人力資源的基本概念

1、1 、人力資源的基本概念人力資源的定義：人力資源是指儲存在人體內(nèi)的、能按一定要求（質(zhì)量、速度、消耗）完成一定工作（即通過使用而產(chǎn)生價值）的體能和智能資源。特征：物質(zhì)性：它是以人為載體的；結(jié)構特性；功能意義；時效特性；整合性。人力資源管理概念人力資源管理包括宏觀管理和微觀管理。微觀管理也是一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理與開發(fā)的基本任務是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。人力資源管理與

2、人事資源管理的區(qū)別資源的觀點：承認人是一種資源，一種特殊的重要的資源；以人為本的觀點： 現(xiàn)代人力資源管理一反傳統(tǒng)的人物關系，是以人為中心來設計的，其宗旨是 “以人為本 ”，管理首先是服務于人而不是工作；系統(tǒng)的觀點：是組織的整體性功能，而不是一種局部性的工作；權變的觀點： 現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)因人而異、因地制宜的權變思想。不同的人不一樣，同一個人在不同情境下也不一樣，應采取不同的管理方式。根據(jù)人的工作任務的風險和結(jié)果分布特征可以把工作分為明星型、護衛(wèi)型、步兵型。明星型工作指那些產(chǎn)生壞的績效的影響并不太壞，而產(chǎn)生一個好的績效卻會給組織帶來巨大利益的工作，對于成果給予重獎而對失誤不處罰或很少處罰。護

3、衛(wèi)型工作指一個壞的績效意味著一場災難，而好績效卻只比公司的平均績效好不太多的那些工作，要嚴厲處罰失誤。步兵型工作是指績效范圍接近于平均績效的工作，一般獎懲均衡且都不太強?，F(xiàn)代人力資源管理的學科基礎：心理學；經(jīng)濟學：在進行諸如勞動力市場分析、經(jīng)濟性刺激對行為的激勵作用、人力資源投入產(chǎn)出分析等關鍵性的人力資源作業(yè)時，經(jīng)濟學知識是必要的基礎；社會學與人類學；法律。2 、人力資源管理的內(nèi)容框架規(guī)劃；職務分析；薪酬管理；招聘甄選；評估；考核管理；培訓開發(fā)；激勵：組織管理者要從事的首要任務之一；激勵動機是說激勵員工動機。3 、影響人力資源管理的實務的因素外部環(huán)境：包括社會、政治、法律、經(jīng)濟等方面；勞動力：

4、 勞動力的人口統(tǒng)計狀況直接影響組織的雇傭政策。勞動力的人口統(tǒng)計狀況直接影響組織的技術變革以及相應的人力資源策略。組織所擁有的勞動力在各個方面的異質(zhì)性程度直接影響組織在其人事措施上的差異。 勞動力的同質(zhì)性直接影響到組織的激勵系統(tǒng)。組織文化；組織戰(zhàn)略；生產(chǎn)技術；第 1 章 人力資源規(guī)劃1 、人力資源規(guī)劃的概念定義： 人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動，預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制訂出與企業(yè)長期效益相適應的人事政策的過程。運作：現(xiàn)有人力人才資源預測人力供給預測供需匹配。職務分析是企業(yè)人力資源管理5 大要素（獲取、整合、 保持與激

5、勵、 控制與調(diào)整、 開發(fā)）中起核心作用的要素。2 、人力資源需求預測人力資源需要預測的資料來源為了獲得既實事求是又有遠見的預測結(jié)果，必須廣泛收集影響預測目標的各種有關資料，包括可控與不可控的、內(nèi)部和外部的相關資料：國內(nèi)外社會、經(jīng)濟、科技發(fā)展趨勢的資料；本地區(qū)人力資源資料；本行業(yè)發(fā)展水平及發(fā)展趨勢的資料；本企業(yè)業(yè)務發(fā)展資料；本企業(yè)人力資源管理的各種資料。人力資源需求預測的指標體系人力擁有量指標：用來反映企業(yè)在預測目標年度內(nèi)人力的擁有量；人力需求量指標： 根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟科技等發(fā)展的趨勢和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 預測某一年度內(nèi)需要的人力數(shù)量；人力補充指標：用來反映企業(yè)在預測目標年度內(nèi)可能達到的需要補充的人

6、員數(shù)量；人力減少量指標： 用來反映企業(yè)在預測目標年度內(nèi)由于調(diào)出交流、 離職、死亡等各種原因而減少的人力數(shù)量；人力專業(yè)比：用來反映企業(yè)內(nèi)各學歷層次占人力總數(shù)的比例；人力學歷比：用來反映企業(yè)內(nèi)各學歷層次占總?cè)肆Φ谋壤蝗肆β毞Q比：用來反映企業(yè)內(nèi)各職稱層次占總?cè)肆Φ谋壤?；人力密度：專指外商投資企業(yè)范圍內(nèi)中外雙方人力各自與企業(yè)職工總?cè)肆Φ谋戎?。人力資源的預測方法定性預測：德爾菲法又稱專家預測法，是一種主觀預測方法。它以書面形式背* 背地分別征求和匯總專家意見， 通過中間人或協(xié)調(diào)員把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們。然后重復這一循環(huán)，使專家們有機會修改預測并說明原因。一般

