薪酬體系設(shè)計方案

1、人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效1 薪酬體系設(shè)計方案薪酬體系設(shè)計方案呂和昊呂和昊HRHR方略助您走向成功方略助您走向成功 人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效2內(nèi) 容 導(dǎo) 讀企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路1 1基于能力提高的薪酬體系基于能力提高的薪酬體系2 2基于薪點(diǎn)的薪酬分配基于薪點(diǎn)的薪酬分配3 3基于價值評估的薪酬體系基于價值評估的薪酬體系4 4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整5 5薪酬政策選擇與管理的理論常識薪酬政策選擇與管理的理論常識附附薪酬與績效掛鉤薪酬與績效掛鉤6 6企業(yè)新舊薪酬體系轉(zhuǎn)換企業(yè)新舊薪酬體系轉(zhuǎn)換7 7銷售類業(yè)績提成制

2、薪酬辦法銷售類業(yè)績提成制薪酬辦法例例人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效3一一. .勞動分工的勞動分工的價值導(dǎo)向不明價值導(dǎo)向不明確確1.沒有建立職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn),在薪酬上基本以崗位為基礎(chǔ),要求統(tǒng)一性；2.缺乏多條職業(yè)通道。根據(jù)人員性質(zhì)明確五套薪酬方案；構(gòu)建薪點(diǎn)工資形式，不同職類具有不同薪酬要素，在分配形式上統(tǒng)一到薪點(diǎn)中。1.1企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路二二. .對員工能力對員工能力提高的拉力不提高的拉力不強(qiáng)強(qiáng)1.工資分配中對“同工不同能”的區(qū)分層次還不夠規(guī)范；2.工資差距的拉開的層次不強(qiáng)。建立基于能力的分配體系，明確薪酬對員工能力提高的牽引作用；建立薪點(diǎn)表，理論最

3、高-最低薪酬差距拉至25倍。三三. .對價值創(chuàng)造對價值創(chuàng)造的評價不夠規(guī)的評價不夠規(guī)范范1.價值評價仍基于職位、業(yè)績、上 級印象等綜合因素；2.價值分配與所承擔(dān)職責(zé)不匹配。通過職種、職位價值評估實(shí)現(xiàn)價值分配與所承擔(dān)職責(zé)的匹配；逐步從“綜合平衡”向“價值創(chuàng)造”過渡。人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效4四四. .薪酬結(jié)構(gòu)不薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理盡合理1.各薪酬項(xiàng)目付薪要素不明確;2.各薪酬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不合理。整合薪酬項(xiàng)目，明確付薪要素；重新調(diào)整各薪酬項(xiàng)目比例。五五. .薪酬與績效薪酬與績效掛鉤不嚴(yán)密掛鉤不嚴(yán)密1.薪酬總額沒有與企業(yè)業(yè)績掛鉤；2.企業(yè)經(jīng)營壓力沒有體現(xiàn)于各級員工薪酬；3.非業(yè)務(wù)

4、類人員績效導(dǎo)向不明顯。實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬總額與企業(yè)當(dāng)期業(yè)績的掛鉤；通過“浮動薪點(diǎn)值”實(shí)現(xiàn)員工薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；重新設(shè)計薪酬與績效掛鉤形式。六六. .福利體系不福利體系不健全健全1.社會保障福利體系落實(shí)不全面；2.自定福利項(xiàng)目少；3、缺乏人性化福利。拿出框架，隨企業(yè)條件具備逐步落實(shí)到位。1.2企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與解決思路人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效51.3企業(yè)五套薪酬方案企業(yè)五套薪酬方案主要用于高級經(jīng)營管理層和核心技術(shù)層高級經(jīng)營管理層和核心技術(shù)層員工，通過協(xié)商以合同形式確定基本年薪；月基本工資參照職能工資制，與約定月薪差額部分以暗補(bǔ)解決；完成年初設(shè)定目標(biāo)后，

