美的集團j鄭曉春

1、美的集團內(nèi)部控制研究報告J10031320鄭曉春評分一二三四總分目錄中文摘要第一部分 公司背景介紹 -1第二部分 美的集團內(nèi)部控制五要素分析 - 22.1內(nèi)部環(huán)境分析 -2 2.1.1組織架構(gòu)-2 2.1.2發(fā)展戰(zhàn)略-42.1.3人力資源-52.1.4社會責(zé)任-62.1.5企業(yè)文化-62.2風(fēng)險評估分析 -72.2.1風(fēng)險識別-72.2.2風(fēng)險點應(yīng)對與把控分析-72.3控制活動 -82.3.1不相容職務(wù)分離控制-82.3.2授權(quán)審批控制-92.3.3會計系統(tǒng)控制-102.3.4財產(chǎn)保護控制-102.3.5預(yù)算控制-112.3.6運營分析控制-112.3.7績效考評控制-122.3.8合同控制-

2、132.4信息與溝通 -132.4.1內(nèi)部信息傳遞-132.4.2信息系統(tǒng)-142.4.3溝通-142.5內(nèi)部監(jiān)督 -152.5.1內(nèi)部監(jiān)督的機構(gòu)與職責(zé)-152.5.2內(nèi)部監(jiān)督的程序與方法-15第三部分 美的集團內(nèi)部控制不足及相關(guān)建議 -163.1美的集團內(nèi)部控制不足 -16 3.1.1戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險-163.1.2缺少合同控制-16 3.1.3內(nèi)部控制執(zhí)行上的缺陷-163.2相關(guān)建議 -17 3.2.1發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對-17 3.2.2加強合同控制-173.1.3強化內(nèi)部控制的執(zhí)行與制度建設(shè)-17第四部分 總結(jié)- 18參考文獻- 18摘 要隨著我國改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟體制的不斷完善

3、，金融危機也隨之而來，在當(dāng)今激烈的市場競爭情況下，美的集團不斷發(fā)展自身實力的同時，也要做好企業(yè)內(nèi)部的控制管理工作。做好內(nèi)部控制管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最有效途徑，也是企業(yè)盈利穩(wěn)定的最有效的基礎(chǔ)。本文從內(nèi)部控制著手，通過理論結(jié)合實際來分析美的集團的內(nèi)部控制現(xiàn)狀的內(nèi)部控制五個要素，進一步深入分析美的集團在內(nèi)部控制方面存在的問題，并提出積極有效的意見與對策。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制，內(nèi)控現(xiàn)狀，內(nèi)部控制五要素，存在問題及建議與對策美的集團內(nèi)部控制研究報告第一部分 公司背景介紹 美的集團（股票代碼：000333）創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團，旗下?lián)碛忻赖碾娖鳎⊿Z000527）、

4、小天鵝（SZ000418）、威靈控股（HK00382）等三家上市公司。    1980年，美的正式進入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。目前，美的集團有員工15萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌、安得、正力精工等十余個品牌。集團在國內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山及江門；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等16個生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6個國家建有生產(chǎn)基地。 主要家電產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、微波爐、風(fēng)扇、洗碗

5、機、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機、飲水機、熱水器、空氣能熱水機、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機、凈水設(shè)備、空氣清新機、加濕器、灶具、消毒柜、整體家居、照明等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設(shè)有60多個海外分支機構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)。 美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀(jì)以來，年均增長速度超過35%。  

6、  2011年，美的集團整體實現(xiàn)銷售收入達1400億元，其中外銷銷售收入達64億美元。    2012年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達到611.22億元，名列全國最有價值品牌第5位。2011年9月，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會評出的2011年“中國企業(yè)500強”中，美的集團名列第70位。    在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻，截至2011年底，美的集團為社會公益事業(yè)累計捐贈超過5億元，2011全年納稅總額超過66億元。展望未來，美的將繼續(xù)堅持有效、協(xié)調(diào)、健康、科學(xué)的發(fā)展

7、方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。擁有健康的財務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并初步具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力，以企業(yè)整體價值最大化為目標(biāo)，進一步完善企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式，提升全球競爭能力。集團力爭到2015年成為世界級的、具有全球競爭力的友愛型企業(yè)集團。第二部分 美的集團內(nèi)部控制五要素分析 2.1 內(nèi)部環(huán)境分析2.1.1.組織架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)。（一）、治理結(jié)構(gòu)： 美的集團不斷完善和規(guī)范公司內(nèi)部控制的組織架構(gòu)，確保了公司股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)的操作規(guī)范、運作有效，維護了投資者和公司利益。目前，本公司的內(nèi)部控制體系

8、由公司決策層、綜合管理層、事業(yè)部、經(jīng)營單位等四級架構(gòu)構(gòu)成。 決策層包括公司股東大會和董事會，股東大會是公司的決策機構(gòu)，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。董事局是公司的常設(shè)決策機構(gòu)，向股東大會負(fù)責(zé)。董事局對股東大會負(fù)責(zé)，依法行使公司的經(jīng)營決策權(quán)。董事局由九名董事組成，設(shè)董事長一人，副董事長二人，董事會負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，制定公司經(jīng)營計劃和投資方案、財務(wù)預(yù)決算方案，制定基本管理制度等。董事會內(nèi)部按照功能分別設(shè)立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬考核等四個委員會，審計委員會是公司內(nèi)部控制監(jiān)督機構(gòu)。審計委員會由三名董事組成，其中獨立董事 2 名

