d3z決策方法及藝術(shù)

1、第三章 決策方法及藝術(shù)第一節(jié)決策條件和決策方法一、決策條件一切事物彼此之間都是密切聯(lián)系、互相依賴、互相制約著的。決策論作為一門科學(xué)，決策技術(shù)在處理程序化決策問(wèn)題時(shí)，正是由于掌握了事物的內(nèi)在聯(lián)系，才有可能制定出一整套合理的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)程序，從而使人們順利進(jìn)行組織和管理活動(dòng)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)所期望的目標(biāo)。“非程序化決策”與“程序化決策”問(wèn)題不同。處理一個(gè)非程序化決策問(wèn)題時(shí)，例如要對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行決策，必須要存在著能夠構(gòu)成決策問(wèn)題的必要條件。一般說(shuō)來(lái)，構(gòu)成一個(gè)完整的決策問(wèn)題，通常需要具備以下五個(gè)條件：1.有一個(gè)決策者要求達(dá)到的明確目標(biāo)例如，可以是企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，或者是企業(yè)的承包、租賃目標(biāo)，或者是企業(yè)升

2、級(jí)目標(biāo)等等，總之，是新出現(xiàn)的，不能程序化的決策問(wèn)題。例如，決定設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品，希望能投入市場(chǎng)獲取盡可能多的利潤(rùn)，也可以是采用引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)，滿足市場(chǎng)需求，而力求企業(yè)利潤(rùn)最大化等。確立組織設(shè)想達(dá)到的明確的目標(biāo)，這是構(gòu)成決策問(wèn)題的先決條件(可以是單一目標(biāo)，也可以是多目標(biāo))。沒(méi)有目標(biāo)，則不構(gòu)成決策問(wèn)題。2.有兩個(gè)以上的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可供選擇的方案如果只有一個(gè)解決問(wèn)題的方案，則無(wú)需進(jìn)行決策，因?yàn)樗鼪](méi)有選擇的余地，不能實(shí)現(xiàn)“擇優(yōu)”的目的。必須要有多個(gè)解決問(wèn)題而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，并且都認(rèn)為是最佳方案，那么，究竟哪個(gè)方案“最佳”？就需要比較，需要通過(guò)科學(xué)計(jì)算，最后，才能擇其優(yōu)而決策。所以，備選方案必須

3、在兩個(gè)以上。3.方案中損益是可以計(jì)算出來(lái)和預(yù)測(cè)出來(lái)的(“非確定型決策問(wèn)題”例外)只有能夠計(jì)算出各個(gè)方案的利益和損失之值，才有可能對(duì)若干方案的優(yōu)劣進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，以擇其優(yōu)。如果僅憑經(jīng)驗(yàn)、憑直覺(jué)、憑主觀判斷辦事情、決定問(wèn)題，那么，不僅經(jīng)營(yíng)管理水平不能提高，決策也容易造成失誤。同時(shí)，往往由于沒(méi)有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析和合理的科學(xué)計(jì)算，而造成開(kāi)會(huì)時(shí)間長(zhǎng)、次數(shù)多、效率低，甚至互相扯皮，這種落后的管理方法和決策方法應(yīng)該被徹底改變。4.構(gòu)成決策問(wèn)題還應(yīng)當(dāng)有決策者未加控制的自然狀態(tài)這種自然狀態(tài)對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，由于認(rèn)識(shí)能力上、時(shí)間上、經(jīng)費(fèi)上、情報(bào)來(lái)源上等各個(gè)方面的限制，不可能對(duì)各個(gè)方案的后果作出準(zhǔn)確地估算和控制，只有經(jīng)過(guò)