7、重復3 5 次，使專家的意見趨于一致為止。在實施中遵循以下原則：第 1 ，采取匿名第 2，形式進行咨詢，第 3，使參與預測咨詢的專家互不第 4 ，通氣，第 5，消除心理因素的影響，第 6 ，獲取盡可能多的意見；第 7，給專家提供已收集的歷史資料及有關統(tǒng)計分析結(jié)果。第 8 ，不，第 9，要求精確，第 10 ，允許專家使用估計數(shù)字，第 11 ，并讓他們說明估計數(shù)字的肯定程度。第 12，使用統(tǒng)一的表述，第 13，保證所有專家能從同第 14，樣的角度去理解定義、概念、分類等。第五，向高層領導決策層說明預測的益處，爭取他們的支持。第六，問題盡量簡化，問題應該是被問者能夠回答的問題。替換單法：是通過職位空

8、缺來預測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、 晉升或業(yè)務擴大產(chǎn)生的。 替換單法可用于企業(yè)短期乃至中長期的人力需求預測。 通過替換單， 我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量， 也可得到由在職者年齡和晉升可能要產(chǎn)生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補。定量預測：時間序列分析法。根據(jù)準確、及時、系統(tǒng)、全面的歷史統(tǒng)計資料，將過去的趨勢延伸到未來，運用一定的數(shù)學模型，預測人力資源的發(fā)展；常用于短期和中期的預測，在長期中不用。回歸分析： 方法適用于各變量之間的關系非常復雜的情況。 變量之間存在著某種相互依賴關系， 同時受著一定隨機因素的影響， 如果人力資源的變化與某些變量之間有上述關

9、系存在，可用回歸分析法。3 、人力資源供給預測內(nèi)部擁有量預測人員核查法；馬爾科夫模型： 是用來預測具有等時間隔 （如一年） 的時刻點上各類人員的分布狀況。某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析（ A）職位層次人員調(diào)動概率HLSA 離職高層管理人（H）基層管理人（L）高級會計師（S）會計員（A）（ B）職位層次初期人員數(shù)量HLSA 離職高層管理人（H）基層管理人（L）高級會計師（S）會計員（A）預計的人員供應量406212011068外部人力資源供給預測地方勞動力市場；全國性的勞動力市場。4 、人力資源規(guī)劃政策保證制訂各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)

10、劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等。晉升規(guī)劃：實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構，擬定人員的提升政策。培訓開發(fā)規(guī)劃： 目的是為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準備人才， 是圍繞著改善配合關系而制訂的。職業(yè)生涯規(guī)劃是職業(yè)發(fā)展的子系統(tǒng)， 是規(guī)劃一個人的職業(yè)生涯的人事程序。 通過職業(yè)規(guī)劃，把個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來，從而使個人的利益在組織發(fā)展中得到實現(xiàn)。第2章職務分析1 、職務分析的概念定義： 職務分析包括工作分析和工作評價兩部分內(nèi)容。工作分析， 是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構、要求等基本因素的活動。工作評價，是依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準， 對工作的性質(zhì)、 強度、責任、復雜

11、性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評價的活動。職務分析作為這兩部分的整體，它是采用科學方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定的過程?；拘g語職位： 指某一時間內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。如辦公室主任，在同一時間內(nèi)，職位數(shù)量與員工數(shù)量相等。職務：主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè)：指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合。職系： 由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。職級：同一職系中職責繁簡、難易

12、、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合。職等：指不同職系之間，職責的繁簡、 難易、 輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。人事管理作用和用處：工作分析、招聘、選擇、安置、定向訓練和人員開發(fā)、績效鑒定、晉升和調(diào)動、工作發(fā)展計劃和勞工關系。2、如何進行職務分析職務分析的實施包容了六方面工作，每一方面的工作都有應當注意解決的問題。職務分析各方面工作的關系管理方面設計方面收集分析方面結(jié)果表達方面運用方面1. 確定職務分析的目的和結(jié)果使用范圍2. 選擇被分析的工作1. 選擇信息來源2. 選擇使用者 3. 選擇使用物方法和系統(tǒng)收集、分析

13、、綜合工作信息1. 工作說明書2. 執(zhí)行標準3. 報酬因素 4. 工作族（職系）1. 工作評價2. 傳播分析結(jié)果分配進行職務分析活動的責任和權限控制方面信息來源工作執(zhí)行者；管理監(jiān)督者；顧客；職務分析人員；“相似工作分析匯編”；“職業(yè)名稱辭典”；其它信息文件。收集什么信息工作名稱分析：名稱標準化，名稱應美化，切忌粗俗；工作規(guī)范分析：工作任務分析；工作責任分析；工作關系分析；勞動強度分析；工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境；工作安全環(huán)境；社會環(huán)境；工作人員必備條件分析： 工作人員最低資格條件包括： 必備知識分析； 必備經(jīng)驗分析；必備操作能力分析；必備的心理素質(zhì)分析：體能性向、認知性向和人格特征。以上是工

