案例-四川長虹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1、四川長虹企業(yè)開展戰(zhàn)略當長虹2001年中期年報依靠委托理財?shù)仁找娌判颐馓潛p時, 在遲鈍的投資者也明白，長虹已經(jīng)撐不住了，或者說，中國的家 電業(yè)已經(jīng)進入了生死存亡之秋。申報過后，長虹又向集團轉(zhuǎn)讓兩 家公司的股權(quán)，明眼人一下就能看穿：這是長虹為了防止下半年 虧損的無奈之舉。昔日的“彩電大王如今只好靠“炒股等投 資收益來維持生計，著實令人扼腕嘆息。案例介紹四川長虹電器股份，簡稱四川長虹，公司是1988年6月7日由國營長虹機器廠獨家發(fā)起并控股成立的股份制試點企 業(yè)；同年7月29日經(jīng)中國人民銀行綿陽市分行綿人行金1988字第47號文批準，向社會公開發(fā)行人民幣普通股股票3 600萬元。1994年3月11日上

2、市。公司經(jīng)營范圍：視頻產(chǎn)品、視聽產(chǎn)品、 空調(diào)產(chǎn)品、電池系列產(chǎn)品、網(wǎng)絡產(chǎn)品、激光讀寫系列產(chǎn)品、數(shù)字 通訊產(chǎn)品、衛(wèi)星電視播送地面接收設備、攝錄一體機、通訊傳輸 設備、電子醫(yī)療產(chǎn)品、電力設備、安防技術(shù)產(chǎn)品的制造與銷售， 公路運輸，電子商務，高科技風險投資及國家允許的其他投資業(yè) 務等。四川長虹上市后有關(guān)信息匯總整理如下：一、歷年每股收益及有關(guān)情況四川長虹1994 2001年每股收益 單位：元年份19941995199619971998199920002001中期2001每股收益2.972.272.071.710.870.2360.1270.010.041作為一家家電業(yè)的上市公司，與業(yè)內(nèi)其他公司相比不僅

3、要面 對業(yè)內(nèi)的劇烈競爭，還要注意維護自己在二級市場的形象以及顧 及各類股東的投資回報要求。因此，長虹面臨著嚴峻的長短期利 益的痛苦抉擇。從公司的長遠開展角度出發(fā)，長虹產(chǎn)業(yè)需要較大 的轉(zhuǎn)型事實上，長虹這幾年也一直在進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化的實 踐，可如今還是出現(xiàn)了青黃不接，但是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型需要投入大量的資金，而且可能影響企業(yè)的效益，從而影響公司股東的短期利益； 如果太注重公司短期盈利，又會制約公司的長期開展戰(zhàn)略的籌劃 和實施。長虹的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在 19981999年。當時，長虹的盈利能力 已經(jīng)開始下降，整個彩電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)供過于求的局面，彩電上 市公司的凈資產(chǎn)收益率開始下降，而同期，滬深兩市的平均凈資 產(chǎn)收

4、益率在上升。于是彩電板塊對資金的吸引力迅速下降，證券 市場的長線買家在逐步撤退。這也是彩電類上市公司近年來持續(xù) 走熊的一個重要因素。現(xiàn)在輿論一致把矛頭指向價格戰(zhàn)，認為它是導致行業(yè)全面虧 損的第一要因。關(guān)于價格戰(zhàn)，在四川長虹的開展中有三次大的降價：第一次，1989年為了爭取市場而降價。1989年面對“搶購風 后的市場低迷，長虹的決策者們經(jīng)過幾個月的反復權(quán)衡后，斷然 做出了一項在當時驚世駭俗的決定：長虹彩電在全國范圍內(nèi)全面 降價，率先向消費者讓利，每臺讓利幅度為350元。當時國家對 彩電征收特別消費稅，降價可謂是冒違反國家物價政策的風險， 但廠長倪潤峰認為： “在當時， 降價有風險， 但也有時機。

5、 我們想， 國家三令五申堅決控制物價上漲，但沒有控制物價下調(diào)。降價， 老百姓能買得起，國家稅收也不少。所以我們決定沖破壁壘，堅 決降價。此次減價使長虹贏得了開展的空間。第二次， 1996 年為扭轉(zhuǎn)民族彩電業(yè)危機而降價。在 1996 年 許多國外彩電在中國的城市有相當?shù)氖袌龇蓊~，長虹與中國彩電 也面臨很大的壓力。長虹率先大規(guī)模降價促銷曾引起一場席卷全 國的彩電價格大戰(zhàn)，導致市場消費迅速向少數(shù)名牌產(chǎn)品集中，國 內(nèi)彩電廠家數(shù)目“縮水一半。長虹在大屏幕彩電上很快形成了 自己的優(yōu)勢，到 1997年，長虹彩電年產(chǎn)量到達 660 多萬臺，市場 占有率為 35，不僅奠定了其中國彩電龍頭“老大的地位，而 且也打