4、對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)計(jì)算和分析，才能得出所期望的值，這個(gè)所期望的值，正是決策者借以擇優(yōu)的依據(jù)。5.概率值概率值是可以運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和調(diào)查研究的方法，通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，對(duì)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系的分析，從而對(duì)未來(lái)的事物(狀態(tài))的變化作出的估計(jì)值和預(yù)測(cè)值，這種估計(jì)值或預(yù)測(cè)值(即概率值)便為決策者作出決策的重要依據(jù)。把概率值乘以不同狀態(tài)下的損益值，便可以得到期望的值(期望值)。于是，一個(gè)樹(shù)網(wǎng)狀決策結(jié)構(gòu)圖，即“決策樹(shù)狀圖”也就可以完成了。這種決策方案稱為“決策樹(shù)法”。二、組織領(lǐng)導(dǎo)決策的常用方法在決策程序中的每一階段，都有若干決策技術(shù)或決策方法。確定目標(biāo)時(shí)，要作價(jià)值分析；搜集資料階段，要搞好科學(xué)預(yù)測(cè)；制定方案，

5、又有“頭腦風(fēng)暴法”、“對(duì)演法”等；優(yōu)選方案，要進(jìn)行“可行性分析”，運(yùn)用“期望值”分析，以及數(shù)學(xué)方法、經(jīng)驗(yàn)判斷等；實(shí)施方案，要做可靠性分析；反饋及追蹤檢查，要建立反饋系統(tǒng)，必要時(shí)還得“追蹤決策”，而這種決策又有其特點(diǎn)和方法。現(xiàn)代科學(xué)決策正處在勃起時(shí)期，許多國(guó)家都在探索。當(dāng)前，在決策方法上，廣泛運(yùn)用了系統(tǒng)分析、運(yùn)籌學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，有的還采用了電子計(jì)算機(jī)技術(shù)。鑒于目前我國(guó)的實(shí)際情況，廣泛推廣這些技術(shù)是有困難的，但作為一種科學(xué)，我們要努力學(xué)習(xí)和認(rèn)真消化，結(jié)合我國(guó)的特點(diǎn)，創(chuàng)造出一套適合我國(guó)國(guó)情的科學(xué)決策方法。除上述決策方法外，在組織領(lǐng)導(dǎo)決策方面，可歸納如下：1.定型化決策的常用方法由于定型化

6、決策的特點(diǎn)是在事物的客觀自然狀態(tài)完全肯定的情況下做出的，具有一定的規(guī)律性，其方法比較簡(jiǎn)單，主要形式有：(1)單純擇優(yōu)方法也就是可以直接擇優(yōu)決策的方法。如某企業(yè)將原材料運(yùn)到廠有三條運(yùn)輸路線，構(gòu)成三個(gè)方案，如果其他條件不變，可以直接選擇距離最近的方案。(2)模型決策方法它是一種在事物的自然狀態(tài)完全肯定的條件下，按照一定的數(shù)學(xué)模型計(jì)算后加以擇優(yōu)的方法。這些數(shù)學(xué)模型有些是管理學(xué)家和數(shù)學(xué)家們擬定的，有些則是根據(jù)組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)經(jīng)理論總結(jié)后得出的。當(dāng)一個(gè)決策事件出現(xiàn)時(shí)，只要把肯定的自然狀態(tài)按照數(shù)學(xué)模型進(jìn)行處理，就能找到其最優(yōu)期望值，最后按優(yōu)化期望值，對(duì)實(shí)際的決策事件決定取舍。2.非定型化決策常用

7、方法(1)小中取大法小中取大法也稱以小取大法。此法是從各方案中找出最小效益值，并從最小的效益值中選取大的效益值來(lái)選擇決策。這是一種無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的較保守的方法。如某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，由于缺乏試銷或?qū)κ袌?chǎng)需求沒(méi)有科學(xué)預(yù)測(cè)，只憑經(jīng)銷人員的經(jīng)驗(yàn)分析，做出了四種情況的估計(jì)：需求量很高、一般、比較低、很低。將新產(chǎn)品分別做出四個(gè)方案供選擇：第一方案，在原生產(chǎn)線上生產(chǎn)新產(chǎn)品；第二方案，重建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品；第三方案，部分零部件在廠外協(xié)作，部分主件自己生產(chǎn)；第四方案，大部分零部件在外協(xié)作，自己生產(chǎn)少數(shù)零部件。以上四個(gè)方案的損益數(shù)經(jīng)有關(guān)人員計(jì)算后列表3-1。以上方案中第一、二、三方案損益值比第四方案大，也可以