9、，審計委員會負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。 綜合管理層包括經(jīng)營管理部、財務(wù)管理部、人力資源部、海外市場部、審計監(jiān)察部、證券部、研究院、IT 管理部等八大功能性管理事務(wù)部門，負(fù)責(zé)配合公司首席執(zhí)行官（CEO）統(tǒng)籌指揮、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督公司的內(nèi)外綜合管理事務(wù)。 公司下設(shè)中國營銷總部、國際事業(yè)部、家用空調(diào)國內(nèi)、海外事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、資源調(diào)配、渠道管理等工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權(quán)力，向公司董事會和首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，同時接受綜合管理

10、層的監(jiān)督和控制。 各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運作，其內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、行政等管理部門和崗位，實施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，管理公司日常事務(wù)。 公司職能部門對各事業(yè)部的相應(yīng)對口部門進行專業(yè)指導(dǎo)、監(jiān)督及支持。（二）、內(nèi)部機構(gòu)： 從1968年至今，美的集團經(jīng)歷了多次組織架構(gòu)變動，根據(jù)不同時期階段的戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)也隨之變化，主要分為創(chuàng)業(yè)階段的不完善的組織結(jié)構(gòu)、單一業(yè)務(wù)時期的直線職能制結(jié)構(gòu)、相關(guān)多元化時期的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和不相關(guān)多元化時期的事業(yè)部制的再度改造這四大組織架構(gòu)的變化。 1997年美的進行了事業(yè)部改造，成立了5個事業(yè)部:空調(diào)事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部、家庭電器事業(yè)部、廚具事業(yè)部

11、、電機事業(yè)部，而且各個事業(yè)部擁有其自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，體現(xiàn)了事業(yè)部制的“集中決策，分散經(jīng)營“的原則。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合，既有分散的事業(yè)部，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的總部，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。事業(yè)部制改造初見成效，使得美的集團在各個產(chǎn)品的銷售量上有明顯的增長。 在不相關(guān)多元化時期的事業(yè)部制改革中，美的集團對其現(xiàn)有的事業(yè)部制M型架構(gòu)進行改造和提升，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作上，領(lǐng)導(dǎo)層可以不直接參與具體的生產(chǎn)銷售工作，只對企業(yè)的

12、整體經(jīng)營進行規(guī)劃與控制。今年美的集團再一次調(diào)整其組織架構(gòu)，將組織架構(gòu)進行扁平化調(diào)整，“美的集團-二級產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)品事業(yè)部-專業(yè)公司”的四級架構(gòu)，管理層已經(jīng)消減掉“二級集團，決策層希望以組織結(jié)構(gòu)的扁平化來應(yīng)對環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)。同時美的集團創(chuàng)始人何享健徹底交權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人，這一組織架構(gòu)的調(diào)整意味著去除家族企業(yè)化為達到對企業(yè)公開公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促進企業(yè)經(jīng)營效率的提升。美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的啟示： 美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進行結(jié)構(gòu)的變革到到為強化競爭力而主動地、有意識去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，

13、正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。1、企業(yè)要隨著社會經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景、市場的需求、外部效益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷進行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有機會得到發(fā)展。2、良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢的保證。3、在不斷變動的經(jīng)濟、技術(shù)與文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過對其內(nèi)、外組織形式進行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。  4、在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不應(yīng)該局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實踐出發(fā)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進行有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要求又非常簡單可行。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織

14、結(jié)構(gòu)去完成才能起作用。實踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。數(shù)據(jù)來源：卓企網(wǎng)圖 2-1 美的集團2012年組織架構(gòu)2.1.2.發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位，是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南，也是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。美的集團近日公布了2011-2015年的發(fā)展規(guī)劃，其主要的戰(zhàn)略是繼續(xù)保持規(guī)模化增長，將拓展以家電為核心的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，加快對海外市場開拓。針對有關(guān)分析認(rèn)為美的集團要在2015年實現(xiàn)2000億元銷售目標(biāo)過高，美的電器董事長兼CEO方洪波回應(yīng)，目前公司

15、已經(jīng)實現(xiàn)1000億元銷售都是不包含稅的收入，這證明公司有實力。此外，公司在未來的五年將繼續(xù)保持規(guī)模化增長的優(yōu)勢，一是拓展以家電為核心的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并加大產(chǎn)品調(diào)整，二是加快對海外市場開拓，三是加大在國內(nèi)三四線城市銷售力度。在未來5年，美的集團將發(fā)展房地產(chǎn)、物流與照明產(chǎn)業(yè)、適度切入金融與投資領(lǐng)域，拓展新能源家電、信息化家電、健康類家電、冷凍藏、樓宇智控、智能家居、LED照明等領(lǐng)域；并加大對變頻技術(shù)、熱泵技術(shù)、太陽能混合動力等技術(shù)投入，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推進直流變頻空調(diào)、滾筒洗衣機、多門及對開冰箱、熱泵熱水器、多聯(lián)機、大型中央空調(diào)。其中，海外市場和三四級市場被認(rèn)為是未來5年美的集團拓展的