14、作信息分析的幾項內(nèi)容， 分析項目可以根據(jù)職務分析的目的加以調(diào)整， 下面是美國勞動部規(guī)定的 16 項目基本分析項目：工作內(nèi)容、工作職責、有關工作的知識、精神方面的機能、靈巧正確的程度、經(jīng)驗、年齡、所需體制、教育、技能掊養(yǎng)、見習制度、和其他工作的聯(lián)系、身體動作、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)對身體的影響、身體毛病。如何表達成果職務說明書的基本內(nèi)容主要由以下幾個方面構成：基本資料。包括職務名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質(zhì)。同時應列出職務分析人員姓名、人數(shù)和職務分析結(jié)果的批準人欄目；工作描述。包括工作概要、工作內(nèi)容、工作職責、工作結(jié)果、工作關系、工作人員運用設備說明；任職資格說明。

15、包括：所需最低學歷、 需要培訓的時間和科目、 從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗、一般能力、興趣愛好、個性特征、職位所需的性別、年齡等特征、體能需求；工作環(huán)境。包括：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、說明工作時間特征、說明工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適程度。3、工作人員的最低資格條件必備知識分析：學歷的最低要求；對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規(guī)程及操作方法、工具的選擇和使用、安全技術、 企業(yè)管理知識等有關技術理論的最低要求；管理人員應具備的政策、法令、工作準則及對有關規(guī)定或文件的通曉程度；必備經(jīng)驗分析： 指各工作對執(zhí)行人員為完成工作任務所必須的操作能力和實際經(jīng)驗的分析， 包括：執(zhí)

16、行人員過去從事同類工作的工齡及成績；接受的專門訓練及程度； 應具備的有關工藝規(guī)程、操作規(guī)程、工作完成方法等活動所要求的實際能力；必備操作能力分析。從事該項工作所需的決策能力、創(chuàng)造能力、組織能力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度；必備的心理素質(zhì)分析。包括體能性向：即執(zhí)行人員應具備的行走、跑步、爬高、跳躍、站立、旋轉(zhuǎn)、平衡、彎腰、下蹲、跪臥、舉重、攜重、推力、拉力、握力、耐力、手眼配合等方面的能力等；認知性向：聽覺、視力等感知能力，注意力、記憶力、言語能力、思維能力等；人格特征：執(zhí)行人員應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、掩飾性、情緒穩(wěn)定性等。4、工作信息的收

17、集方法面談法面談結(jié)構化；面談過程中應保持友好、親善的態(tài)度；多渠道面談。不足方面：職務分析人員對某一工作固有的觀念會影響正常的判斷。問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或有意無意夸大自己所從事工作的重要性、復雜性，導致工作信息失真。打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)損失。在管理者和任職者相互不信任時，具有一定危險性。職務分析者可能會問一些含糊不清的問題，影響工作信息的收集。面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。寫實法寫實法主要通過結(jié)構化的問卷來收集信息， 常用的方法： 職務調(diào)查法、 工作日志法和核對法。一份完整的職務調(diào)查表應包括下列基本調(diào)查項目：基本資料；工作時間要

18、求； 工作內(nèi)容調(diào)查；工作責任調(diào)查；任職者所需知識技能調(diào)查；工作的勞動強度調(diào)查；工作環(huán)境調(diào)查。關鍵事件法在什么情況用，什么時間用，如何評定。工作者有時并不十分清楚工作的職責、所需能力等。 此時，職務分析人員可采用關鍵事件法。 方法是， 分析人員可以向工作者詢問一些問題，如“請問在過去的一年中，您在工作中遇到的比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當?shù)男袨槭鞘裁矗磕J為要解決這些事件應該具備哪些素質(zhì)？”等。對于解決關鍵事件所需的能力、 素質(zhì)，還可以讓工作者進行重要性的評定。如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊，按五點量表打分；或給定一個總分（如20 分）讓工作者將其

19、分攤到各個能力、素質(zhì)中去。第3章人員招聘1、人員招聘的原則和準則招聘的原則：目標原則；計劃原則；擇優(yōu)原則；科學化原則。招聘工作的技術準則：在人員招聘過程中，技術準則包括：標準化；有序性；明確性；完備性；效率性；合理性。2、人員招聘的系統(tǒng)性程序人員招聘的八個階段人力需求診斷；制訂招聘計劃；招募求職者（內(nèi)部選聘和外部選聘）試與面試；崗前培訓；崗前試用；任職考核；正式錄用上崗。人員招聘的八個步驟；招聘測接待應聘者；填寫求職人員登記表 ；核查所填資料；各種考評和測試；應聘面試；有關主管決定錄用；試用期考察；正式錄用。面試工作八步面試前的準備；確定面試人選； 面試的實施； 面試結(jié)果的分析與評價；確定人員

20、錄用的初步或基本人選； 面試結(jié)果反饋； 確定最后人選主管單位最后確定； 面試資料的存檔備案。3、人員招募計劃與方法計劃內(nèi)容錄用人數(shù)以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員；從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔；錄用基準；錄用來源；招聘錄用成本計算。方法募集方法優(yōu)點缺點學校推薦介紹對應聘者比較了解， 可信性大， 右以有計劃地招聘錄用。 只能在固定時間總招聘，不能臨時錄用；與大企業(yè)相比，中小企業(yè)處于不利位置。委托勞動就業(yè)機構選擇面大，可信性大， 工作量小。 成功率較低， 難以招聘到較優(yōu)秀的人才。新聞廣告時效性強，傳播范圍廣，廣告受體多。廣告效果留存的時間短，成本較高，信息容量小。雜志廣告廣告效果留存時間長， 廣

