區(qū)屬公立醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題及解決對策

1、    區(qū)屬公立醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題及解決對策    畢旭云摘要：新醫(yī)改強化公立醫(yī)院公益性和政府有效監(jiān)管所有者和管理者的責權(quán)，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制，嚴格預(yù)算管理，加強財務(wù)監(jiān)管和運行監(jiān)督。而從目前公立醫(yī)院的預(yù)算現(xiàn)狀看，預(yù)算從編制到執(zhí)行再到考核還沒有形成一套完整科學的體系，預(yù)算管理趨于形式，無法在公立醫(yī)院精細化管理和成本控制中發(fā)揮有效的作用，更無法讓主管部門通過預(yù)算去監(jiān)督管理公立醫(yī)院。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；問題及現(xiàn)狀；解決對策一、目前公立醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題（一）缺乏全面預(yù)算管理概念，預(yù)算重視度不夠區(qū)

2、屬公立醫(yī)院的預(yù)算受主管部門的管理，現(xiàn)階段預(yù)算以財政資金的收支為主要內(nèi)容，其他財政性資金的支出主管部門沒有過多的要求，所以大多數(shù)單位以滿足主管部門的要求為目標，而忽視全面預(yù)算在醫(yī)院管理中的重要作用。因為沒有編制全面預(yù)算，預(yù)算在公立醫(yī)院的管理中沒有發(fā)揮有效作用，沒有通過全面預(yù)算控制醫(yī)院成本節(jié)約資源。管理層沒有意識到全面預(yù)算的好處，所以對預(yù)算的認識度不夠。醫(yī)院管理層和主管部門對預(yù)算的編制也沒有提出過高的要求，所以預(yù)算編制不精細化，有效作用不能發(fā)揮，最終預(yù)算管理形同虛設(shè)。（二）預(yù)算內(nèi)容不全面，不能對醫(yī)院全成本控制提供科學的標準現(xiàn)在大部分區(qū)屬公立醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容按財務(wù)的成本費用類科目分成幾大項進行大數(shù)預(yù)算，

3、沒有精細化。在以收定支的指導下預(yù)算收入和成本費用都沒有具體到科室具體到每個人。因為沒有精細化各種成本費用的標準，所以預(yù)算執(zhí)行沒有嚴格按照預(yù)算編制的標準去進行成本控制，預(yù)算編制和執(zhí)行嚴重脫節(jié)，預(yù)算沒有起到成本控制合理分配醫(yī)院經(jīng)濟資源的目的。（三）預(yù)算編制流程不合理，醫(yī)院各科室缺乏預(yù)算編制積極性和參與度目前，參與預(yù)算編制的部門以財務(wù)部門為主，部分職能科室參與，如負責基建維修等的后勤部門、負責設(shè)備采購的設(shè)備科、負責人才計劃的人事科、負責收入和匯編的財務(wù)科等，缺少具體執(zhí)行預(yù)算的廣大職工的參與。預(yù)算編制不是個別科室的事情，是全院的事情，需要全院每個職工的積極參與。只有從臨床科室上報來的數(shù)據(jù)才是最準確最精

4、細化的數(shù)據(jù)，預(yù)算編制流程合理化，內(nèi)容精細化，才能為后面的執(zhí)行和考核打下數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。二、做好全面預(yù)算的措施（一）成立全面預(yù)算的組織機構(gòu)，調(diào)高全面預(yù)算的權(quán)威性預(yù)算管理委員由院長領(lǐng)導，副院長按分管業(yè)務(wù)板塊具體領(lǐng)導，其他成員包括：各職能科室主任和臨床醫(yī)技、醫(yī)輔科室主任。預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)科，由財務(wù)科長牽頭進行預(yù)算管理工作。明確預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室不同部門在全面預(yù)算管理中的職責。只有領(lǐng)導重視，全員調(diào)動和積極參與，全面預(yù)算工作才能有效實施。（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件“工欲善其事必先利其器”，預(yù)算的編制要通過兩上兩下，最后下達給各科執(zhí)行，并由績效考核部門進行全面考核。在執(zhí)行過程中要監(jiān)控執(zhí)行的進度

5、和質(zhì)量，對預(yù)算執(zhí)行進行分析考核等。預(yù)算管理的每個流程都要互聯(lián)互通臨床科室和其他職能科室，僅憑人工之力，容易出錯還沒有效率。所以要想很好的利用預(yù)算起到管理作用，預(yù)算管理軟件的使用是前提。（三）優(yōu)化預(yù)算管理編制流程，加強歸口管理全面預(yù)算管理起點是預(yù)算管理委員會根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，下達下年度預(yù)算目標。各科根據(jù)醫(yī)院目標和本科室去年同期的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，制定本科室的下年度的收支預(yù)算并分解到個人，歸口管理科室對一線科室一上預(yù)算數(shù)據(jù)進行初次審核上報財務(wù)科，財務(wù)科二次審核上報預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會對科室一上數(shù)據(jù)進行審核并下達預(yù)算控制數(shù)。各科室按照一下的控制數(shù)修改預(yù)算，并二次上報給歸口管理科室，歸口科室審核通過

