淺談企業(yè)鼓勵機制的運用

1、淺談企業(yè)鼓勵機制的運用近幾十年采，關(guān)于企業(yè)鼓勵問題的研究一直是經(jīng)濟學(xué)的前沿和熱點課題。同時，現(xiàn)代治理科學(xué)也一直把企業(yè)治理鼓勵作為研究的重要范圍；人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)進(jìn)展的最關(guān)鍵的因素，而鼓勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理進(jìn)程。鼓勵那個概念用于治理，是指激發(fā)員工的工作動機，也確實是說用各類有效的方式去調(diào)動員工的踴躍性和制造性，使員工盡力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行鼓勵機制的最全然的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其中意度，從而使他們的踴躍性和制造性繼續(xù)維持和發(fā)揚下去。由此在現(xiàn)代

2、知識經(jīng)濟背景下，專門是在我國從打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟改革的進(jìn)程中，構(gòu)建企業(yè)整體鼓勵也能夠說鼓勵機制運用的好壞在必然程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好鼓勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。so100 企業(yè)的物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵是不可分開的物質(zhì)鼓勵是指通過物質(zhì)刺激的手腕，鼓舞職工工作。它的要緊表現(xiàn)形式有正鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)鼓勵，如罰款等。物質(zhì)需若是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的大體動因。因此，物質(zhì)鼓勵是鼓勵的要緊模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部利用得超級普遍的一種鼓勵模式。隨著我國改革開放的深切進(jìn)展和市場經(jīng)濟的慢慢確立，“金錢是全能的”思想在相當(dāng)一部份人

3、的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地以為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的踴躍性。但在實踐中，很多單位在利用物質(zhì)鼓勵的進(jìn)程中，花費很多，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的踴躍性不高，反倒貽誤了組織進(jìn)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)鼓勵中為了幸免矛盾實行不偏不倚的原那么，極大地抹殺了員工的踴躍性，因為這種平均主義的分派方式超級無益于培育員工的創(chuàng)新精神，平均等于無鼓勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部份企業(yè)沒有力量在物質(zhì)鼓勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國治理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大伙兒彼此封鎖消息，阻礙工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就可不能正。”因此

4、企業(yè)單用物質(zhì)鼓勵不必然能起作用，必需把物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的踴躍性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：1創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化治理在必然程度上確實是用必然的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源治理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)做自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來治理，能夠為企業(yè)的久遠(yuǎn)進(jìn)展提供動力。2精準(zhǔn)、公平是鼓勵機制的原那么鼓勵制度第一表現(xiàn)公平的原那么，要在普遍征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，而且把那個制度發(fā)布出來，在鼓勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；第二要和考核制度結(jié)合起來，如此能激發(fā)

5、員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我盡力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要表現(xiàn)科學(xué)性，也確實是做到工作細(xì)化，企業(yè)必需系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地依照情形的改變制定出相應(yīng)的政策。3利用綜合的鼓勵機制企業(yè)能夠依照本企業(yè)的特點而采納不同的鼓勵機制，例如能夠運用工作鼓勵，盡可能把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而給予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培育員工對工作的熱情和踴躍性，日本聞名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬確實是工作本身”，可見工作鼓勵在激發(fā)員工的踴躍性方面

6、發(fā)揮著重要的作用；第二能夠運用參與鼓勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，能夠進(jìn)一步知足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)治理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。此刻榮譽鼓勵的方式在企業(yè)中采納的比較普遍，這是一種比較有效的方式，在西方的企業(yè)中也普遍采納，例如美國 ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為 “百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將取得“百分之百俱樂部”會員資格作為

7、第一目標(biāo)，以取得那份光榮。這一鼓勵方法有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的鼓勵成效。事實上鼓勵的方式多種多樣，主若是采納適合本企業(yè)背景和特色的方式，而且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，如此綜合運用不同種類的鼓勵方式，就必然能夠激發(fā)出員工的踴躍性和制造性，使企業(yè)取得進(jìn)一步的進(jìn)展。企業(yè)如何運用好鼓勵機制。聯(lián)想集團(tuán)的鼓勵模式能夠給咱們很多啟發(fā)，其中多層次鼓勵機制的實施是聯(lián)想制造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終以為鼓勵機制是一個永久開放的系統(tǒng)，要隨著時期、環(huán)境、市場形式的轉(zhuǎn)變而不斷轉(zhuǎn)變。這第一表此刻聯(lián)想在不同時期有不同的鼓勵機制，關(guān)于80 年代第一代聯(lián)想人公司要緊注重培育他們的集體主義精神和物質(zhì)

8、生活大體知足；而進(jìn)入 90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點動身，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵方案，那確實是多一點空間、多一點方法，依照高科技企業(yè)進(jìn)展的特點鼓勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，如此就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)職位上進(jìn)展，他們也再也不以為只有做官才能表現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣能夠表現(xiàn)出自己的價值，如此他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而制造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終以為只鼓勵一條跑道必然會擁堵不堪，必然要鼓勵多條跑道，如

9、此才能使員工真正能安心在最適合他的職位上工作。第二是要想方法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是要緊的和次要的；那些是此刻能夠知足的和是爾后盡力才能做到的，總之聯(lián)想的鼓勵機制主若是把鼓勵的手腕、方式與鼓勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到鼓勵手腕和成效的一致性。而他們所采取的鼓勵的手腕是靈活多樣的，是依照不同的工作、不同的人，不同的情形制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。企業(yè)的鼓勵機制的作用是什么。鼓勵的目的是為了提高員工工作的踴躍性，那么阻礙工作踴躍性的要緊因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人進(jìn)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素關(guān)于不同企業(yè)所產(chǎn)生阻礙的排序也不同不同

10、因素對不同類型的企業(yè)的阻礙力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合伙企業(yè)成績公平與進(jìn)展成績與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)進(jìn)展工作吸引力工作條件工作鼓勵責(zé)任報酬人際關(guān)系進(jìn)展人際關(guān)系大體需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)大體需求自主福利報酬由此可見，企業(yè)要依照不同的類型和特點制定鼓勵制度，而且在制定鼓勵機制時必然要考慮到個體不同：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性那么更注重企業(yè)和自身的進(jìn)展；在年齡方面也有不同，一樣20-30 歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，而31-45 歲之間的員工那么因為家庭等緣故比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)固； 在文化方面，有較高學(xué)歷的人一樣更注重自我價值

11、的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的知足，例如工作環(huán)境、工作愛好、工作條件等，這是因為他們在大體需求能夠取得保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的知足，而學(xué)歷相對較低的人那么首要注重的是大體需求的知足；在職務(wù)方面，治理人員和一樣員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵機制時必然要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體不同，如此才能收到最大的鼓勵效勞。企業(yè)家的行為是阻礙鼓勵制度成敗的一個重要因素企業(yè)家的行為對鼓勵制度的成敗相當(dāng)重要，第一是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面阻礙；第二是要做到公正不偏，不任人惟親；要常常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡可能夸獎，在企業(yè)中成立以人為本的治理思想，為員工制造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出表率，即通過展現(xiàn)自己的工作技術(shù)、治理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培育下屬對自己的尊重，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作取得心理的知足和價值的表現(xiàn)。固然在鼓勵中也不能忘記對企業(yè)家的鼓勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制確實是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的踴躍性，進(jìn)一步推動企業(yè)向前進(jìn)展。