21、告信息容量大， 有利于提高企業(yè)知名度。 受到閱讀對象的限制，可選擇性小。廣告?zhèn)鲉慰梢杂心康募蟹职l(fā)，對象性強。影響范圍小，業(yè)務量大。推薦關系介紹對應聘者比較了解， 成功率較大， 應聘者就職后穩(wěn)定性強。 容易摻雜人情關系，時效性差，錄用后難以辭退。4、錄用標5、準與考試內(nèi)容錄用標準：與工作相關的知識背景；工作技能；工作經(jīng)驗；個性品質(zhì)；身體素質(zhì)。考試內(nèi)容： 專業(yè)技術知識和技能考試； 能力測驗；個性品質(zhì)測驗；職業(yè)性向測驗；動機和需求測驗；行為模擬；評價中心技術。第4章人員評估1、人員評估的內(nèi)容及內(nèi)容分析智力。感知力、注意力、記憶力、判斷、推理、概括、想象、表達、空間認知、數(shù)量分析；個性人格。內(nèi)外向、

22、才識、情緒穩(wěn)定、心氣和平、面子意識和中庸；動機。成就動機、權力動機、親和動機；特殊管理能力。 溝通能力、 管理變革、 團隊指導、 計劃、 組織協(xié)調(diào)、 指揮控制、 預測、決策、管理方式風格、資源利用、有效管理信息和時間分配。2、人員評估工具動機測量權力動機：是對權力的渴望，內(nèi)在需要， 是一種控制他人行為，是權力欲。是指人們力圖獲得、鞏固和運用權力的一種使他人按照自己的思想和意圖行事的欲望。權力動機的結(jié)果，可以導致積極的或消極的行為。成就動機：是指人們發(fā)揮能力獲取成功的內(nèi)在需求，一種克服障礙、完成艱巨任務、達到較高目標的需要， 是對成功的渴望， 它意味著人們希望從事有意義的活動， 并在活動中取得圓

23、滿的結(jié)果。親和動機： 是指人對于建立、 維系、發(fā)展或恢復與他人或群體的積極情感關系的愿望，其結(jié)果是引導人們相互和睦、關心，形成良好的人際氛圍。也需要控制適當?shù)某潭?。不同動機配置與領導結(jié)果權力動機成就動機親合動機領導結(jié)果較高較高適度最有利于全組織的領導低較高高家園型主管，對個人有利，對組織不利較高高低個人成功，組織不利（無團隊精神）低高較高無法統(tǒng)率團體高低較高可能偏袒私人較高低高把組織當成社交場所太低 - 無法統(tǒng)率下屬- 太低 - 無法完成機構的任務- 太低無法與人交往的孤獨者管理能力測量有效的領導者應具備8 種品質(zhì)：才智：語言才能； 首創(chuàng)精神：善開拓新方向，有創(chuàng)新愿望；督導能力：能指揮他人；信

24、心：有較高的自我評價；與員工關系密切；決斷能力；兼?zhèn)淠行耘蚤L處；高度成熟。企業(yè)家應具備十大條件：合作精神決策才能組織能力擅長控制和分配權力善于應變勇于負責敢于求新敢擔風險尊重他人品德良好行為模擬（文件筐）測量測量內(nèi)容：工作條理性；計劃能力；預測能力；決策能力；溝通能力。3、結(jié)構人化面試結(jié)構化面試： 指在面試前預先設定所提問題， 在面試中有準備地系統(tǒng)提問的一種面試方法。結(jié)構化面試有利于提高面試的效率，了解的情況較為全面。結(jié)構化面試考查內(nèi)容綜合能力的考查： 。舉止儀表：應試者的體格外貌、穿著舉止、精神狀態(tài)。言語表達：應試者言語表達的流暢性、清晰性、組織性、邏輯性和說服性。綜合分析能力：能否對所提

25、出的問題抓住本質(zhì)、要點，充分、全面、透徹而有條理加以分析。動機與崗位的匹配性： 對職位的選擇是否源于對事業(yè)的追求， 是否有奮斗目標， 積極努力，兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責。人際協(xié)調(diào)能力： 有人際交往方面的傾向與技巧， 善于處理復雜人際關系， 調(diào)和各種利益沖突。計劃、組織、 協(xié)調(diào)能力： 能清楚設定完成工作所需步驟，并對工作的實施進行合理安排，妥當協(xié)調(diào)工作中所需要的各方面的支持。應變能力：在實際情景中，解決突發(fā)性事件的能力，能快速、妥當?shù)亟鉀Q棘手問題。情緒的穩(wěn)定性：情緒的自我控制能力， 語調(diào)、語速的控制， 言辭的遣措等是否有理智和節(jié)制，反映耐心、韌性，以及對壓力、挫折、批評的承受能力。結(jié)構化面試題型導入性