6、后上報財務(wù)科進行匯總審核并上報預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會對二上數(shù)據(jù)進行審核，并下達最終預(yù)算指標，上報主管部門審批后由財務(wù)科下達給一線科室。全面預(yù)算編制的流程特點有兩個：一是全員參與，調(diào)動臨床、醫(yī)技和職能科室主任參與預(yù)算編制，可以促進他們增加科室經(jīng)濟管理的意識，使其了解醫(yī)院對各自科室的收入、支出要求，這些要求與其績效考核相結(jié)合，調(diào)動他們管理科室的積極性，為后面的目標管理的制定和成本控制、績效考核提供基礎(chǔ)。二是全面預(yù)算管理要求不同預(yù)算支出項目要通過歸口管理科室審核，經(jīng)濟事項是否合理，是否超過科室年度預(yù)算，由歸口科室首先進行把關(guān)控制，即在成本控制中為院領(lǐng)導把一次關(guān)。（四）強化預(yù)算編制的內(nèi)容精細化

7、管理預(yù)算編制通常要以收定支出，收入和各項支出預(yù)算指標細化到科室。各個科室的收入指標可以根據(jù)科室不同情況有所不同，不搞“一刀切”，這樣做的目的是保證預(yù)算指標的精確性和可執(zhí)行性。如果脫離實際做預(yù)算最后只會導致預(yù)算流于形式，無法去執(zhí)行。收入預(yù)算是支出預(yù)算的基礎(chǔ)，只有收入預(yù)算做的科學精準，才不會出現(xiàn)赤字預(yù)算，為支出預(yù)算提供依據(jù)。歸口管理科室負責匯總各科室上報的支出費用，例如：設(shè)備科負責匯總各科室固定資產(chǎn)的采購以及醫(yī)療設(shè)備維修維護以及儀器檢測、衛(wèi)生耗材等費用審核，評估其合理性后，上報財務(wù)科。信息科負責匯總各科室電子設(shè)備維修維護等費用審核，評估其合理性后，上報財務(wù)科?？倓?wù)科負責匯總各科室除醫(yī)療設(shè)備、信息電

8、子設(shè)備外的采購、基建項目、基礎(chǔ)設(shè)施的維護與維修、辦公用品、水電氣暖以及物業(yè)、電話費等費用預(yù)算，評估其合理性后，上報財務(wù)經(jīng)濟科。院長辦公室負責匯總各科室業(yè)務(wù)招待費、通訊費、市內(nèi)交通費、會議費等費用預(yù)算，評估其合理性后，上報財務(wù)科。人力資源部負責匯總各科室人員需求計劃，測算人力成本、社會保險等費用預(yù)算，評估其合理性后，上報財務(wù)科。藥劑科負責匯總各科室提出的藥品需求預(yù)算，評估其合理性后，上報財務(wù)科。科教科負責匯總各科室臨床醫(yī)學培訓費、科研項目費用、版面費等與臨床和醫(yī)技科室有關(guān)的所有科教費用，以及臨床和醫(yī)技科室參加學術(shù)交流等費用，評估其合理性后，上報財務(wù)科。醫(yī)院的各職能部門具體負責本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算

9、的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作，并配合財務(wù)部門做好醫(yī)院總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作。其主要負責人參與醫(yī)院財務(wù)預(yù)算工作的全過程，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。（五）嚴格預(yù)算調(diào)整審批流程須調(diào)整預(yù)算時，由相關(guān)科室提出需求，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算調(diào)整的幅度等，報歸口費用管理科室進行初步審核，歸口管理科室把相關(guān)審核意見上報分管副院長審核提出意見，最后由歸口管理科室上報財務(wù)科，財務(wù)科對歸口科室提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制醫(yī)院年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。對不符合上述要求的預(yù)算調(diào)整方案，醫(yī)院

10、予以否決。調(diào)整流程如下：（六）加強預(yù)算績效考核對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況，預(yù)算編制準確性與及時性等指標，考核指標為：結(jié)余預(yù)算指標、費用預(yù)算指標等。此外經(jīng)管部門對各科室制定的績效考核指標可以以預(yù)算指標為基礎(chǔ)制定，預(yù)算指標即為定額指標，以預(yù)算為基礎(chǔ)制定績效考核指標更形象直觀，把預(yù)算指標與績效考核指標相結(jié)合也更有利于預(yù)算執(zhí)行的準確性以及成本控制的有效性。中國有句老話“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算是財務(wù)管理的起點，是醫(yī)院目標管理和成本控制的標尺。隨著醫(yī)院發(fā)展，開源節(jié)流成為我們增加收益的主要途徑，開源就是要增加收入，節(jié)流自然要控制成本。通過全面預(yù)算體系建設(shè)對醫(yī)院的收支進行合理預(yù)算，對醫(yī)院各項支出有個事前控制，事后審核分析和考核，激勵全院增加收入節(jié)約成本。參考文獻：1陳玲娣.公立醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀及改進建議j.中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2012，9，31（9）：89-90.2黃顯云.公立醫(yī)院全面預(yù)算管理相關(guān)問題的探討j.管理論壇，2012（3）：60-62.3王舜娟，等.公立醫(yī)院預(yù)算與部門預(yù)算的關(guān)系