16、重點領(lǐng)域。經(jīng)營利潤率將成為經(jīng)營和考核的核心指標(biāo)，不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量和品質(zhì)可靠性，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的毛利水平；深入推進組織機制變革，提升組織的經(jīng)營能力和管理效率，降低企業(yè)運營成本，降低費用率，降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)盈利能力的持續(xù)提升。通過落實領(lǐng)先策略，提升產(chǎn)品力，建立產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；通過推動效率驅(qū)動策略，構(gòu)建新的系統(tǒng)成本優(yōu)勢；堅持全球經(jīng)營策略，加大自有品牌拓展，穩(wěn)步推進國際化。美的集團各業(yè)務(wù)部門在日常工作中注意整合內(nèi)外部信息、競爭情報資源，分析制冷家電各階段戰(zhàn)略與經(jīng)營的重 點的影響，為決策層提供有價值的競爭戰(zhàn)略決策支持和企業(yè)贏利模式改進建議。公司發(fā)展戰(zhàn)略確定后，成為公司戰(zhàn)略企劃項目下達、重要管

17、理政策修訂的重要依據(jù)。美的集團根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營企劃的階段性目標(biāo)與實施推進計劃，對相關(guān)策略與行動計劃的實施情況進行評審，分析對整體經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略實施的影響，以及是否需要進行調(diào)整。2.1.3.人力資源 美的前任總裁何享健提出的口號是：“寧愿放棄100萬銷售收入絕不放過一個有用的人才。”美的集團在人才選用方面堅持“唯才是舉、任人唯賢”的用人選人原則，將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)；公司高度重視對員工的培訓(xùn)，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長，同時綜合采用職位評價系統(tǒng)和360度考核等績效管理及考核體系作為人力資源評價的重要依據(jù)，將員工的績效與其薪酬收入直接掛鉤；公司根據(jù)實際

18、制定了一系列規(guī)章制度，對人員錄用、員工培訓(xùn)、辭退與辭職、工資薪酬、福利保障、績效考核、晉升與獎懲等進行了詳細(xì)規(guī)定，不斷提升員工素質(zhì)；公司制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策的同時，積極創(chuàng)造適合人才競爭和發(fā)展的企業(yè)文化氛圍，繼續(xù)堅持“以人為本”的人才理念，為高素質(zhì)人才提供發(fā)揮才智、實現(xiàn)價值的平臺的機會，不斷增強企業(yè)的凝聚力。 同時美的做到對于人力資源控制制度設(shè)計，有具體詳細(xì)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)管理制度，分為總則、培訓(xùn)職責(zé)、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)體系、培訓(xùn)項目實施、培訓(xùn)計劃培訓(xùn)效果估計、培訓(xùn)費用、培訓(xùn)講師管理、培訓(xùn)總結(jié)和培訓(xùn)紀(jì)律十個部分。建立“能者上，庸者下”的用人機制，做到不僅發(fā)揮人才的作用

19、，還做到對于人才自身能力的培養(yǎng)。這樣避免了人才的流失、經(jīng)營效率的低下或關(guān)鍵技術(shù)的泄漏，降低了在人力資源管理方面的風(fēng)險。 美的集團全套的人力資源控制制度共114份文檔，為公司營造科學(xué)、健康、富有活力的人資源環(huán)境，其內(nèi)容包括招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、休假管理和離職管理等，由公司人力資源部門負(fù)責(zé)制定相關(guān)細(xì)則并負(fù)責(zé)具體實施和改善。2.1.4 社會責(zé)任 在國際金融危機的影響下，低碳經(jīng)濟公司承載了全球經(jīng)濟復(fù)蘇期望，美的電器作為中國家電企業(yè)的龍頭企業(yè)在國內(nèi)大力推廣變頻空調(diào)普及，2009年美的變頻空調(diào)居政府節(jié)能采購的首位；同時公司在經(jīng)濟危機的情況下并未減少對節(jié)能科研等方面的投入，反而繼續(xù)加大對科研及科研人

20、才方面的投入。 除此之外，美的集團以為人類創(chuàng)造美好活動作為美的的社會責(zé)任價值觀，關(guān)注顧客、員工、股東、合作伙伴等各方面的需求和權(quán)益，為之提供創(chuàng)新科技和人性化的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善生活質(zhì)量，為人類生活創(chuàng)造和諧美好環(huán)境。以綠色經(jīng)營、責(zé)任美的為美的的社會責(zé)任經(jīng)營方針，恪守誠信和承諾，為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，專注于企業(yè)的環(huán)境友好發(fā)展和負(fù)責(zé)任發(fā)展。在美的集團的社會責(zé)任報告中，對社會貢獻CSR分為產(chǎn)品質(zhì)量保證、員工關(guān)懷、對經(jīng)濟就業(yè)的貢獻、致力于對人類生活的改善和社會公益五個部分，其中的社會公益部分美的集團每年在各個項目上的捐款額超過超過1000萬元，總額達到8500萬元，在家電企業(yè)保持前列。美的不僅

21、僅積極參與社會公益捐款事業(yè)，還做到對消費者、各個合作伙伴負(fù)責(zé)任，對環(huán)境保護負(fù)責(zé)任，對此有嚴(yán)格的管理控制，每年都有對于本年度的社會責(zé)任落實的規(guī)劃與預(yù)算。由此可見美的集團做到了對于社會責(zé)任的控制。2.1.5 企業(yè)文化 公司以“為人類創(chuàng)造美好生活，為客戶創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造利潤不，為社會創(chuàng)造財富”為使命，關(guān)注顧客、股東、合作伙伴、環(huán)境、社會等各方面的需求和權(quán)益，并為之提供創(chuàng)新科技和人性化的產(chǎn)品和服務(wù)，將生命、安全、遵法、發(fā)展放在第一位，加強與相關(guān)利益方的溝通和協(xié)同，為社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展而努力。公司追求為顧客提供100%滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，預(yù)防和杜絕發(fā)生對顧客權(quán)益的重大損害；公司致力成