26、問題；行為性問題；智能性問題；意愿性問題；情境性問題：是指設計未來的一種情況， 問考生他將會怎么做。 這類問題可測的要素較多， 可根據(jù)具體情況靈活控制； 應變性問題：主要考查考生在緊急情況下的快速反應、妥當解決問題的能力， 及情緒的穩(wěn)定性。注意事項考場的布置：應力求不讓已面試的考生與未面試的考生有信息交流的機會。面試材料的準備：保證面試中所需材料的齊全。面試提問的順序： 以面試指導性話語開始， 將考生引入面試氛圍， 接著問導入性問題，緩和氣氛，再進入正題。面試分數(shù)的公布： 面試前應考慮是否在面試結(jié)束后向考生宣布考核分數(shù)， 并做到對所有考生同等對待。防止主觀偏見： 防止自己的主觀看法影響面試成績

27、的客觀性， 防止暈輪效應， 以貌取人。4、其它的評估形式心理測試客觀性： 心理測試的方法往往有客觀的評分系統(tǒng)，只要有標準答案，任何人都能給測驗打分，從而排除主觀的影響；標準化： 對于所有應試者來說，心理測試有一致的測驗時限條件，每個被測者都在相同的情況下接受測驗。每個測驗都有自己的標準程度。每次進行某一測驗時都必須嚴格按照其標準程度進行，這意味著接受測驗的人都聽或讀相同的測試指示，給予相同的測驗時間，在相似的情況下進行測驗，并防止任何非標準化的因素干擾測驗的效果；有穩(wěn)定的常模：心理測驗的直接結(jié)果是對被測驗者的一個原始評分，不具備充分的獨立性和可比性，不能依此而判定其心理素質(zhì)處于何種水平。為了解

28、釋一個心理測驗的結(jié)果，必須有一個參照系，這個參照系就是測驗常模。每項心理測驗往往有自己穩(wěn)定的常模，將應試者的測驗結(jié)果在這個參照系中進行比較就可以判定應試者的心理素質(zhì)水平。測驗信度：信度也稱可* 性，是指測驗分數(shù)的一致性和穩(wěn)定性。心理測驗中將測驗成績的穩(wěn)定性程度、多次測驗所得成績的一致性程度作為衡量測驗質(zhì)量高低的重要指標。測驗效度： 指所測內(nèi)容與預期的符合程度，即一個測驗確實測試了它預期所想要測試的東西。 效度是指一個測驗在測量某項心理特征時所具有的正確程度。效度越高， 表明它所獲得的結(jié)果就越能反映欲測的真正心理特征。行為模擬法分析練習；角色扮演；工作任務完成；評價中心技術。評價中心最重要的方法

29、是模擬情境測驗， 其中又包括公文筐測驗、 角色扮演、 小組互動測驗（也稱無領導小組討論測驗） 。第5章考核管理1、考核管理是一個動態(tài)的連續(xù)的過程2、它并非只是年終對員工做出一個總體的評價3、考核成敗在于及時的溝通4、績效考核的步驟明確界定員工的工作。 這一步很重要， 只有在明確界定員工工作的基礎上才能制訂考核的標準。界定績效考核的考核指標。即確定用什么來評估員工工作表現(xiàn)。選擇和創(chuàng)建績效考核的方法。 將考核方法介紹給管理者和員工， 聽取他們的意見； 實施績效考核；績效考核的面談。5、績效考核的體系的要求與應避免的問題要求：考核的標準必須是和工作相關的。與工作無關的因素不應列入考核的范圍?？己说臉?/p>

30、準是具體化的?？己说臉藴蕬撌蔷唧w的，而不是一些模糊不清的概念?？己藰藴适强蓽y量的?？己诵枰蓽y量的標準，否則無法檢查員工工作的情況?？己藰藴适强梢赃_到的。 應將員工的目標設定得比其能力水平稍高一些， 這樣既有一定的挑戰(zhàn)性，同時又不會因為任務過難而挫傷員工的自信心?？己酥贫仁菍嶋H可行的?？己擞忻鞔_的時間進度表。考核的標準不受和工作表現(xiàn)無關的因素的影響?？己说慕Y(jié)果有區(qū)分度?？己说臉藴适强尚诺摹？己说臉藴士梢愿鶕?jù)考核目的不同而有所不同?？己酥贫仁枪_和開放的。 考核過程和評價方法應是公開的， 以取得全體員工對該考核體系的認同。問題：標準。缺乏標準： 沒有考核的標準則不可能對工作進行任何客觀的評價，

31、而只能憑主觀的猜測和感覺； 標準與工作無關：建立考核標準時應分析其是否和工作結(jié)果相關；不現(xiàn)實的標準：合理的且富有挑戰(zhàn)性的標準最能對員工產(chǎn)生激勵。過高的標準只能是員工的自信心受到挫折。測量。對績效不能很好地測量：對工作結(jié)果進行客觀的測量應考慮兩個方面：工作的數(shù)量和質(zhì)量。工作與合作。評價者錯誤：評價者錯誤包括分布錯誤、暈輪效應等；缺乏對員工有效的反饋：有效的考核必須事先和員工溝通評價的標準和評價的過程，而且考核結(jié)束后應告知其評價的結(jié)果；考核雙方不能很好地合作： 考核的雙方在考核的過程中存在負性的態(tài)度， 如找各種原因為自己的錯誤進行辯解， 將考核作為發(fā)泄自己不滿的途徑， 而不是一個需求自我發(fā)展的機會