8、說(shuō)效益值均小，按小中取大原則，以第四方案為好。這一方案在需求量高時(shí)獲利600萬(wàn)元，在需求量一般時(shí)也可獲利350萬(wàn)元，即使在需求量很低時(shí)也僅損失50萬(wàn)元，比其他幾個(gè)方案均保險(xiǎn)一些。如果以后的需求量增大了，再采用第一方案就更有把握了。(2)后悔值大中取小法此法的特點(diǎn)是，以最大的效益作為最優(yōu)化，而如果決策人不去采用最大效益值就會(huì)在實(shí)踐中感到后悔。這種后悔值用最大效益值方案和其他方案的效益值之間的差數(shù)來(lái)表示。然后從最大效益值中選取最小的效益值作為最優(yōu)方案。按表3-1中各方案損益數(shù)的例子在采用后悔值大中取小法作決策時(shí)，分以下步驟來(lái)處理：第一步，從四個(gè)方案中先找出最大損益值。用*號(hào)標(biāo)記。第二步，用最大損益

9、值減去其余方案的損益值，計(jì)算各方案的后悔值。第三步，選取損益值最小的為最優(yōu)方案。上例中只有第一方案350萬(wàn)元比其他方案小故選取最優(yōu)方案。如采用此方案今后在銷路好時(shí)可獲利1000萬(wàn)元，銷路很低時(shí)也只損失350萬(wàn)元，如果不用此方案而選用其他方案，均因損益值過(guò)大或過(guò)小而產(chǎn)生后悔。上述兩種決策方法的判別標(biāo)準(zhǔn)完全不同，究竟采用哪一標(biāo)準(zhǔn)選擇方案，對(duì)于非定型化決策，理論上還不能證明何者合理。因此，在選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法上有相當(dāng)?shù)碾S意性。3.風(fēng)險(xiǎn)型決策常用方法風(fēng)險(xiǎn)型決策常用期望值決策方法。它的一般要求是：(1)各種自然狀態(tài)要有概率估計(jì)。(2)各種自然狀態(tài)要有計(jì)算后的損益值。(3)可以是單級(jí)決策，也可以是多級(jí)決策。

10、(4)決策能以期望的損益值明確表達(dá)出來(lái)，可供決策人選擇。對(duì)于多級(jí)決策，往往用決策樹(shù)的方法去優(yōu)選方案。這種方法以形態(tài)像樹(shù)而得名。它在每個(gè)步驟上都伸出幾根枝杈來(lái)，像樹(shù)干伸出樹(shù)枝，樹(shù)枝又伸出枝梢一樣，故稱為決策樹(shù)。其步驟是，先畫(huà)一個(gè)方框作為出發(fā)點(diǎn)，叫決策點(diǎn)；從決策點(diǎn)畫(huà)出若干條直線，每條直線代表一個(gè)方案，這樣的線叫方案枝；在各個(gè)方案枝的末端畫(huà)一個(gè)圓圈，叫自然狀態(tài)點(diǎn)；從自然狀態(tài)點(diǎn)引出若干條直線，代表自然狀態(tài)，叫做概率枝；把各個(gè)方案各種自然狀態(tài)下的利益或損失的數(shù)字記在概率枝的末端，這樣構(gòu)成的圖形叫決策樹(shù)。舉一簡(jiǎn)單的例子，某工廠為了生產(chǎn)一種產(chǎn)品而設(shè)計(jì)了兩個(gè)基本建設(shè)方案，一個(gè)是建大廠，一個(gè)是建小廠，大廠需投資