6、破了某些外國企業(yè)“五年擠垮長虹' '的夢想。正是這一次 降價行為進一步奠定了長虹在彩電行業(yè)的地位。第三次， 1999 年為了優(yōu)化配置市場資源而降價。 1999 年 4 月， 長虹在南京推出了“迎南京解放五十周年長虹彩電傾情大奉獻聯(lián) 合大行動 ，拉開了降價促銷的序幕。長虹彩電13 個品牌的降價幅度從 50 元到 800 元不等。 四川長虹銷售部一位副部長對此次調(diào) 價作出了解釋，認為這次降價有長遠的戰(zhàn)略目標：第一，我國正 在加快進入 WTO 的進程，長虹調(diào)價，是為了能在中國市場上與 外資名牌競爭，盡快推進到世界市場上；第二，可以啟動內(nèi)需， 特別有利于當前農(nóng)村市場的啟動；第三， 19

7、98 年彩電品牌大量涌 現(xiàn)，達近百種之多，許多無技術(shù)、無實力、無生產(chǎn)能力的企業(yè)搞 短期行為，一些企業(yè)大搞科技浮夸風，誤導消費者，使彩電產(chǎn)業(yè) 的開展偏離了規(guī)?；?、集約化開展的軌道，降價將有利于彩電產(chǎn) 業(yè)的快速開展。 但結(jié)合 1998 年中報高額的存貨狀況、 “彩管事件 不難判斷長虹 1999 年的減價是為了消化庫存，是為 1998 年幾個 錯誤決策付出的代價。四川長虹彩電降價在同行引起的連鎖反響，至 2000 年，彩電 業(yè)“限價峰會破產(chǎn)后，更是迎來了全面價格戰(zhàn)，其程度為彩電 價格戰(zhàn)有史以來最為慘烈的一次， 29 英寸超平彩電跌破 1 700 元， 21 英寸普通彩電低于 800 元。價格戰(zhàn)后果在

8、各企業(yè) 2000 年年報 中得到充分表達：長虹每股盈利 0.127 元，比 1999 年下跌 44% ； 康佳每股盈利 0.37元，比1999年下跌58.9%除了價格戰(zhàn)以外，長虹盈利能力下降，還有其他一些原因， 正如倪潤峰在 2001 年 6 月間公開露面說長虹患了“大公司病 ， 可以說局部地解釋了其原因。1 、長虹的組織機構(gòu)長虹的組織機構(gòu)的根本框架在2000 年 5 月調(diào)整以前一直沒有與母公司實行“人、才、物三分開，是“一個班子，兩塊牌子 內(nèi)部的結(jié)構(gòu)是職能制。 2000 年 5 月的改組使母公司與股份公司分 離，在股份公司內(nèi)部實行事業(yè)部制。 2001 年 2 月的再次調(diào)整將母 公司的資產(chǎn)由子

9、公司托管，設立 CEO 及三個執(zhí)行總裁職位，目的 是要突出股份公司，壓縮母公司。公司內(nèi)部仍沿用了 2000 年調(diào)整 的扁平式結(jié)構(gòu)。2、長虹的內(nèi)部管理長虹是參軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型改制過來的， 它的制度標準和紀律嚴格， 且公司一直比擬重視制度的標準和人的鼓勵。屢次在年度業(yè)績報 告中提到工薪制度的改革，例如在 1995 年的中報中提到， “在深 化公司內(nèi)部改革，加強管理上下功夫。上半年公司按照精干、高 效的原那么推動了新的定崗、定員標準。改革了勞動用工、分配制 度。實行靈活的勞動分配形式，努力實現(xiàn)崗位靠競爭、收入憑貢 獻、憑效益， 從而極大地調(diào)動了公司員工的生產(chǎn)積極性。 在 1996 年的年報中提到， “公

10、司以人為本' ，加強以人為中心的管理， 將一大批優(yōu)秀人才充實到生產(chǎn)制造、技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理隊伍中 去，實行以 縱向升遷淘汰，橫向合理流動' 為主的新的人事制 度，在分配制度上，公司根據(jù)員工崗位、風險、技能要求的不同， 分別實行年薪制、計時計件工資制、部門承包制等各種分配形式， 把收入直接同技術(shù)程度、風險大小及公司的經(jīng)營狀況相結(jié)合，充 分表達技能要求的不同， 充分表達按勞分配的原那么。 而到了 1998 年、 1999 年，公司提出了企業(yè)文化和凝聚力、向心力的問題。長虹自己認為其管理特征是“ 以人為本，剛性的制度，友情 的鼓勵 。但從長虹緩慢的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設，從技術(shù)人才的