32、。反饋。不能很好地利用考核的結(jié)果：在對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，不能有效地利用考核的結(jié)果。6、績效考核（評估）方法客觀標準。工作的數(shù)量。工作的質(zhì)量。出勤率。工作的安全性。主觀標準。圖式化的評定量表法。圖式化的評定量表法是上級評定法中最簡單和最常用的。包括若干的特質(zhì)和其得分范圍，然后上級在量表上評價該員工的工作表現(xiàn)在每一具體的特質(zhì)上的得分。要素評語法（表格描述法）（描述表格法） 。要素評語法是上級評定法的一種，它賦予“考核內(nèi)容”和“考核要素”以具體的內(nèi)涵，使每一分數(shù)有對應的描述，從而使評價更直觀、具體和明確。排序法。將員工的每一個相關維度按照優(yōu)劣排序，最后求出所有維度評價等級的平均分數(shù)作為對該員工

33、的最后的評價等級。強制分布法。員工間比較的方法是強制分布法，要求評價者將所有的員工放置在一個正態(tài)分布的量表中，可以避免評價者的分布錯誤，不利于創(chuàng)造團隊合作的氣氛。配對比較法。將員工兩兩比較，從比較的兩個員工中找出表現(xiàn)較好的一個。關鍵事件法。員工的上級在績效考核的過程中回憶他所觀察到的員工空出的工作行為，列出一張員工行為的清單， 將員工好的行為和差的行為分別記錄在表格中，根據(jù)這張清單對員工進行評價。固定行為評價量表。評價者必須記錄員工的行為，然后和典范行為相比較，再給出員工行為的量化的評估。創(chuàng)建工作維度： 通常會創(chuàng)建510 個維度； 尋找樣本事件；排列事件； 給事件評分；選擇事件；創(chuàng)建量表；量表

34、的使用。行為觀察量表。通過員工獲得關鍵事件和行為，然后將行為分為幾個維度，并評定關鍵行為代表什么等級的工作表現(xiàn)。 然后將關鍵行為列成一張表。上級閱讀這些行為并評價員工在多大頻率上有這些行為， 方法用 5 級評分制。 評估完每個員工的具體行為后，每個維度的所有行為的得分求和，得到該維度的總分。將每一個維度的得分求和得到該員工的整體得分。迫選量表（量值估計）。這種量表采用關鍵事件，但事件對應的分數(shù)被隱藏。由于員工對迫選量表中的行為的渴望程度是相同的，所以考評者較難發(fā)現(xiàn)每一組描述句中哪些會最終導致較高的考核成績，從而可以降低考評者對個人的偏袒和貶低。迫選量表中的項目采用兩種統(tǒng)計方法加以確定：偏向性指

35、數(shù)和差別性指數(shù)。目標管理法。是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制訂雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。這些目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且結(jié)合于一個行動計劃中；在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。7、 360 度的反饋體系采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等，這就是360度評價的含義。8、績效考核中的評價錯誤分布錯誤。 慈悲效應錯誤：評價者不管員工的具體工作表現(xiàn)如何，給每一位員工的得分都非常高； 集中錯誤：上級給每一位員工的評分都是中等的；過于嚴格錯誤：上級給每

36、一位員工的評價都很低。暈輪效應： 指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現(xiàn)的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現(xiàn)的印象影響他評價該員工其他維度的表現(xiàn)。鄰近錯誤：上級對一個維度的評價影響到對下一個維度的評價。比較錯誤： 第一種表現(xiàn)： 評價者對前面員工的評價影響到他對后面員工的評價。第二種表現(xiàn)：評價者對員工上一次的評價會影響到他對員工這次的評價第六章薪酬設定一、填空、選擇薪酬調(diào)查之前需確定：調(diào)查的區(qū)域；調(diào)查的公司；涉及的工作。薪酬調(diào)查的對象： 同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似工作的企業(yè)；雇傭同一類工人，可構成競爭的企業(yè)；工作環(huán)境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標準的企業(yè)

37、；與本企業(yè)距離較近，在同一勞動力市場上招用員工的企業(yè)。薪酬調(diào)查的一些注意事項：參加調(diào)查的公司應來自同一行業(yè)，行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要；對于薪酬水平較低的職務，調(diào)查應限于本地區(qū)，因為通常這些職位的員工來自本地區(qū)； 薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要；薪酬調(diào)查要了解被調(diào)查公司的薪酬政策，而非簡單比較薪酬水平。用做對比工作的要求：該工作必須能夠代表其所屬的工作職系。不同級別的工作都應包含；該工作必須是大部分參加薪酬調(diào)查的企業(yè)都有的；該工作必須是相對穩(wěn)定的；該工作必須有詳細的描述和界定。薪酬調(diào)查的形式： 通過和其他公司管理者非正式的交流獲得薪酬信息； 通過報紙、雜志來收集薪酬信息；委

38、托專門的薪酬調(diào)查組織或機構收集薪酬信息；薪酬調(diào)查的途徑分為電話調(diào)查和問卷調(diào)查。薪酬設計：工作評價； 將工作劃歸到薪酬等級；繪制薪酬結(jié)構線；調(diào)整現(xiàn)有的薪酬支付率。二、簡答及論述分析薪酬應考慮哪些內(nèi)容？報酬分經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬兩類。經(jīng)濟報酬又可以分為直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬。直接經(jīng)濟報酬分工資、薪水、傭金、獎金；間接經(jīng)濟報酬分保險計劃、 人身、健康、醫(yī)療、意外災害等。 社會援助福利： 退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務、缺勤支付、休假、節(jié)假日、病假等。非經(jīng)濟報酬包括工作本身和工作環(huán)境所提供的各種條件。工作本身：工作的趣味性、挑戰(zhàn)性、責任感、褒獎的機會、成就感、發(fā)展的機會；工作環(huán)境