5、以年終獎形式進(jìn)行事先約定的業(yè)績獎勵。協(xié)議年薪制協(xié)議年薪制主要用于普通職能普通職能員工，根據(jù)職種、職位評估確定其基本薪酬水平，體現(xiàn)為薪點(diǎn)；月基本工資分為固定、浮動兩部分，浮動工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤；年終獎按企業(yè)年終獎總額分配。職能工資制職能工資制主要用于銷售類銷售類員工，分為底薪與提成兩個部分；底薪依據(jù)員工能力和前期業(yè)績確定，提成依據(jù)企業(yè)銷售激勵方案確定。業(yè)績提成制業(yè)績提成制主要用于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線員工，分為固定、計件（時）工資兩部分；固定工資根據(jù)額定工時確定，超出部分按計件（時）確定，年終獎確定原則與職能工資制相同。計時計件制計時計件制主要用于技術(shù)類技術(shù)類員工，根據(jù)技能等級確定工資標(biāo)準(zhǔn)，

6、分為固定和浮動兩部分，浮動工資與企業(yè)業(yè)績與績效考核掛鉤，年終獎確定原則與職能工資制相同。技能等級制技能等級制人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效6管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋?qū)I(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資級。專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。2.1企業(yè)原有薪酬缺乏多種職業(yè)通道企業(yè)原有薪酬缺乏多種職業(yè)通道需要設(shè)計基于能力提高的薪酬體系需要設(shè)計基于能力提高的薪酬體系人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效7 由

7、于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應(yīng)該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實(shí)現(xiàn)有限資源的價值最大化。2.2薪酬政策的分層分類原則薪酬政策的分層分類原則人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效82.2企業(yè)職類職種評估表企業(yè)職類職種評估表人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效9上崗上崗培訓(xùn)培訓(xùn)職位管理職位管理晉級晉級培訓(xùn)培訓(xùn)職位實(shí)習(xí)職位實(shí)習(xí)工資晉等工資晉等調(diào)職調(diào)職留職留職二級二級職員職員二級資格二級資格評價評價績效考核績效考核任職培訓(xùn)任職培訓(xùn)任職資格任職資格績效管理績效管理薪酬薪酬達(dá)到

8、晉升要求達(dá)到晉升要求積分達(dá)到晉升要求積分達(dá)到晉升要求人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)培訓(xùn)定職定職工資定等工資定等績效考核績效考核一級資格評價一級資格評價一級一級職員職員轉(zhuǎn)職種轉(zhuǎn)職種培訓(xùn)培訓(xùn)考試考試轉(zhuǎn)職種資格評價轉(zhuǎn)職種資格評價轉(zhuǎn)職種轉(zhuǎn)職種定級定級職位職位競聘競聘工資定等工資定等職位職位競聘競聘績效考核績效考核任職任職培訓(xùn)培訓(xùn)工資晉等工資晉等調(diào)職調(diào)職留職留職管理管理定級定級管理資格管理資格評價評價定編方案定編方案人員補(bǔ)充計劃人員補(bǔ)充計劃任職資格任職資格晉升計劃晉升計劃職位晉升職位晉升調(diào)整計劃調(diào)整計劃員工退休員工退休解聘計劃解聘計劃退休退休解聘解聘待遇確定待遇確定績效考核績效考核人力資源規(guī)劃報告人力資源

9、規(guī)劃報告通過建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工從進(jìn)入到離開的有序與有效。通過建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工從進(jìn)入到離開的有序與有效。2.3基于能力薪酬體系的愿景基于能力薪酬體系的愿景人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效103.13.1基于薪點(diǎn)的薪酬分配基于薪點(diǎn)的薪酬分配薪點(diǎn)表設(shè)計（舉例）薪點(diǎn)表設(shè)計（舉例）一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等 十二等1級30040050060080010001200150018002100240027002級32044056068090011201340166019802300262029403級3404806

10、20760100012401480182021602500284031804級360520680840110013601620198023402700306034205級380560740920120014801760214025202900328036606級4006008001000130016001900230027003100350039007級4206408601080140017202040246028803300372041408級4406809201160150018402180262030603500394043809級4607209801240160019602320278