11、流失的現(xiàn)實來看， “有情的鼓勵并不是很到位，以致長虹在 16 年后還未產(chǎn)生一個有力的總經(jīng)理，仍要倪潤峰出來統(tǒng)領(lǐng)全局。3、長虹的技術(shù)力量 由于內(nèi)部制度和地域的影響，長虹的人才有一定的流失，但 長虹軍工企業(yè)的底子和多年的技術(shù)積累和對研發(fā)的重視，使長虹 在彩電的生產(chǎn)技術(shù)和芯片、關(guān)鍵部件等方面都處于國內(nèi)的領(lǐng)先地 位。在 20 世紀 90 年代初，長虹依靠歷史上的技術(shù)儲藏，逐漸形 成了很高水平的仿制改良型技術(shù)能力。 早在 1965 年長虹機器廠已擁有一支近 500人的科技隊伍占職20%，總數(shù)212，并設有研究所，這在當時中國工業(yè)企業(yè)中是罕見的。在這種根底上，80年代末長虹集中科技力量投入對引進生產(chǎn)線的仿

12、制與改良上，終 于獲得在中國同行中獨特的能力。而進入企業(yè)開展的高速成長期后，精力集中于生產(chǎn)和銷售， 但研發(fā)的投入始終得到關(guān)注，每年的投資中根本都有對技改的投 資和對新產(chǎn)品的開發(fā)投資。長虹還與微軟、東芝、松下、斯高柏、 NEC等九個公司和研究機構(gòu)成立了九個國際研究聯(lián)合實驗室。它 對數(shù)字電視的技術(shù)儲藏早在1995年開始，是國家關(guān)于數(shù)字電視標準制定的三個單位之一。而對長虹的技術(shù)最有說服力的是，在連年的降價風波中，長 虹的彩電自1986年至今的國家質(zhì)監(jiān)局歷次質(zhì)量抽查中均為合格， 中國質(zhì)量檢驗協(xié)會向長虹公布了?國家產(chǎn)品質(zhì)量權(quán)威監(jiān)督抽查歷 次合格企業(yè)?證書。另外，在2000年長虹繼成功實施 CIMS系統(tǒng)以

13、后，又上線了 ERP系統(tǒng)。2001年，長虹的“精顯王、“背投王背投影彩電通 過國家級技術(shù)鑒定，使公司的生產(chǎn)和業(yè)務流程有了很大的提升。4、長虹的經(jīng)營理念長燈公司在歷年的中報和年報中披露的工作方案中，工作重點見下表：、午重點產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品銷售財務人力內(nèi)部多元規(guī)模開發(fā)質(zhì)量資源管理化1994VVV1995VVVVV1996VVVV1997VV1998VVVV1999VVVV2000VVVV2001VVVVVV長虹公司在上市以后，一直按“科技領(lǐng)先、優(yōu)質(zhì)、低耗、信譽 至上、立足西南、挺進全國、走向世界的經(jīng)營宗旨，以“創(chuàng)世 界名牌為中心，即使是在1998年公司銷售受到相當壓力時，長虹公司的經(jīng)營重心也一直是按其

14、對名牌的定義和闡釋，著重“數(shù)量和質(zhì)量。1998年開始，長虹面對市場的變化開始轉(zhuǎn)換市場觀 念，建設自己的營銷網(wǎng)絡，并在1998年的年報中明確提出了企業(yè)文化建設的方案。2001年3月發(fā)布的公告中提出了確立以“高科技造福人類的企業(yè)宗旨和“科技領(lǐng)先，速度取勝的經(jīng)營理念。2001年中報中提出按照“合理配置資源，有效發(fā)揮優(yōu)勢，提升品 牌形象，提高核心競爭力的總體思路，努力實現(xiàn)“ 走出低谷，再創(chuàng)輝煌的經(jīng)營方針。2001年年報提出，2002年確定為公司的 “質(zhì)量、利潤年。5、長虹的產(chǎn)品戰(zhàn)略在 1998 年以前，長虹一直執(zhí)行的是獨生子女戰(zhàn)略：與其多生多養(yǎng)，大家都過不好，不如少生優(yōu)育。在有限的條件下，長虹并 沒有