39、：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位標志、彈性時間工作制、便利的通訊。薪酬設定的公平性。企業(yè)內(nèi)部公平性。組織內(nèi)部依照員工所從事工作對于組織的價值來支付薪酬。企業(yè)外部公平性。公司員工所獲得的報酬可與其他公司從事相似工作的員工報酬相比。員工公平性。 依據(jù)的業(yè)績水平、 資歷等個人因素對同一組織從事相似工作的員工付薪。團隊公平。高績效的團隊比低績效的團隊應獲得更高的薪酬。薪酬設定的步驟。進行薪酬調(diào)查，了解其他企業(yè)相同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內(nèi)部公平性。將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標準

40、。調(diào)整員工的薪酬。職薪酬制。職務薪酬制是首先對職務本身的價值做出客觀的評價， 確定不同職務對企業(yè)目標實現(xiàn)的貢獻的大小。根據(jù)評價付給擔任該職務的人員相應的薪酬。特點：·職務薪酬制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔任的職務的工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度， 即擔任什么樣的工作就付什么樣的薪酬；·職務薪酬制要求對職務必須有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行職務等級的劃分。·在職務薪酬制下， 每個職等下的職級數(shù)是有限的， 經(jīng)過若干次薪酬提升后， 便會達到本職等的最高限額，此時員工只有通過在職務上升等才能獲得提薪。·職務薪酬制下，員工的薪酬由其職務確定，客

41、觀性較強。優(yōu)點：·同工同酬；·按職務系列進行薪酬管理，使得責、權、利有機結(jié)合起來；·激勵員工提高業(yè)務能力和管理水平。缺點：·采用職務薪酬制容易造成員工的高職務傾向，抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職務安排；·當員工晉升無望時，會喪失進取的動力。職能薪酬制。職能薪酬制是根據(jù)員工的職務完成能力而不是其工作來決定職務承擔者薪酬的制度。特點：·突出工作能力對個人薪酬的重要作用；·所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于管理；·需要較好的培訓和考核制度；·適應性強，彈性比較大。技能工資制。技能工資不是根據(jù)員工的職務， 而是根據(jù)員工

42、擁有的能夠為組織帶來效益的技能或知識的范圍、深度和類型決定其薪酬水平。技能工資制所需考慮的問題：·確定員工技能的廣度、深度、支持產(chǎn)品的技術；·每個技能從學習到熟練所需要的時間；·如何評價技能的價值；·培訓、再培訓、評價和認證體系；·有效的溝通。綜合薪酬體系。綜合薪酬體系的組成。·職務薪酬：根據(jù)職務分析確定職務薪酬。包括基本薪酬和津貼。·績效薪酬：通過績效考核確定績效薪酬，通常決定員工的獎酬。·個人薪酬：根據(jù)員工工齡、工作態(tài)度、潛力、 市場競爭的變化等因素制訂個人的其他的現(xiàn)金或非現(xiàn)金的福利。綜合薪酬體系的組成55%基

43、本薪酬職務薪酬 60%5%津貼15%績效紅利績效薪酬 20%2%傭金3%現(xiàn)金項目13%福利3%額外福利個體福利 20%2%個體2%法規(guī)福利第七章培訓與開發(fā)一、填空、選擇各種人事活動在組織管理中的基本功能， 保證組織維護雇員的長期利益， 特別是鼓勵雇員不斷成長，最大限度地實現(xiàn)他們的潛能?；炯僭O是企業(yè)有責任使員工的能力得到最大程度的利用， 并給予他們發(fā)展和實現(xiàn)潛力的機會，在組織中成功地發(fā)展職業(yè)生涯。職業(yè)生涯：是一系列與工作相關的職位，有薪或無薪， 能幫助個人增加工作技能、事業(yè)成功和滿足感。職業(yè)生涯開發(fā)：是貫穿一生的系列活動，有助于個人探索、 職業(yè)生涯，并最終獲得實現(xiàn)和成功。職業(yè)生涯規(guī)劃： 是一個

44、深思熟慮的計劃過程， 通過這個過程， 個人能夠意識到個體的技能、興趣、知識、動機和其他特征，獲得各種機會的信息并做出選擇，確定職業(yè)生涯發(fā)展的各種目標，并確定行動計劃來實現(xiàn)各個目標。職業(yè)周期分析：成長期：0 14 歲；探索階段：15 24 歲；確立階段：25 45 歲； 嘗試子階段： 25 30 歲；穩(wěn)定子階段： 30 40 歲； 職業(yè)危機階段：40 45 歲；成熟階段：45 64 歲；總結(jié)階段：65 歲以后。優(yōu)點：·同工同酬；·按職務系列進行薪酬管理，使得責、權、利有機結(jié)合起來；·激勵員工提高業(yè)務能力和管理水平。缺點：·采用職務薪酬制容易造成員工的高職務