11、300萬(wàn)元，小廠只需160萬(wàn)元，兩者的使用周期都是十年，估計(jì)在這個(gè)期間，產(chǎn)品銷路好的可能性是0.7，銷路差的可能性是0.3，兩個(gè)方案的年度損益值如下：計(jì)算各點(diǎn)的期望值：點(diǎn)2：0.7×100×10年+0.3(-20)×10年-300(大廠投資)=340萬(wàn)元點(diǎn)3：0.7×40×10年+0.3×10×10年-160(小廠投資)=150萬(wàn)元兩相比較，可以認(rèn)為建設(shè)大工廠的方案比建小工廠合算。決策樹(shù)方法較形象、直觀，它把各種更替代換方案，可能出現(xiàn)的狀態(tài)，概率大小以及產(chǎn)生的后果，簡(jiǎn)明地繪制在一張圖表上。這就便于集體討論研究，以找到?jīng)Q策問(wèn)題

12、的最優(yōu)方案。在西方企業(yè)中，決策樹(shù)日益被普遍采取。目前美國(guó)許多公司經(jīng)理的辦公室內(nèi)，掛著這種樹(shù)形圖，以便隨時(shí)查核一個(gè)重要決策的政策依據(jù)，并隨著決策的實(shí)施過(guò)程而加以修正、補(bǔ)充，以達(dá)到原定目標(biāo)。第二節(jié)決策藝術(shù)決策，是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。中層領(lǐng)導(dǎo)者既要熟悉和掌握決策思維的一般程序，更要在自己的領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，細(xì)細(xì)體察，熟練運(yùn)用，轉(zhuǎn)化為技能，不斷提高自己的決策藝術(shù)和決策水平。一、決策的基本要求古語(yǔ)云：天下大事，“謀之貴眾，斷之貴獨(dú)，慮之貴詳，行之貴力”。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策來(lái)說(shuō)，就是貴在“眾謀、獨(dú)斷、詳慮、力行”。這是決策藝術(shù)的最基本要求。決策水平不高，是領(lǐng)導(dǎo)者在決策過(guò)程中，或缺乏“眾謀”，或缺乏“詳慮”，或

13、兩者皆缺；而決策執(zhí)行不好，則是領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行決策過(guò)程中，或缺乏“獨(dú)斷”，或缺乏“力行”，或兩者皆缺。缺乏“眾謀”和“詳慮”，是由于思想方法不對(duì)，而缺乏“獨(dú)斷”和“力行”，則是由于作風(fēng)不過(guò)硬?！氨娭\、獨(dú)斷、詳慮、力行”是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的綜合反映和集中體現(xiàn)。因此，必須在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，加強(qiáng)修養(yǎng)和鍛煉。1.眾謀(1)眾謀，體現(xiàn)決策民主化的原則這一原則，不僅保證領(lǐng)導(dǎo)決策的正確性、有效性，也是讓下屬參政議政，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性的重要途徑。在現(xiàn)代社會(huì)活動(dòng)高度群體化的今天，“多謀善斷”也不能只靠一個(gè)人去完成，而是要靠領(lǐng)導(dǎo)集體集思廣益，專家“智囊”參與，從群眾中來(lái)到群眾中去的過(guò)程來(lái)完成。(2)眾謀，也是決策過(guò)程的思維