22、為員工100%滿意的最佳雇主，為員工生活和職業(yè)提供有競爭力的發(fā)展環(huán)境；公司推行生態(tài)設(shè)計和清潔生產(chǎn)，持續(xù)挑戰(zhàn)節(jié)能減排極限，致力創(chuàng)建綠色企業(yè)組織；公司積極承擔(dān)社會責(zé)任，堅持為社會、股東和合作伙伴創(chuàng)造價值。 但是美的集團在企業(yè)文化上還是有很大一部分缺失的，并且并沒有將企業(yè)文化灌輸?shù)矫恳粋€員工身上，導(dǎo)致這幾年的美的集團核心技術(shù)不足，企業(yè)文化不夠健康，這樣也就導(dǎo)致了一系列的問題的出現(xiàn)。在最后的美的集團內(nèi)控不足與相關(guān)建議中，我會再進一步的分析其在內(nèi)部環(huán)境的企業(yè)文化中所存在的問題和應(yīng)該努力解決的方向。2.2 風(fēng)險評估分析企業(yè)內(nèi)部管理是風(fēng)險管理的重要組成部分，是針對企業(yè)內(nèi)部的可控風(fēng)險的有效防范體系，當(dāng)然對于風(fēng)

23、險點的把控也成為了企業(yè)內(nèi)部控制的重中之重。以下為近幾年的美的集團對于其風(fēng)險點的識別、分析及應(yīng)對。在COSO模型中，它們之間的關(guān)系是相輔相成的。2.2.1.風(fēng)險識別 美的集團建立風(fēng)險預(yù)警體系來開展專項風(fēng)險評估項目，著重研究影響公司經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)外部因素，定期上報行業(yè)分析數(shù)據(jù)、季度市場形勢分析和專題報告等，協(xié)助公司管理層對房地產(chǎn)市場及其發(fā)展趨勢進行分析判斷，公司據(jù)此對可能影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的各種內(nèi)部外部風(fēng)險加以分析、識別、跟蹤、評估，及時提出應(yīng)對風(fēng)險和行業(yè)形勢變化的策略措施。公司內(nèi)審及相關(guān)職能部門對公司總部及各子公司的主要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和內(nèi)控測試，并針對所發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險及內(nèi)控缺陷提出改善建

24、議。 為達到在風(fēng)險事故發(fā)生之前，認(rèn)識各種等閑事故、分析風(fēng)險事故的潛在原因。美的集團建立風(fēng)險預(yù)警體系還通過對于通用預(yù)警指標(biāo)集、專用預(yù)警指標(biāo)集、部門級風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)、崗位級風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)來將各個部門細(xì)化，同時當(dāng)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)到達一定的數(shù)值時就能夠及時提醒各部門其某個生產(chǎn)、銷售或財務(wù)環(huán)節(jié)可能會發(fā)生風(fēng)險，需部分及時提出一定的解決方案來來降低風(fēng)險。 美的的風(fēng)險識別的過程為當(dāng)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)達到一定的預(yù)警指標(biāo)值時就發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時調(diào)查造成風(fēng)險的因素，同時減少風(fēng)險因素增加的條件來降低風(fēng)險進一步增加擴大的可能性。美的集團這種重視風(fēng)險的措施是有效規(guī)避風(fēng)險的前提，使得美的集團各個環(huán)節(jié)和部門的風(fēng)險相對有所控制。只有把風(fēng)險點都

25、是別出來才能有解決或降低的這個風(fēng)險的可能性，對此美的集團的風(fēng)險預(yù)警體現(xiàn)能夠做到對于風(fēng)險點識別的作用。2.2.2.風(fēng)險點的應(yīng)對與把控分析 公司建立了專門的風(fēng)險管理委員會，董事會風(fēng)險管理委員會是董事會設(shè)立的專門工作機構(gòu)，在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)獨立行使職權(quán)，并直接向董事會負(fù)責(zé)。主要負(fù)責(zé)對財務(wù)公司風(fēng)險管理、內(nèi)部控制狀況進行研究并提出建議。通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進行事前防范和事中控制，對財務(wù)公司跨部門的重大風(fēng)險管理與內(nèi)部控制事項進行協(xié)調(diào)和處理，審議財務(wù)公司風(fēng)險管理的總政策、程序。公司采用定量及定性相結(jié)合的方法進行資金狀況、資產(chǎn)管理、運營管理等內(nèi)部風(fēng)險因素進行收集研究，為管理層制訂風(fēng)險

26、應(yīng)對風(fēng)險分析及評估，對經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭、資源供給等外部風(fēng)險因素以及財務(wù)狀策略提供依據(jù)。 針對風(fēng)險識別及評估后發(fā)現(xiàn)的不同風(fēng)險，公司管理層按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營風(fēng)格，根據(jù)風(fēng)險承受能力及風(fēng)險偏好的不同，分別制定具有針對性的風(fēng)險應(yīng)對方式。此外，公司組織專門人員參加風(fēng)險管理培訓(xùn)，向全體員工普及風(fēng)險管理知識和相關(guān)管理方法，建立風(fēng)險管控的文化氛圍，為公司全面風(fēng)險管理工作的深入開展打好基礎(chǔ)。 目前美的電器的風(fēng)險點主要分布在戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、營運風(fēng)險三個方面 戰(zhàn)略風(fēng)險包括多品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品高端化風(fēng)險和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險。在美的開展多品牌戰(zhàn)略的同時，美的防范各個品牌定位交叉或模糊不清的情況。其次就是由