11、0324037004160462010級480760104013201700208024602940342039004380486011級500800110014001800220026003100360041004600510012級520840116014801900232027403260378043004820534013級540880122015602000244028803420396045005040558014級560920128016402100256030203580414047005260582015級58096013401720220026803160374043204

12、9005480606016級6001000140018002300280033003900450051005700630017級6201040146018802400292034404060468053005920654018級6401080152019602500304035804220486055006140678019級6601120158020402600316037204380504057006360702020級68011601640212027003280386045405220590065807260 企業(yè)的薪酬體系要為不同的職種設(shè)置不同的薪等區(qū)間，各職種薪酬晉升區(qū)間企業(yè)的薪酬

13、體系要為不同的職種設(shè)置不同的薪等區(qū)間，各職種薪酬晉升區(qū)間取決于其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)大小，該貢獻(xiàn)大小通過價值評價獲得。如前述取決于其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)大小，該貢獻(xiàn)大小通過價值評價獲得。如前述: :職類職種評估表職類職種評估表人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效11薪酬等級薪酬等級重疊式結(jié)構(gòu)重疊式結(jié)構(gòu)薪薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)4 47 75 56 63.23.2薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效124等等5等等6等等4等級差等級差5等級差等級差6等級差等級差6等級差等級差 5等級差等級差 4等級差等級差5、6等的等差等的等差4、5等的

14、等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差3.33.3薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）薪點(diǎn)表特點(diǎn)（續(xù)）人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效13職位薪酬職位薪酬能力薪酬能力薪酬績效薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級及其薪酬職位評估決定職位等級及其薪酬任職資格認(rèn)證決定能力薪酬任職資格認(rèn)證決定能力薪酬績效考核決定績效考核決定 績效薪酬績效薪酬價值評估的薪酬模型價值評估的薪酬模型4.1基于價值評估的薪酬體系基于價值評估的薪酬體系人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效144.2職種、職位價值評估職種、職位價值評估評估工具明確職位明確職位設(shè)置設(shè)置明確職類職明確職類職種劃分種

15、劃分任職資格最高等級評價得分任職資格最低等級評價得分職種價值職種價值范圍范圍職類A123456789101112薪等職種職類行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)職位說明書職位說明書職位價職位價值范圍值范圍四等四等10109 98 87 76 65 54 4五等五等8 87 76 65 54 43 32 2人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效15 1. 職位評估概述職位評估概述職位評估是通過科學(xué)、規(guī)范的方法對職位在組織中的相對價值進(jìn)行定量或定性的評估，確定每個職位的相對價值大小。2. 職位評估理論依據(jù)職位評估理論依據(jù)公平理論：解決員工在組織內(nèi)部獲得薪酬的公平性3. 職位評估的目的職位評估的目的在同

16、一組織中確定職位相對價值的大小為制定公平合理的薪酬提供依據(jù)4. 職位評估的方法職位評估的方法排序法職位歸納法因素比較法綜合評估法4.3職位價值評估職位價值評估人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效16設(shè)計思路一設(shè)計思路一動態(tài)薪酬動態(tài)薪酬調(diào)節(jié)系統(tǒng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)定位系統(tǒng)定位系統(tǒng)績效狀況績效狀況績效工資績效工資能力狀況能力狀況能力工資能力工資試用狀況試用狀況轉(zhuǎn)正工資轉(zhuǎn)正工資潛質(zhì)狀況潛質(zhì)狀況股票期權(quán)股票期權(quán)薪酬戰(zhàn)略定位薪酬戰(zhàn)略定位薪酬策略薪酬策略職位分析職位分析職位工資職位工資職位評估職位評估5.1薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效17福利工資長期

