xiàng)目背景某工程項(xiàng)目各個(gè)項(xiàng)目周期預(yù)算如表9-1第8周項(xiàng)目檢查點(diǎn)任務(wù)完成情況如表9-2第8周項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用花費(fèi)如表9-3案例問(wèn)題【問(wèn)題1】根據(jù)上述項(xiàng)目實(shí)際數(shù)據(jù)，計(jì)算該項(xiàng)目每期累計(jì)掙得值？掙得值BCWP=計(jì)劃工作量x預(yù)算定額由表9-1預(yù)算情況和表9-2實(shí)際工作完成情況可計(jì)算出各期掙得值，如表9-4【問(wèn)題2

36、】根據(jù)第8周檢查結(jié)果，預(yù)測(cè)該項(xiàng)目完成的總費(fèi)用和進(jìn)度情況。費(fèi)用偏差 CV = BCWP ACWP = 54 68 = -14進(jìn)度偏差 SV = BCWP BCWS = 54 64 = -10費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo) CPI = BCWP/ACWP = 54 / 68 = 0.79進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo) SPI = BCWP/BCWS = 54 / 64 = 0.84費(fèi)用預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)值 = 總預(yù)算/CPI = 100/0.79 = 126.58進(jìn)度預(yù)測(cè) 預(yù)計(jì)完成時(shí)間 = 計(jì)劃完成時(shí)間/SPI = 12/0.84 = 14.29案例分析十：甘特圖成本分析項(xiàng)目背景某小型項(xiàng)目有4項(xiàng)任務(wù)，圖10-1是這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度安排的甘特圖，預(yù)

37、算在藍(lán)色甘特圖右側(cè)第6周末項(xiàng)目檢查時(shí)各項(xiàng)任務(wù)完成情況如圖10-2所示，圖中紅色甘特圖是項(xiàng)目實(shí)際情況，各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際費(fèi)用如圖中第2列數(shù)據(jù)所示 【問(wèn)題1】根據(jù)第6周檢查所得信息，計(jì)算BCWS、BCWP、CV、SV，預(yù)測(cè)項(xiàng)目完成時(shí)的費(fèi)用和進(jìn)度？【解答1】計(jì)算結(jié)果如圖10-3所示成本和費(fèi)用偏差： CV=BCWP-ACWP SV=BCWP-BCWS計(jì)算結(jié)果如圖10-3所示費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo) CPI=BCWP/ACWP=285/300 = 0.95進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo) SPI=BCWP/BCWS=285 /350 = 0.81費(fèi)用預(yù)測(cè) EAC預(yù)測(cè)值 = 總預(yù)算/CPI = 500/0.95 = 526預(yù)測(cè)值 = ACW

38、P+（總預(yù)算-BCWP）/CPI = 300+(500-285) /0.95 = 526進(jìn)度預(yù)測(cè) 預(yù)計(jì)完成時(shí)間 = 計(jì)劃完成時(shí)間/SPI = 9/0.81 = 11【問(wèn)題2】用圖分析項(xiàng)目的成本情況，即繪制項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用曲線(xiàn)、實(shí)際費(fèi)用曲線(xiàn)和掙值曲線(xiàn)?！窘獯?】首先，進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用（Budg）按時(shí)間分?jǐn)偲浯?，進(jìn)行實(shí)際費(fèi)用（ACWP）按時(shí)間分?jǐn)偟谌M(jìn)行掙得值（BCWP）按時(shí)間分?jǐn)偟玫綀D10-4，據(jù)此繪制掙值曲線(xiàn)用圖分析項(xiàng)目的成本情況，即繪制項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用曲線(xiàn)、實(shí)際費(fèi)用曲線(xiàn)和掙值曲線(xiàn)。案例案例分析十一：項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目背景藍(lán)德公司決定開(kāi)發(fā)一個(gè)保險(xiǎn)管理系統(tǒng)（SMIS），該項(xiàng)目任務(wù)重、進(jìn)度要求緊并且成本要

39、求盡可能節(jié)省。該公司有著豐富的保險(xiǎn)行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理在完成系統(tǒng)分析后，預(yù)計(jì)該軟件規(guī)模約20萬(wàn)行左右，計(jì)劃160天完成項(xiàng)目，平均每天完成1250行代碼，每天項(xiàng)目成本約2000元，為達(dá)到控制項(xiàng)目成本的目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理仔細(xì)記錄了項(xiàng)目組第一階段的工作情況項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在對(duì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，花了10天進(jìn)行部分系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)平均完成代碼設(shè)計(jì)1300行，按項(xiàng)目的設(shè)計(jì)成本，平均每天花費(fèi)2100元案例問(wèn)題【問(wèn)題1】項(xiàng)目在前10天的PV、AC、EV值是多少？判斷該項(xiàng)目照此效率是否能按期完成？是否超出原先預(yù)算？【解答1】掙值分析的關(guān)鍵指標(biāo)： PV=計(jì)劃工作量x預(yù)算定額 ，AC=持續(xù)時(shí)間x實(shí)際日成本 EV=已完成工作量x