27、于擴張各個產(chǎn)品系列的品牌而引起的資源共享與整合的風(fēng)險，對此美的集團還未有具體的控制風(fēng)險的措施存在一定的風(fēng)險性。 美的的市場風(fēng)險在于原材料價格變動和人民幣匯率的波動。對于原材料和匯率的波動引起的成本問題，美的通過進一步完善供應(yīng)鏈整合與機制建設(shè)，加強資源協(xié)同，深化與關(guān)鍵性資源供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 在營運風(fēng)險把控上，美的集團有風(fēng)險控制制度來降低風(fēng)險的發(fā)生概率及風(fēng)險所帶來的影響。從美的集團與美的集團財務(wù)有限公司之間有具體的關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險控制制度實施細(xì)則中，我發(fā)現(xiàn)有對于庫存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款有具體的風(fēng)險控制條例，有效地做到對于財務(wù)風(fēng)險上面的把控。 因此對于戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、營運風(fēng)險三個方面的風(fēng)險把控

28、對于美的集團的可持續(xù)發(fā)展有著十分重大且重要的影響。2.3 控制活動美的集團在事業(yè)部制的管控模式下，以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向，持續(xù)加強對控股子公司的專業(yè)化管理和內(nèi)部控制，建立健全內(nèi)控管理制度，細(xì)化各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制活動的監(jiān)控。2.3.1.不相容職務(wù)分離控制 美的集團對于各項業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)進行了必要的分析和梳理，并實施了相應(yīng)的分離措施，形成在各項業(yè)務(wù)的分工及流程上各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機制。 美的在經(jīng)營管理中，為防止錯誤或舞弊的發(fā)生，在采購、銷售、財務(wù)管理等環(huán)節(jié)均進行了職責(zé)劃分，交易的批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄以及維護，保管相關(guān)的資產(chǎn)及交易執(zhí)行的各個步驟分別指派給不同的個人或部門。在銷

29、售過程中，授權(quán)與執(zhí)行、考核與基礎(chǔ)資料的提供、負(fù)責(zé)實物的部門與調(diào)撥實物的部門都由不同的部門執(zhí)行，有效地防止了銷售環(huán)節(jié)的舞弊和不法、不正當(dāng)、不合理行為的發(fā)生。不相容職務(wù)分離的控制的核心在于內(nèi)部牽制，在美的集團中我們可以看到對于企業(yè)庫存材料上，美的嚴(yán)格要求庫存材料的采購人、保管人甚至是領(lǐng)用人絕對不能為同一人，以此來防范來自于企業(yè)內(nèi)部的隱患，避免實物與賬面不對的情況出現(xiàn)。2.3.2.授權(quán)審批控制 采用“事業(yè)部制”的管理模式，采取逐級授權(quán)、分權(quán)、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的授權(quán)管理方法。通過公司制定的規(guī)范詳盡的分權(quán)手冊，公司各項需審批業(yè)務(wù)均有明確的審批權(quán)限及流程，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任

30、。由于美的集團在創(chuàng)業(yè)至發(fā)展階段都是以家族成員來管理的，但是近幾年開始創(chuàng)始人何享健一步步的突出美的的管理決策層，開始由職業(yè)經(jīng)理人來打理美的集團。美的的內(nèi)部也有著許多的變動，在授權(quán)審批方面，美的集團分權(quán)手冊分為集團戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，規(guī)章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務(wù)管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產(chǎn)制造與技術(shù)，市場營銷，總務(wù)，研究開發(fā)及科技與知識產(chǎn)權(quán)管理，審計監(jiān)察、其它等十四大類共217次分類對涉及經(jīng)營、管理的各項工作決策權(quán)限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細(xì)的規(guī)定。分權(quán)手冊規(guī)定了美的權(quán)力運作體系的具體分工，規(guī)定了集團內(nèi)部事務(wù)的提案權(quán)、審核權(quán)、會見

31、權(quán)、審批權(quán)和備案權(quán)等負(fù)責(zé)主體，都非常明確地制定了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門或負(fù)責(zé)人。任何一個級別的管理平臺對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)利，相關(guān)負(fù)責(zé)人對職權(quán)范圍內(nèi)的事情有全部的決定權(quán)。這樣使得美的集團將最重要的決策權(quán)保留在集團總部，達到用權(quán)有度的目標(biāo)，設(shè)計好主要的運營活動、流程和負(fù)責(zé)人，不包羅萬象但十分清晰。在運營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門，在相應(yīng)的部門內(nèi)就可以了，省去了很多不必要的麻煩，節(jié)約了上通下達的繁瑣成程序。 隨著美的集團事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團又派生出了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產(chǎn)集團等，美的集團的分權(quán)規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細(xì)化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)

32、動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”；而對分權(quán)規(guī)范手冊的內(nèi)容又可歸納為以下“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住”。2.3.3.會計系統(tǒng)控制 公司設(shè)置了財務(wù)管理部，負(fù)責(zé)編制公司年度預(yù)算、會計核算、會計監(jiān)督、資金管理等工作。財務(wù)管理部由財務(wù)經(jīng)理、會計、出納等人員組成，均具備相關(guān)專業(yè)素質(zhì)，崗位設(shè)置貫徹了“責(zé)任分離、相互制約”的原則。 按照財政部發(fā)布的企業(yè)會計準(zhǔn)則及其有關(guān)的補充規(guī)定，制定了包括財務(wù)組織管理制度、資金結(jié)算管理辦法、內(nèi)部貸款管理辦法、商業(yè)匯票管理辦法、對外融資和擔(dān)保管理辦法