17、激勵 國家法定企業(yè)自助福利年終獎特別獎勵獎金固定工資固定工資浮動工資浮動工資工資決定因素價值、貢獻(xiàn)、責(zé)任組織短期績效個人短期績效任職能力提升福利決定因素國家規(guī)定對企業(yè)的價值個人的業(yè)績獎金決定因素 員工對企業(yè)的價值 企業(yè)中期績效 對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如，出色完成 項(xiàng)目）決定因素核心、關(guān)鍵人才個人長期績效企業(yè)長期績效員工潛質(zhì)長期激勵股票、期權(quán)（分紅權(quán)）設(shè)計思路二設(shè)計思路二5.2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效18企業(yè)的薪酬體系包括工資、獎金、福利、津貼等基本部分。企業(yè)的薪酬體系包括工資、獎金、福利、津貼等基本部分。薪酬結(jié)構(gòu)工資固定工資浮動工資獎金年終獎

18、董事長獎勵基金福利國家法定福利企業(yè)自助福利福利工資津貼獎金 津貼向員工額外的勞動或特殊的工作環(huán)境支付的額外薪酬項(xiàng)目5.3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計思路三設(shè)計思路三人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效19 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)固定工資固定工資浮動工資浮動工資獎獎 金金與公司的整體績效相關(guān)與公司的整體績效相關(guān)與績效考核結(jié)果掛鉤與績效考核結(jié)果掛鉤對工作的不利因素進(jìn)行補(bǔ)償對工作的不利因素進(jìn)行補(bǔ)償取決職位和任職者任職資格取決職位和任職者任職資格福福 利利人性化收入人性化收入崗位津貼崗位津貼不同職位拿不同的工資，同一職位不同的人拿不同的工資根據(jù)周期考核結(jié)果及整體業(yè)績決定基本工資的變動額度根

19、據(jù)團(tuán)隊(duì)、個人的績效和特殊貢獻(xiàn)給予的一次性獎勵法定福利：社會保險激勵福利：旅游等 對存在不利工作因素的特殊職位、特殊工種給予的補(bǔ)償以上為公司全體員工整體薪酬構(gòu)架5.3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計思路四設(shè)計思路四: 整體薪酬構(gòu)架整體薪酬構(gòu)架人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效20薪薪 酬酬工工 資資年年 終終 獎獎固固 定定 工工 資資浮浮 動動 工工 資資福福 利利工工 資資固定工資固定工資浮動工資浮動工資崗位工崗位工 資資(含工含工齡齡)基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 素素 質(zhì)質(zhì) 津津 貼貼 獎獎 金金加加 班班 工工 資資業(yè)業(yè) 績績 考考 核核 兌兌 現(xiàn)現(xiàn)月月 獎獎 金金年年 終終 獎獎5.4

20、企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)特特 殊殊 崗崗 位位 津津 貼貼設(shè)計思路五設(shè)計思路五人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效21福利分為國家法定福利和企業(yè)自定的激勵性福利。法定福利的項(xiàng)目將按照國家規(guī)定進(jìn)行計提，其計提的基數(shù)為月基本工資。企業(yè)自定的激勵性福利是根據(jù)企業(yè)的激勵需要和企業(yè)自身的發(fā)展情況，承擔(dān)能力進(jìn)行設(shè)計的。自定福利的享受人群，根據(jù)任職資格等級進(jìn)行區(qū)別。福福 利利國家規(guī)定保險福利激勵性福利養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險住房積金伙食補(bǔ)助旅游自用車公寓帶薪假期其他福利5.5企業(yè)員工福利結(jié)構(gòu)企業(yè)員工福利結(jié)構(gòu)人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效224

21、06070308020高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)中層員工中層員工基層員工基層員工050100月固定工資月浮動工資管理類管理類管理服務(wù)類管理服務(wù)類020月固定工資月浮動工資40607030406070307030406080市場類市場類技術(shù)類技術(shù)類作業(yè)類作業(yè)類5.6固定工資與浮動工資比例確定兩種思路比較固定工資與浮動工資比例確定兩種思路比較說明：圖中的比例代表正常情況下，不同說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實(shí)際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超營計劃（即實(shí)際經(jīng)營