14、碰撞原則實(shí)踐證明，任何決策，都不是在“眾口一調(diào)”的求同思維中得到的，而是在眾說(shuō)紛紜的思維碰撞中做出正確判斷和選擇的。如果大家都是一味地同聲相應(yīng)，一味地同氣相求，領(lǐng)導(dǎo)最好不要急于決斷。因?yàn)檫@時(shí)還沒(méi)有產(chǎn)生思維之間互相碰撞的“火花”。“火花”閃爍之時(shí)才是領(lǐng)導(dǎo)決策的成功“曙光”。為此，凡是重大決策，還應(yīng)建立決策對(duì)抗程序，有意尋找否定決策方案的材料，把潛在的矛盾和可能產(chǎn)生的矛盾充分地揭發(fā)出來(lái)，使決策方案作肯定證明的同時(shí)，也作否定證明。如果否定證明能成立，那么該決策方案就是不正確的，通過(guò)這種方式，糾正決策制定過(guò)程中產(chǎn)生的思維定勢(shì)，彌補(bǔ)單向論證的缺陷，提高決策的正確率，也可避免或減少在實(shí)踐過(guò)程中陷入多種矛盾

15、糾紛而不能自拔的現(xiàn)象。2.獨(dú)斷獨(dú)斷，是決策的集中原則。誠(chéng)然，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)十分重視決策的民主化，但是，決策的民主化決不能代替領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的獨(dú)斷力。因?yàn)椋粋€(gè)目標(biāo)決策的過(guò)程，要伴隨著民主和獨(dú)斷的交替進(jìn)行，而領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)斷力在決策中起著“一錘定音”的關(guān)鍵作用。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只知道“謀之貴眾”，而不懂得“斷之貴獨(dú)”；只知道實(shí)施民主程序的重要，而不懂得發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決斷權(quán)威的重要，那將是一個(gè)不清醒的領(lǐng)導(dǎo)者。有的領(lǐng)導(dǎo)在需要作出決斷時(shí)，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，怕負(fù)責(zé)任，猶豫不決，以致喪失時(shí)機(jī)。這種領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)是成功和有效的。領(lǐng)導(dǎo)者的“獨(dú)斷”能力，不光表現(xiàn)于一種風(fēng)格和作風(fēng)，而是一種膽識(shí)和求實(shí)的勇氣?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作，“謀”是專家智囊、群眾智慧

16、的群體活動(dòng)；“斷”是領(lǐng)導(dǎo)者本身的主要職能?！蔼?dú)斷”，也同“眾謀”一樣，言人人所言容易，言人人想言而不敢言不容易。而領(lǐng)導(dǎo)者在決斷時(shí)，集中“完全一致”的意見(jiàn)或多數(shù)人的正確意見(jiàn)容易，而支持少數(shù)人正確的意見(jiàn)或“力排眾議”則不容易；有對(duì)正確的東西“敢為”之勇，而缺少對(duì)錯(cuò)誤的東西“敢不為”之勇。解決這個(gè)問(wèn)題，必須從根本上堅(jiān)持一切從人民的利益出發(fā)，從實(shí)際情況出發(fā)，把對(duì)上負(fù)責(zé)與對(duì)下負(fù)責(zé)，對(duì)黨負(fù)責(zé)與對(duì)人民負(fù)責(zé)統(tǒng)一起來(lái)。因此，獨(dú)斷也是決策的責(zé)任原則，要求領(lǐng)導(dǎo)決策從“湊議”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩徸h”。(1)湊議式所謂“湊議式”，即名曰集體領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)則無(wú)人負(fù)責(zé)，參與決策者湊合議事，決定問(wèn)題。用這種方式來(lái)處理眼前的、比較單純的問(wèn)題，

17、也許可以。但是，用它來(lái)處理性質(zhì)復(fù)雜、聯(lián)系廣泛、具有戰(zhàn)略意義的問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)很多弊端：由于決策成敗與決策參與者沒(méi)有直接的利害關(guān)系，要做到人人竭盡全力追求最佳效應(yīng)總是很難的。由于決策成員對(duì)自己的表決不負(fù)實(shí)在的責(zé)任，點(diǎn)頭搖頭都沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象也就難以避免了。由于領(lǐng)導(dǎo)核心“集體把關(guān)”，參與謀劃的職能機(jī)構(gòu)就被閑置了。(2)審議式所謂“審議式”，就是議題確定之后，責(zé)令專人或職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查論證，準(zhǔn)備議案，并在會(huì)前將議案通報(bào)決策參與者進(jìn)行醞釀，然后正式提交會(huì)議討論審查，作出決定的決策方式。討論和表決情況均須記錄在案，決議案應(yīng)成文、歸檔。責(zé)任原則是“審議式”的靈魂。追究個(gè)人責(zé)任，應(yīng)注意三個(gè)方面：因調(diào)查