33、、稅務(wù)管理制度、會計政策、計劃統(tǒng)計管理辦法、會計檔案管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、期貨套期保值業(yè)務(wù)管理辦法、外匯資金業(yè)務(wù)管理辦法及資產(chǎn)風(fēng)險預(yù)警管理制度等專門的管理制度，會計核算和管理的內(nèi)部控制具備完整性、合理性、有效性。 進一步可以發(fā)現(xiàn)，會計系統(tǒng)控制分為會計核算控制和財務(wù)管理控制，由公司財務(wù)部門依據(jù)會計法、會計準(zhǔn)則等法律法規(guī)制定，主要內(nèi)容包括： （一）公司依據(jù)會計法、會計準(zhǔn)則等法律法規(guī)制定公司會計準(zhǔn)則、會計制度、財務(wù)管理制度會計工作操作流程、會計信息報送流程、和會計崗位工作手冊，作為公司財務(wù)管理和會計核算工作的依據(jù)。 （二）公司設(shè)財務(wù)負(fù)責(zé)人，由公司董事局任免，負(fù)責(zé)公司的財務(wù)管理和會計核算工作。公

34、司本部和下屬子公司、分公司等獨立核算單位均單獨設(shè)置財務(wù)部門。 （三）公司財務(wù)部門應(yīng)制訂完善的會計檔案保管和財務(wù)交接制度。會計檔案管理由專人負(fù)責(zé)。會計人員調(diào)動工作或者離職，必須與接管人員辦理交接手續(xù)。 （四）公司在強化會計核算的同時，應(yīng)建立計劃和預(yù)算管理體系，強化會計的事前和事中控制。 （五）公司應(yīng)該建立完善的財務(wù)收支審批制度和費用報銷管理辦法，對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的開支權(quán)限進行明確的規(guī)定和劃分。 （六）公司資金管理實行集中統(tǒng)一管理體系，財務(wù)部門應(yīng)制定資金管理與融資管理等相關(guān)制度。 （七）公司應(yīng)建立健全各項資產(chǎn)管理制度，包括貨幣資金、票據(jù)、存貨、固定資產(chǎn)等管理制度。對各項資產(chǎn)的購置、保管、處置等通過制

35、度進行約束，對各項資產(chǎn)庫存狀況的進行實時跟蹤，定期、不定期地進行盤點，從中發(fā)現(xiàn)差異，找出差異產(chǎn)生的原因，不斷完善各項管理制度，確保資產(chǎn)的安全完整。2.3.4.財產(chǎn)保護控制 在美的集團的辦公用品管理辦法中，美的對于財產(chǎn)檔案的建立和保管有細(xì)則的規(guī)定，有效的規(guī)范了公司財產(chǎn)的計劃、購買、領(lǐng)用、維護、報廢等管理控制。公司建立了財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，各項實物資產(chǎn)建立臺賬進行記錄、管理，堅持進行定期盤點及賬實核對等措施，保障公司財產(chǎn)安全。2.3.5.預(yù)算控制本公司建立并實施全面預(yù)算管理制度，明確公司內(nèi)部各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，通過預(yù)算將公司未來的銷售

36、、成本、現(xiàn)金流量等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成公司的經(jīng)營目標(biāo)。公司預(yù)算的內(nèi)容包括：年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營規(guī)劃方案、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、設(shè)備購置預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等。在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司對預(yù)算達成進度每月進行跟蹤反饋，定期參加所屬公司的經(jīng)營分析會議，對于進度不理想的單位，要求其提交專項分析報告和改善措施。2.3.6.運營分析控制 公司建立了運營情況分析制度，并通過運營管理平臺，實現(xiàn)了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會、半年度、年度經(jīng)營總結(jié)例會、首席執(zhí)行官辦公會等形式，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)潛在問題，及時調(diào)

37、整經(jīng)營策略。償債能力分析：年份流動資產(chǎn)流動負(fù)債流動比率2010年28,016,799.15025,188,118.2701.1123021912011年39,984,542.10032,932,364.7201.2141412392012年40,612,958.09031,889,095.3701.273568837圖 2-2 美的集團三年流動資產(chǎn)、流動負(fù)債、流動比率 由上表和上圖知美的電器股份有限公司流動比率在1以上，徘徊在1附近，說明美的電器股份有限公司以流動資產(chǎn)償還流動負(fù)債的能力稍微偏弱，企業(yè)流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力偏低，與較為充足的2相差甚遠(yuǎn)，表明美的償還短期債務(wù)的能力較弱，可能面臨流動資產(chǎn)

38、不夠償還流動負(fù)債的風(fēng)險。但是，綜合來看有變強的趨勢。年份速動資產(chǎn)速動比率2010年17580550.4800.6979699832011年27621102.8800.8387221232012年20286640.7400.636162315圖 2-3 美的集團三年速動資產(chǎn)、速動比率 由上圖和上表知美的電器股份有限公司的速動比率圍繞0.7波動，未能達到1，且低于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：0.96），表明速動資產(chǎn)償還流動負(fù)債的能力比較弱，償債的安全系數(shù)較低，財務(wù)風(fēng)險大。 說明美的電器集團有限公司以具有較強變現(xiàn)能力的流動資產(chǎn)抵償流動負(fù)債的能力稍微偏弱。年份負(fù)債總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率2010年25