22、結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn)），并且過計劃，也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn)），并且員工的績效表現(xiàn)正常。員工的績效表現(xiàn)正常。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。例。按層級調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例按層級調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例按職類重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例按職類重新調(diào)整工資結(jié)構(gòu)示例人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效23總額總額控制控制根據(jù)企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進(jìn)行總額控制。年度年度超計超計劃獎劃獎勵勵鼓勵企業(yè)超額完成任務(wù)，超額完成部分將予以更多回報；設(shè)定年度經(jīng)營挑戰(zhàn)

23、值的企業(yè)獲得更大的激勵。傳遞市傳遞市場壓力場壓力月工資總額與當(dāng)月的經(jīng)營計劃、計劃完成率相關(guān)，通過工資杠桿向員工傳遞市場壓力。相對相對穩(wěn)定穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產(chǎn)生不安全感。薪酬總額與業(yè)績掛鉤，適當(dāng)傳遞壓力。薪酬總額與業(yè)績掛鉤，適當(dāng)傳遞壓力。 1.職能工資制與技能等級工資制通過浮 動薪點(diǎn)值掛鉤； 2.業(yè)績提成制通過完成業(yè)務(wù)量掛鉤； 3.計時（件）制通過單件產(chǎn)品計提率（工時值）或產(chǎn)量掛鉤。銷售收入95%工資總額=銷售收入8%（假設(shè)）工資計提比例為8%8%6.1薪酬與績效掛鉤薪酬與績效掛鉤人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行

24、 實(shí)效24年初薪酬計劃年初薪酬計劃制定制定確定計劃工資、獎金總額，調(diào)整固定薪點(diǎn)值、薪等區(qū)間、固定浮動薪點(diǎn)比例，單件產(chǎn)品計提率、工時值；各類產(chǎn)品銷售計提比例等。月度實(shí)際工資發(fā)放月度實(shí)際工資發(fā)放根據(jù)企業(yè)短期績效和員工短期績效，計算浮動薪點(diǎn)值、計件工資總額與業(yè)績提成工資總額，確定實(shí)際薪酬的發(fā)放。年底的獎金發(fā)放年底的獎金發(fā)放根據(jù)企業(yè)的實(shí)際利潤確定年終獎總額，根據(jù)實(shí)際發(fā)放工資與計劃工資的差額進(jìn)行調(diào)整薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整根據(jù)企業(yè)的銷售收入增長率和利潤增長率確定企業(yè)的調(diào)薪比例，根據(jù)員工的年度績效考核確定員工的調(diào)薪比例影響下年度薪酬總額的制定6.2年度薪酬管理模式年度薪酬管理模式人力資源解決方案人力資源解決方案專

25、業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效251.年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額年度銷售收入計劃工資計提比例年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額2.月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額123.月度實(shí)際工資總額月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額月度實(shí)際銷售總額月度計劃銷售總額工資計提 比例6.3工資標(biāo)準(zhǔn)計算及測定工資標(biāo)準(zhǔn)計算及測定年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額年度計劃銷售收入?元月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額?元月度實(shí)發(fā)工資總額依此為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)經(jīng)營業(yè)績浮動 ? 元 ?%工資計提比例工資標(biāo)準(zhǔn)及計提比例測算工資標(biāo)準(zhǔn)及計提比例測算人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效266.4績效對企業(yè)員工薪酬的影響績效對企業(yè)員工薪酬的影響績效影響月績效影響月工資總額工資總額1.職能制月工資計劃總額職能制年度工資總額（月計