18、和提供的情況有誤導(dǎo)致決策錯(cuò)誤、造成工作失誤和偏差的，應(yīng)追究議案準(zhǔn)備人的責(zé)任。因盲目贊成或反對(duì)某項(xiàng)議案而導(dǎo)致決策錯(cuò)誤和工作失誤的，應(yīng)追究決策成員的個(gè)人責(zé)任。在執(zhí)行過(guò)程中，因背離決策精神造成工作失誤的，應(yīng)追究執(zhí)行人的責(zé)任。在落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，對(duì)在正確決策中起重要作用、促進(jìn)該項(xiàng)工作取得突破性進(jìn)展的決策、參謀人員的個(gè)人功績(jī)，也應(yīng)予以肯定和鼓勵(lì)。在強(qiáng)調(diào)不能以個(gè)人功績(jī)抹煞集體政績(jī)的同時(shí)，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)不能以集體政績(jī)抹煞個(gè)人功績(jī)。實(shí)事求是地評(píng)價(jià)個(gè)人功過(guò)，是激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力的巨大杠桿。要將“審議”付諸實(shí)踐，必須正確處理集體領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人既要對(duì)全局負(fù)責(zé)，又不能擅自處理應(yīng)由集體決定的重大問(wèn)題；既要服從

19、集體意志，又不能不負(fù)責(zé)任地把自己職責(zé)范圍內(nèi)的事推給集體討論。在來(lái)不及實(shí)施提案審議程序的非常情況下，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人要以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)集體負(fù)責(zé)的主動(dòng)精神，臨機(jī)果斷處理問(wèn)題。3.詳慮詳慮，是決策的優(yōu)化原則和可行性原則。要多次反復(fù)研究、比較和綜合思考，才能作出比較恰當(dāng)?shù)姆从场，F(xiàn)代決策，已經(jīng)不是只在非此即彼、“是”與“非”之間的選擇，而是在各種方案中的優(yōu)化選擇。沒(méi)有選擇，就沒(méi)有決策。為此，領(lǐng)導(dǎo)者要重視專家爭(zhēng)鳴在決策中的作用，并采取正確的態(tài)度。詳慮，也是決策的利害原則。任何一項(xiàng)決策都必須考慮：是有利無(wú)害，還是有害無(wú)利，還是有害有利。在有利無(wú)害中，要權(quán)衡利大利小；在有害無(wú)利中，要權(quán)衡害大害?。辉谟欣泻χ?，要權(quán)衡利大害小

20、、害大利小和利害相當(dāng)。利害不清，不能決策。求利原則，是決策者的價(jià)值取向。但“利”有“近利”和“遠(yuǎn)利”；“小利”和“大利”；“自利”、“他利”和“共利”。具有高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，總是瞻前顧后，有大系統(tǒng)觀；居高臨下，有大局觀；寓“自利”于“他利”和“共利”之中，有大哲學(xué)觀；融經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益于一體，有大效益觀。詳慮，需要大智大勇。放棄眼前利益，以求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展；犧牲局部利益，以求全局的發(fā)展。有效領(lǐng)導(dǎo)者的成功，來(lái)自利害的取舍和對(duì)機(jī)會(huì)選擇的智慧和勇氣。4.力行(1)力行，是決策的效益原則，是決策與執(zhí)行之間的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)化經(jīng)過(guò)眾謀、詳慮之后的決策，能否達(dá)到預(yù)期的效果和目標(biāo)，重在力行?，F(xiàn)在，有些工作不落實(shí)，或沒(méi)有