39、,671,340.6842,054,037.5261.04%2011年34,392,010.0359,550,158.9560.82%2012年33,505,113.5660,899,598.8355.02%圖 2-4 美的集團三年負(fù)債總額、資產(chǎn)總額營運能力分析：年份存貨周轉(zhuǎn)率2010年7.63842011年6.63332012年4.7164圖 2-5 美的集團三年存貨周轉(zhuǎn)率 2010-2011年美的存貨周轉(zhuǎn)率保持平穩(wěn)，表明企業(yè)存貨轉(zhuǎn)化為銷售收入的時間很短，存貨周轉(zhuǎn)速度很快。2012年存貨周轉(zhuǎn)率下降主要是由于家電下鄉(xiāng)政策的變動導(dǎo)致庫存增加。美的存貨周轉(zhuǎn)率總體高于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：5

40、.43），表明企業(yè)存貨管理有效。年份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2010年12.784028.55122011年19.622118.34672012年23.746315.7365圖 2-6 美的集團三年存貨周轉(zhuǎn)率2010年后，周轉(zhuǎn)率逐年下降，美的應(yīng)該加大應(yīng)收賬款管理力度，使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度加快。周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：13.12），說明美的應(yīng)收賬款的管理有效。2.3.7.績效考評控制 公司建立了績效考評制度和體系，實行責(zé)任制目標(biāo)管理，每年根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)與公司及下屬經(jīng)營單位簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，并成立了績效考評工作機構(gòu)，制定了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的考評流程，保證考評的空開、公平、

41、公正。公司對各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬、職務(wù)任免、升降和獎懲的重要依據(jù)，強化了對員工的激勵與約束。美的由此制定了具體的績效考核細(xì)則，下次為其中的考核內(nèi)容： 1、業(yè)績考核：類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據(jù)工作目標(biāo)進行考核；類員工依據(jù)職位說明書進行考核。 2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。 3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責(zé)任感和工作態(tài)度。 考核內(nèi)容權(quán)重綜合考核得分業(yè)績考核70%業(yè)績×70%+能力×20%+態(tài)度×10%能力考核20%態(tài)度考核10%2.3.8.合

42、同控制 至今，美的集團在合同控制方面是既沒有對于合同控制的管理，更加沒有對于合同管理的實施細(xì)則等具體措施。2.4 信息與溝通2.4.1.內(nèi)部信息傳遞 公司信息披露工作由董事會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理：董事會長是公司信息披露的第一責(zé)任人，董事會全體成員負(fù)有連帶責(zé)任；董事會秘書負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織公司信息披露工作的具體事宜，負(fù)有直接責(zé)任；公司證券部為信息披露管理工作的日常工作部門，由董事會秘書直接領(lǐng)導(dǎo)。 公司制定了信息披露管理制度，對信息披露的原則、內(nèi)容、程序、職責(zé)劃分、保密責(zé)任等作了詳盡規(guī)定；公司制訂了接待和推廣制度，對接待和推廣活動的原則、人員配置、工作內(nèi)容和行為規(guī)范進行了明確規(guī)定。 公司制定了內(nèi)部信息保密制

43、度與重大信息內(nèi)部報告制度，進一步規(guī)范內(nèi)部信息報送與流程管理，杜絕與防范利用內(nèi)幕信息買賣公司股票及敏感期間內(nèi)短線買賣公司股票行為。 本公司在信息處理方面充分利用電子計算機信息處理技術(shù)進行信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。公司配有專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。 2010 年度，公司的信息披露均嚴(yán)格遵循了相關(guān)法律法規(guī)、深交所股票上市規(guī)則及本公司信息披露管理制度的規(guī)定，公司進行信息披露能夠平等對待全體投資者，并保證信息披露的真實、完整、準(zhǔn)確、及時公平。2.4.2.信息系統(tǒng) 美的集團

44、運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立了與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。 美的在信息處理方面充分利用電子計算機信息處理技術(shù)進行信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。公司配有專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件存儲與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定的運行。2.4.3.溝通 美的集團組織結(jié)構(gòu)較扁平化，扁平化有利于信息更加迅速、準(zhǔn)確地傳播。企業(yè)規(guī)模過大，并設(shè)有分公司，分權(quán)管理，以避免因?qū)哟翁喽斐傻男畔⑹д婧蜏贤ㄟt緩現(xiàn)象。 美的集團內(nèi)部溝通方式采用的是電

45、子溝通與書面溝通的形式相結(jié)合的方法。電子信息化爆發(fā)猛增的今天，電子化的溝通方式越來越被企業(yè)所接受，美的也不例外也積極采用了電子溝通，既解決了及時性的問題，還降低了溝通成本的問題。美的除了電子化溝通方式就是通過口頭溝通來上傳下達。 美的應(yīng)制定內(nèi)部信息傳遞規(guī)范和重要信息報送規(guī)范，建立內(nèi)部信息傳遞體系，規(guī)范公司內(nèi)部信息收集和傳遞流程，有效利用和共享信息，提高信息傳遞效率。 除了內(nèi)部的信息與溝通外，對于外部投資者和債權(quán)人也要積極溝通，美的通過建立了各種信息披露制度來實現(xiàn)與外部的溝通。建立信息披露管理制度和重大信息報告制度，明確重大信息的范圍和內(nèi)容，指定董事局秘書為公司對外發(fā)布信息的主要聯(lián)系人，并明確各