15、盲目上馬搞“多元化 ，沒有在沿海地區(qū) " 開窗口，沒有去外 國辦企業(yè)，而是集中精力通過引進吸收開發(fā)創(chuàng)新，在彩電的開發(fā) 和生產(chǎn)上使自己一直處于國內(nèi)領(lǐng)先地位， 積累了豐富的資金、技 術(shù)和管理人才之后 ，才開始涉足其他領(lǐng)域。但時機是不等人的， 在長虹的主導產(chǎn)品彩電于 1997 年進入國內(nèi)市場的飽和期以 后，長虹對農(nóng)村市場的購置力的過高估計，進一步延緩了公司開 發(fā)海外市場和城市高端市場的時機，公司至 1998 年一直一蹶不 振。1998 年以后，公司提出了“ 航空母艦戰(zhàn)略 。一是在彩電的 技術(shù)、設備、生產(chǎn)能力上加大投入、逐步形成自我配套體系，千 方百計增強自配能力，全力以赴降低產(chǎn)品本錢，走規(guī)

16、模經(jīng)濟之路， 創(chuàng)最正確規(guī)模效益；二是在條件成熟時向相關(guān)領(lǐng)域擴張，高起點大 規(guī)模地投入，不斷豐富長虹的產(chǎn)品系列，以降低經(jīng)營風險，形成 龐大的航空母艦陣容。但是公司的投資除了電池工程外， 缺乏對新的利潤增長點的 戰(zhàn)略布置，從公司在 1999 年的配股資金投向的改變，足見公司對 新形勢、新問題的思考是不充分的。到 2001 年初，倪潤峰總裁重 新上任以后才制定了?長虹“十五戰(zhàn)略規(guī)劃? ，確定了長虹應該 是全球信息家電主要提供商之一的戰(zhàn)略定位； 對公司的信息家電、 關(guān)鍵器件、 I T 業(yè)等產(chǎn)業(yè)進行了規(guī)劃。但是這次戰(zhàn)略定位和實施能 否帶動長虹走出低谷，完成企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，還需要制度和管理 的配合。、歷年

17、資本結(jié)構(gòu)情況單位：萬元19941995199619971998199920002001資產(chǎn)負債率%4252.4157.2846.5441.82320.6327.70流動負債139471335860659620779409783888385107350486463939短期借款012285223309424781611530023798285008500應付票據(jù)9360010720324625825463450316213717075017243212長期借款1 0003001 4001 7183 60060000總負債14003933351665774978049779180238608434

18、8705464796長期負債占負債比例%0. 710. 090. 210. 220 . 450. 160. 000. 00銀行信用資金占負債比例%686974647942301 . 83銀行信用占總 資產(chǎn)比例%30364230331060 . 48三、歷年投資情況單位；萬元工程名稱工程投資方案實際投資工程進度備注1995年8月配股數(shù)字彩電20 0005 000.4階段性完工在以后的報告中未提及衛(wèi)星接收機1 500257已完工1996年完成行輸出4 0003 545已完工1996年完成印制板3 8003 144.7已完工1996年完成高頻器件5 0002 649.8已完工1996年完成彩電技改1

19、6 60016 191.8已完工1996年完成補充流動資金011815.74小計42604.471997年8月配股紅太陽1號 工程一一大 屏幕技術(shù)改 造工程l 500131 453已完工印刷電路板(PCB)二期技術(shù)改造37 00032 320已完工回掃變壓器(FBT)- 期技術(shù)改造18 55017 755已完工出口基地建設30 00024 054已完工吉林、江辦小計205 5821999年8月 配股(實際募 集資金比計劃 198 721.7萬兀少，實際募集資金171142.1萬元)數(shù)宇規(guī)頻網(wǎng)絡產(chǎn)品16 449.2更改配股資金使用方案已完工更改數(shù)字通訊工程9 226.4收購大股東資產(chǎn)：空調(diào)、數(shù)字視聽、激光讀寫及網(wǎng)絡產(chǎn)品：131 812.29激光讀寫系列產(chǎn)品21 328技術(shù)中心實驗室及中試線54 708.7數(shù)字網(wǎng)絡投影電視：1 270 . 8正在實施更改綠色環(huán)保電池工程無汞堿錳電池31 990.228 139已完工鎳氫電池26 302.3未實施市場網(wǎng)絡建設38 716.99 603已完工小計198 721.7170 825.09募集資419 011.56金總計非募集資金投資聯(lián)通、金峰通信5 0001994 年花垓工業(yè)園3 050.451998、1999 年實施彩電1 200刀擴能1 4761998、1999 年實施彩電配