26、劃產(chǎn)量/年計劃產(chǎn)量60%+月計劃收入/年計劃收入40%） 2.職能制月實(shí)發(fā)浮動工資總額min(利潤計提工資收入計提工資成本計提工資),增長比例工資 績效影響當(dāng)績效影響當(dāng)月浮動工資月浮動工資1.當(dāng)月浮動薪點(diǎn)值=當(dāng)期浮動工資總額/員工浮動薪點(diǎn)數(shù)員工考核系數(shù)2.員工當(dāng)月浮動工資=浮動薪點(diǎn)值員工浮動薪點(diǎn)數(shù)員工考核系數(shù) 3.員工考核系數(shù)=企業(yè)考核系數(shù)*權(quán)重+單位考核系數(shù)*權(quán)重+個人考核系數(shù)*權(quán)重1.員工年度考核系數(shù)= 月度考核系數(shù)2.年度考核等級與晉級對應(yīng)關(guān)系：績效影響員績效影響員工年度薪級工年度薪級晉升晉升年度績效考核結(jié)果ABCDE薪級升降級數(shù)0-30-20-10-1人力資源解決方案人力資源解決方案專

27、業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效271 年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放原則2 年終獎發(fā)放方法年終獎發(fā)放方法年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實(shí)際利潤比值確定。利潤原則利潤原則企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果年終沒有利潤，不應(yīng)該發(fā)放年終獎。分享原則分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工公平原則公平原則所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤，這種分享必須要在公平基礎(chǔ)之上。公平并不是指所有員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的價值，工作績效等因素獲得相應(yīng)額度的年終獎年終獎總額 年度經(jīng)營利潤年終獎計提比例 員工年

28、終獎 年終獎 薪點(diǎn)值 員工薪點(diǎn)數(shù)部門年度考核 系數(shù)個人年度考核系數(shù) 計獎 月數(shù)年終獎總額年終獎總額年終獎薪點(diǎn)值 （員工薪點(diǎn)數(shù)（員工薪點(diǎn)數(shù)部門年度考核系數(shù)部門年度考核系數(shù)個人年度考核系數(shù)個人年度考核系數(shù)計獎月數(shù)）計獎月數(shù)）計獎月數(shù)：指按照企業(yè)規(guī)定，有權(quán)享有年終獎的月數(shù)（比如有的員工在一年中只工作了幾個月）6.5年終獎確定年終獎確定人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效28員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪級績效考核結(jié)果考核晉升（降低）考試晉升破格晉升任職資格等級變化根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結(jié)果累計調(diào)整任職資格等級考試晉升是指通過企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得

29、的任職資格等級晉升破格晉升指不受規(guī)定年限與考核累計分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進(jìn)行的任職資格等級晉升6.6員工工資調(diào)整員工工資調(diào)整人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效29工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整整體工資水平調(diào)整員工薪點(diǎn)數(shù)調(diào)整略工資總額調(diào)整員工工資水平調(diào)整各職類的固定， 浮動薪點(diǎn)數(shù)比 例一般保持穩(wěn) 定。但是在有 些情況下，可 能需要對這個 比例做一些調(diào) 整。由于企業(yè)經(jīng)營 戰(zhàn)略的變化， 導(dǎo)致某類或某 個職種的工作 與企業(yè)整體經(jīng) 營結(jié)果關(guān)系的 變化時，可對 該職種對應(yīng)的 薪等等差與級 差進(jìn)行調(diào)整。通過調(diào)整工 資計提比例。 根據(jù)物價指 數(shù)，經(jīng)營情 況，公司戰(zhàn) 略的改變和 薪酬策略的

30、 變化等因素 提高或者降 低工資計提 比例，以此 提高或者降 低整體工資 水平。通過調(diào)整固定 薪點(diǎn)值。在員 工薪點(diǎn)數(shù)和固 定浮動薪點(diǎn) 數(shù)比例不變的 情況下，調(diào)整 固定薪點(diǎn)值， 可以改變員工 的固定收放水 平，以此可以 方便地對物價 上漲消費(fèi)水 平增加等情況 作出反饋。6.7工資水平調(diào)整工資水平調(diào)整人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效307.企業(yè)新舊薪酬體系的接軌轉(zhuǎn)換企業(yè)新舊薪酬體系的接軌轉(zhuǎn)換指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想 根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，通過任職資格等級，根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)