40、預(yù)算定額 ，CV=EV-AC，SV=EV-PVPV = 10天x2000元/天 = 20000元AC = 10天x2100元/天 = 21000元EV = 1.6元/行x1300行/天 = 20800元CV = 20800 21000 =-200元項(xiàng)目處于超支狀態(tài)SV = 20800 20000 = 800元項(xiàng)目進(jìn)度提前與計(jì)劃進(jìn)度【問(wèn)題2】根據(jù)項(xiàng)目前10天的數(shù)據(jù)，畫(huà)出項(xiàng)目的掙值圖。根據(jù)前10天開(kāi)工情況，計(jì)算項(xiàng)目完工時(shí)的總預(yù)算（假設(shè)后面的開(kāi)發(fā)仍舊照此進(jìn)度和花費(fèi)），并說(shuō)明原因?！窘獯?】由問(wèn)題1計(jì)算得出結(jié)論，AC>EV>PV CPI=EV/ACCPI=20800/21000=99%EA

41、C=AC+(BAC-EV)/CPI=21000+(1.6x200000-20800)/0.99=323077元【問(wèn)題3】請(qǐng)簡(jiǎn)述針對(duì)項(xiàng)目情況，應(yīng)該采取何種措施既能保證進(jìn)度計(jì)劃，又能保證成本預(yù)算？【解答3】因?yàn)榇嬖贏C>EV>PV，所以可以得出此項(xiàng)目第一階段開(kāi)發(fā)中，效率不高（較低），進(jìn)度較快，投入超前的結(jié)論應(yīng)該采取的措施可以總結(jié)為：降低開(kāi)發(fā)成本，稍微放緩開(kāi)發(fā)進(jìn)度，同時(shí)應(yīng)保證項(xiàng)目質(zhì)量采取抽調(diào)出部分開(kāi)發(fā)人員來(lái)放緩開(kāi)發(fā)進(jìn)度，節(jié)省部分費(fèi)用案例分析從案例來(lái)看，已收集數(shù)據(jù)為“規(guī)?！焙汀百M(fèi)用”數(shù)據(jù)，應(yīng)從成本管理的角度分析問(wèn)題掙值方法是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合控制的一種方法，是測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效、效率的常用

42、方法掙值方法通過(guò)與計(jì)劃完成的工作量、實(shí)際掙得收益、實(shí)際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計(jì)劃執(zhí)行掙值分析有幾個(gè)關(guān)鍵值預(yù)算成本（PV）、實(shí)際成本（AC）、實(shí)現(xiàn)價(jià)值（EV）和完成尚需估算（ETC）掙值方法有四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）成本績(jī)效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）使用掙值方法可以確定該項(xiàng)目開(kāi)工情況（績(jī)效）案例分析十二：項(xiàng)目范圍與需求的質(zhì)量管理項(xiàng)目背景X公司承接了B銀行軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。該公司與B銀行以前有過(guò)長(zhǎng)期的合作，此次項(xiàng)目是一個(gè)與證券業(yè)相關(guān)的新研發(fā)項(xiàng)目，沒(méi)用相同項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，公司同意在沒(méi)有完全確定需求的情況下先進(jìn)行開(kāi)發(fā)，策略是希望在開(kāi)發(fā)過(guò)程中不斷完善項(xiàng)目需求

43、。公司為此項(xiàng)目配備的項(xiàng)目經(jīng)理是張工，三個(gè)程序員參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，B銀行派技術(shù)人員趙工參與項(xiàng)目的需求分析和進(jìn)度監(jiān)督。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期比較順利，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，漸漸暴露出一些問(wèn)題1、項(xiàng)目需求的不確定性導(dǎo)致開(kāi)發(fā)效率很低，比如一個(gè)界面上的小問(wèn)題由于銀行技術(shù)人員趙工的不滿(mǎn)而導(dǎo)致開(kāi)發(fā)進(jìn)度停滯不前；2、由于公司項(xiàng)目組成員和銀行技術(shù)人員缺乏證券相關(guān)知識(shí)，導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)邏輯理解不一致，使得系統(tǒng)的幾個(gè)主要流程存在錯(cuò)誤；類(lèi)似質(zhì)量問(wèn)題不斷出現(xiàn)，導(dǎo)致最終項(xiàng)目嚴(yán)重延期，項(xiàng)目最終暫停案例問(wèn)題【問(wèn)題1】該公司和B銀行同意在不確定需求就投入研發(fā)，這種做法對(duì)軟件質(zhì)量有什么影響？如果這種做法有一定客觀(guān)原因，如何在開(kāi)發(fā)前期彌補(bǔ)？軟件項(xiàng)目的需求決定了項(xiàng)目的功能和目標(biāo)，如果不能在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)行前確定需求，就不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)目標(biāo)不明確就沒(méi)法制定下一階段的工作計(jì)劃沒(méi)有明確的項(xiàng)目計(jì)劃就不能保證項(xiàng)目的質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理也無(wú)從開(kāi)展如果由于時(shí)間等其他客觀(guān)原因?qū)е聼o(wú)法在軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)之前明確需求，可采取以下措施彌補(bǔ)將待定項(xiàng)目分解成幾個(gè)部分、階段開(kāi)發(fā)之前分析、明確一部分需求，然