45、傾向，抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職務安排；·當員工晉升無望時，會喪失進取的動力。職能薪酬制。職能薪酬制是根據(jù)員工的職務完成能力而不是其工作來決定職務承擔者薪酬的制度。特點：·突出工作能力對個人薪酬的重要作用；·所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于管理；·需要較好的培訓和考核制度；·適應性強，彈性比較大。技能工資制。技能工資不是根據(jù)員工的職務， 而是根據(jù)員工擁有的能夠為組織帶來效益的技能或知識的范圍、深度和類型決定其薪酬水平。技能工資制所需考慮的問題：·確定員工技能的廣度、深度、支持產(chǎn)品的技術；·每個技能從學習到熟練所需要的時間；&

46、#183;如何評價技能的價值；·培訓、再培訓、評價和認證體系；·有效的溝通。綜合薪酬體系。綜合薪酬體系的組成。·職務薪酬：根據(jù)職務分析確定職務薪酬。包括基本薪酬和津貼。·績效薪酬：通過績效考核確定績效薪酬，通常決定員工的獎酬。·個人薪酬：根據(jù)員工工齡、工作態(tài)度、潛力、 市場競爭的變化等因素制訂個人的其他的現(xiàn)金或非現(xiàn)金的福利。綜合薪酬體系的組成55%基本薪酬職務薪酬 60%5%津貼15%績效紅利績效薪酬 20%2%傭金3%現(xiàn)金項目13%福利3%額外福利個體福利 20%2%個體2%法規(guī)福利第七章培訓與開發(fā)一、填空、選擇各種人事活動在組織管理中的基本

47、功能， 保證組織維護雇員的長期利益， 特別是鼓勵雇員不斷成長，最大限度地實現(xiàn)他們的潛能?；炯僭O是企業(yè)有責任使員工的能力得到最大程度的利用， 并給予他們發(fā)展和實現(xiàn)潛力的機會，在組織中成功地發(fā)展職業(yè)生涯。職業(yè)生涯：是一系列與工作相關的職位，有薪或無薪， 能幫助個人增加工作技能、事業(yè)成功和滿足感。職業(yè)生涯開發(fā)：是貫穿一生的系列活動，有助于個人探索、 職業(yè)生涯，并最終獲得實現(xiàn)和成功。職業(yè)生涯規(guī)劃： 是一個深思熟慮的計劃過程， 通過這個過程， 個人能夠意識到個體的技能、興趣、知識、動機和其他特征，獲得各種機會的信息并做出選擇，確定職業(yè)生涯發(fā)展的各種目標，并確定行動計劃來實現(xiàn)各個目標。職業(yè)周期分析：成長

48、期：0 14 歲；探索階段：15 24 歲；確立階段：25 45 歲； 嘗試子階段： 25 30 歲；穩(wěn)定子階段： 30 40 歲； 職業(yè)危機階段：40 45 歲；成熟階段：45 64 歲；總結(jié)階段：65 歲以后。二、簡答及論述培訓的概念與特征。培訓與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、 知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特征。組織通過學習、 訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。特性：培訓的經(jīng)常性、培訓的超前性、培訓效果的后延性。培訓的

49、分類與方法。分類：以對象的層次分類：決策管理層、督導管理層、專業(yè)技術人員及操作人員層。以時間的階段分類：職前培訓、在職培訓、職外培訓。以地點分類：企業(yè)內(nèi)培訓、企業(yè)外培訓。方法：群體培訓：講授法、討論法、安全研討法、職位扮演法、操作示范法、管理游戲法、視聽法。個體培訓。單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓。職前培訓。目的：新、舊員工相互接受；職前培訓的內(nèi)容：·熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責任、權限、利益、規(guī)范；·了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度；·熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境；·熟悉、掌握工作流程、技能。職前培訓的方法：推行建教合作、實施專業(yè)培訓、新員工的始業(yè)培訓、學徒制培

50、訓。在職培訓。在職培訓的類型：改善人際關系的培訓；灌輸新知識、新觀念及新技術的培訓；為晉級準備的培訓。信息獲取： 學習和改善； 改善人際關系： 獲得人際關系技術培訓；動作技能培訓：操作；決策技術培訓：晉級前的培訓。在職培訓的規(guī)劃：業(yè)務分析： 了解組織目前的業(yè)務狀況，把生產(chǎn)或服務的業(yè)務按順序列出步驟， 然后依工作簡化法盤查這些步驟，認為無必要的步驟就應該加以刪減，務使公司的業(yè)務分明，如此才有利于培訓課程的安排。組織分析： 組織的狀況會影響個人與集體的工作成績，如果將組織加以分析，發(fā)現(xiàn)它的弱點，就可以找出個人和團體需要培訓的線索。設備分析。確定訓練的需要。在職培訓的方法：組織自行實施的培訓：指派特

51、別任務、指定專書閱讀、研討會。委托組織以外機構培訓。職業(yè)生涯管理政策。培養(yǎng)政策還是買進政策； 短期政策還是長期政策； 專家政策還是通才政策； 應付處于“停滯”中的管理者。第八章激勵一、填空、選擇激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要， 而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。二、簡答及論述激勵的理論。激勵保健理論。·成就感、 別人的認同、責任、 進步等因素可以歸為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。·組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、 工作條件等因素可以歸為保健因素， 具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到