31、到公平合理。績效考核等方式使員工收入水平逐步達(dá)到公平合理。具體操作辦法具體操作辦法1.1.根據(jù)根據(jù)企業(yè)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)方案企業(yè)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)方案，建立任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。，建立任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)。2.2.將公司所有崗位進(jìn)行歸類、分析，形成職位分類標(biāo)準(zhǔn)，將有相近工作性質(zhì)的崗位將公司所有崗位進(jìn)行歸類、分析，形成職位分類標(biāo)準(zhǔn)，將有相近工作性質(zhì)的崗位劃入同一個職種，同一性質(zhì)的職種歸入同一職類，劃入同一個職種，同一性質(zhì)的職種歸入同一職類，根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，對每個根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，對每個員工的任職和等級進(jìn)行評定；員工的任職和等級進(jìn)行評定；3.3.根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級，確定對應(yīng)薪等，根據(jù)員工所

32、在職種及其任職資格等級，確定對應(yīng)薪等，每個職種與相應(yīng)的等級每個職種與相應(yīng)的等級（薪等）對應(yīng)，薪等越高，薪點(diǎn)總體水平越高；不同的職種對應(yīng)不同的薪等，形成（薪等）對應(yīng)，薪等越高，薪點(diǎn)總體水平越高；不同的職種對應(yīng)不同的薪等，形成了各自的薪酬晉級通路和空間。了各自的薪酬晉級通路和空間。4.4.根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到其對應(yīng)的薪級。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到其對應(yīng)的薪級。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個薪級之間，就高取級。兩個薪級之間，就高取級。在現(xiàn)有在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)月收入標(biāo)準(zhǔn)月收入與薪點(diǎn)接軌時，原則上與薪點(diǎn)接軌時，原則上“薪等就低不薪等就低不就高，薪級就高不就低就高，薪級就

33、高不就低”，也就是說，首先進(jìn)入本職種的最低等，然后根據(jù)員工的，也就是說，首先進(jìn)入本職種的最低等，然后根據(jù)員工的現(xiàn)工資額在這一等的較高級中尋找對應(yīng)的薪點(diǎn)?，F(xiàn)工資額在這一等的較高級中尋找對應(yīng)的薪點(diǎn)。5.5.各部門對照各部門對照職類職種評估表職類職種評估表對本部門各崗位進(jìn)行職級區(qū)分描述（以營銷中心對本部門各崗位進(jìn)行職級區(qū)分描述（以營銷中心為例），按員工任職資格（知識、經(jīng)驗(yàn)、能力）、業(yè)績對號入座。為例），按員工任職資格（知識、經(jīng)驗(yàn)、能力）、業(yè)績對號入座。6 6、公司組成評審小組對全公司人員工資進(jìn)行核定，所有員工的工資都納入到新建、公司組成評審小組對全公司人員工資進(jìn)行核定，所有員工的工資都納入到新建的薪

34、酬方案體系中，遵守統(tǒng)一的游戲規(guī)則的薪酬方案體系中，遵守統(tǒng)一的游戲規(guī)則。人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效318.1廣義薪酬的內(nèi)容廣義薪酬的內(nèi)容薪酬薪酬經(jīng)濟(jì)性報酬經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬直接的直接的基本工資基本工資加班工資加班工資獎金獎金獎品獎品津貼津貼等等間接的間接的公共福利公共福利保險計劃保險計劃退休計劃退休計劃培訓(xùn)培訓(xùn)住房住房餐飲等餐飲等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等工作工作有興趣有興趣的工作的工作挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性責(zé)任感責(zé)任感成就感成就感等等其他其他友誼友誼關(guān)懷關(guān)懷舒適的舒適的工作環(huán)境工作環(huán)境便利的便利的條件等條件等企業(yè)企業(yè)社會地位社會地位個

35、人成長個人成長個人價值個人價值的實(shí)現(xiàn)等的實(shí)現(xiàn)等人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效328.2薪酬模式選擇依據(jù)薪酬模式選擇依據(jù)薪酬四方圖薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效338.3三種薪酬模型的比較三種薪酬模型的比較人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效348.4薪資水平的選擇薪資水平的選