46、關(guān)部門（包括公司控股子公司）的重大信息報告責(zé)任人。建立重大信息的內(nèi)部保密制度。因工作關(guān)系了解到相關(guān)信息的人員，在該信息尚未公開披露之前，負(fù)有保密義務(wù)。若信息不能保密或已經(jīng)泄漏，公司應(yīng)采取及時向監(jiān)管部門報告和對外披露的措施。建立投資者關(guān)系管理制度，遵守深圳證券交易所上市公司公平信息披露指引、深圳證券交易所上市公司投資者關(guān)系管理指引等規(guī)定，規(guī)范公司對外接待、網(wǎng)上路演等投資者關(guān)系活動，確保信息披露的公平性。2.5 內(nèi)部監(jiān)督2.5.1.內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)與職責(zé) 美的集團內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)設(shè)有：監(jiān)事會、審計委員會、獨立董事和審計監(jiān)察部。2.5.2.內(nèi)部監(jiān)督程序與方法 公司監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事、經(jīng)理及其他高管人員的履職情

47、形及公司依法運作情況進行監(jiān)督，對股東大會負(fù)責(zé)。 審計委員會是董事會的專門工作機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，督促會計師事務(wù)所的審計工作，審核公司財務(wù)信息及其披露情況，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。薪酬與考核委員會是董事會的專門工作機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的履職情況進行檢查，同時審查公司績效考核、工資獎金發(fā)放及福利發(fā)放情況。 公司獨立董事勤勉盡職，積極參加各次董事會和股東大會，深入了解公司發(fā)展及經(jīng)營狀況，對公司對外擔(dān)保等重大事項發(fā)表了獨立意見。在年報的編制過程中，獨立董事與公司及會計師事務(wù)所進行充分的溝通，切實履行監(jiān)督檢查職責(zé)，對公司決策的科學(xué)性、規(guī)范化

48、起到了積極作用，促進公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，維護公司的整體利益和全體投資者的合法權(quán)益。在集團和產(chǎn)業(yè)集團分設(shè)兩級審計監(jiān)察機構(gòu)，并在產(chǎn)業(yè)集團下屬經(jīng)營單位派駐審計人員，各級審計監(jiān)察機構(gòu)和人員根據(jù)各自的層級和所在企業(yè)、經(jīng)營單位的管控需求定位，促進各集團和經(jīng)營單位不斷提升管理水平、持續(xù)健康地發(fā)展。集團審計監(jiān)察部立足集團的戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控模式，從投資人角度，對下屬產(chǎn)業(yè)集團、經(jīng)營單位的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)督，支持集團決策和制度建設(shè)，督促管理當(dāng)局控制風(fēng)險和改善內(nèi)部控制制度;產(chǎn)業(yè)集團審計監(jiān)察部受投資人委托，兼顧產(chǎn)業(yè)集團管控需求，在集團審計監(jiān)察部和產(chǎn)業(yè)集團的矩陣管理模式下，對下屬經(jīng)營單位審計工作實行一體化管理。第

49、三部分 美的集團內(nèi)部控制不足和相關(guān)建議 3.1 美的集團內(nèi)部控制不足3.1.1. 發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險美的在發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施方面存在一定的缺陷，品牌策略不足。近年來，美的擴大影響力主要是圍繞規(guī)模擴大的經(jīng)營性事件，而品牌賴以生存的產(chǎn)品信息卻少之又少，這種產(chǎn)品與品牌的戰(zhàn)略脫節(jié)，如不及時調(diào)整，勢必影響發(fā)展。造成這種局面與其過渡多元化有關(guān)，產(chǎn)品線的擴張導(dǎo)致產(chǎn)品的競爭力對品牌的支持力度不夠。美的在創(chuàng)新能力還不夠，核心技術(shù)能力不足，未突破追隨型產(chǎn)品的局限。企業(yè)創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品未突破追隨型產(chǎn)品的局限，尚未在國際市場建立品牌力，國際市場的貢獻率偏低;企業(yè)浮躁心態(tài)嚴(yán)重，過度追求規(guī)模效應(yīng)等。3.1.2. 缺少合同

50、控制 美的集團沒有完善的合同控制管理，這樣使得美的集團的企業(yè)法律合同風(fēng)險增加不能維護其合法權(quán)益，不能規(guī)避此類法律風(fēng)險勢必會給企業(yè)帶來不可想象的威脅。并且不能有效的做到降低企業(yè)運營風(fēng)險，這樣也就給經(jīng)營者的管理帶來了麻煩，管理水平也不能有進一步的提升。合同控制有助于控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，提升資金的使用效率。所以美的集團沒有合同控制是一個十分大的風(fēng)險點。3.1.3. 內(nèi)部控制執(zhí)行上的缺陷雖然美的集團在基本所有的內(nèi)控點上有具體的實施細(xì)則，但是美的集團的員工在執(zhí)行時，并沒有完全按照實施細(xì)則和控制管理制度來執(zhí)行或是執(zhí)行力大打折扣，這勢必降低了美的集團內(nèi)部控制的有效性。內(nèi)部控制的關(guān)鍵不在于一個個內(nèi)部控制管理制度的出臺，而依靠企業(yè)中的每一個員工實實在在按照內(nèi)部控制手冊或內(nèi)部控制實施細(xì)則來執(zhí)行。中國的企業(yè)都有的通病是執(zhí)行力不夠，不能完全做到管理層所下達的管理制度，美的集團也不例外。所以內(nèi)部控制不能很好的實行也就給美的帶來了風(fēng)險，