36、擇 水平水平 項(xiàng)目項(xiàng)目高薪資水平高薪資水平平均薪資水平平均薪資水平低薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵及吸引性激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度滿意及忠誠度高低低工作效率工作效率高中無利潤積累利潤積累高低低結(jié)結(jié) 論論會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī)人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效35領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家高級專家專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者薪酬體系薪酬體系任職資格體系任職資格體系績效考核體系績效考核體系相互影響相互影響8.5三大體系支持

37、員工的職業(yè)發(fā)展與薪酬晉升三大體系支持員工的職業(yè)發(fā)展與薪酬晉升注注: :任職資格系統(tǒng)為員工薪酬晉升提供了跑道；績效考核結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；而薪酬與任職資格績效考核掛鉤，才使得任職資格晉升，績效考核對員工個人而言有了實(shí)際意義，如圖所示。人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效36勞勞動動力力市市場場形形勢勢會會影影響響薪薪酬酬策策略略勞勞動動力力市市場場形形勢勢會會影影響響薪薪酬酬策策略略招招聘聘招招聘聘勞勞動動力力市市場場形形勢勢會會影影響響薪薪酬酬策策略略勞勞動動力力市市場場形形勢勢會會影影響響薪薪酬酬策策略略招招聘聘招招聘聘能能力力提提升升可可得得到到較較高高工工資

38、資能能力力提提升升可可得得到到較較高高工工資資培培訓(xùn)訓(xùn)培培訓(xùn)訓(xùn)能能力力提提升升可可得得到到較較高高工工資資能能力力提提升升可可得得到到較較高高工工資資培培訓(xùn)訓(xùn)培培訓(xùn)訓(xùn)提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和調(diào)調(diào)整整標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和調(diào)調(diào)整整標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績績效效績績效效提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和調(diào)調(diào)整整標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和調(diào)調(diào)整整標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績績效效績績效效提提供供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和晉晉升升路路徑徑提提供供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和晉晉升升路路徑徑任任職職資資格格任任職職資資格格提提供供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和晉晉升升路路徑徑提提供供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和晉晉升升路路徑徑任任職職資資格格任任職職資資格格薪薪酬酬管管理理薪薪酬酬管管理理工工資資水水平平影

39、影響響績績效效工工資資水水平平影影響響績績效效工工資資可可以以促促進(jìn)進(jìn)培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資可可以以促促進(jìn)進(jìn)培培訓(xùn)訓(xùn)良良好好的的薪薪酬酬體體系系會會吸吸引引更更多多的的人人才才良良好好的的薪薪酬酬體體系系會會吸吸引引更更多多的的人人才才強(qiáng)強(qiáng)化化任任職職資資格格體體系系強(qiáng)強(qiáng)化化任任職職資資格格體體系系薪薪酬酬管管理理薪薪酬酬管管理理工工資資水水平平影影響響績績效效工工資資水水平平影影響響績績效效工工資資可可以以促促進(jìn)進(jìn)培培訓(xùn)訓(xùn)工工資資可可以以促促進(jìn)進(jìn)培培訓(xùn)訓(xùn)良良好好的的薪薪酬酬體體系系會會吸吸引引更更多多的的人人才才良良好好的的薪薪酬酬體體系系會會吸吸引引更更多多的的人人才才強(qiáng)強(qiáng)化化任任職職資資格格體體系系強(qiáng)強(qiáng)化化任任職職資資格格體體系系人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效37薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪薪酬酬管管理理目目的的確保最佳人力確保最佳人力勞資關(guān)系和諧勞資關(guān)系和諧能吸引來能吸引來能留得住能留得住短期成本短期成本長期成本長期成本糾紛根源糾紛根源利益沖突利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展企業(yè)均衡發(fā)展人力資源解決方案人力資源解決方案專業(yè) 健全 執(zhí)行 實(shí)效38影響薪酬的因素企業(yè)因素個人因素外部因素企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動力市場的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率