21、做好，不在于“坐言”，而在于“起行”。這樣，致使一些符合實(shí)際的好決策思想，由于缺乏“力行”，而束之高閣，沒(méi)有實(shí)效。這些問(wèn)題，固然有客觀條件的變化和宏觀因素的制約等原因，但主要的還是決策的執(zhí)行不力。一打再好的綱領(lǐng)，不如一個(gè)實(shí)際行動(dòng)步驟重要。(2)力行，也是決策的權(quán)變?cè)瓌t有效的領(lǐng)導(dǎo)決策并不取決于固定不變的“最好”的原則和方法，而是具體情況具體分析，隨著情況的發(fā)展變化，不失時(shí)機(jī)地、因時(shí)、因地、因人、因事制宜地作出處理，將原則性與靈活性的巧妙結(jié)合，取得最佳實(shí)效。權(quán)變方法論的核心在于適變、應(yīng)變和制變。適變，在于順勢(shì)。在適應(yīng)環(huán)境中改造環(huán)境，在緩沖矛盾中解決矛盾，在吸納群眾的發(fā)泄中，化解群眾的不滿情緒，維持

22、社會(huì)心理平衡等等，這就是順勢(shì)。一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅在于自身才華的出眾，而更在于“無(wú)能”而能順眾勢(shì)，“無(wú)智”而能聚眾智。應(yīng)變，在于度勢(shì)。決策可分確定性和非確定性決策，常規(guī)性和非常規(guī)性決策?，F(xiàn)代決策許多是在非確定性和非常規(guī)性的情況下進(jìn)行的，需要領(lǐng)導(dǎo)者有很強(qiáng)的應(yīng)變能力。它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了特殊的要求，必須善于審時(shí)度勢(shì)。處理非常規(guī)性、非確定性甚至偶發(fā)性、突發(fā)性的問(wèn)題，常常是檢驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)變能力強(qiáng)弱的標(biāo)志。缺乏應(yīng)變能力的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)這些情況，往往是驚慌失措，一籌莫展，陷入被動(dòng)。能從容地應(yīng)付這些事件的領(lǐng)導(dǎo)者，則具有足夠的智慧、勇氣和善于應(yīng)變的能力。制變，在于控勢(shì)。制變能力比適變和應(yīng)變能力難度更大，技巧更高

23、，并以二者為基礎(chǔ)。對(duì)群眾矛盾，社會(huì)沖突的處理，就是領(lǐng)導(dǎo)者充分表演制變能力的舞臺(tái)。一個(gè)組織是否穩(wěn)定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的有效控制，在于領(lǐng)導(dǎo)者是否具有身處事變而善于控制局勢(shì)、駕馭事態(tài)發(fā)展，直至有理有利有節(jié)地妥善解決各種矛盾沖突的能力。有這種能力，大問(wèn)題可以化?。粺o(wú)這種能力，小問(wèn)題可以變大。(3)力行，這是決策的堅(jiān)定性原則組織決策實(shí)施是科學(xué)決策全過(guò)程的一個(gè)重要組成部分。決策一旦作出，就要堅(jiān)決執(zhí)行。它要求領(lǐng)導(dǎo)者要有氣魄和膽略，此時(shí)的任何猶豫和動(dòng)搖，都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良后果，甚至導(dǎo)致全局的失敗。作出決策不容易，實(shí)施決策則更難。實(shí)施決策的過(guò)程中，會(huì)遇到種種困難和阻力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有百折不撓

24、的精神。同時(shí)，要做好實(shí)施決策的組織宣傳工作。要向有關(guān)人員講明決策的原因、目標(biāo)、具體方法步驟，使之深刻認(rèn)識(shí)決策的意義、作用和要達(dá)到的效果，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一步調(diào)。還要注意做好思想工作，掃除各種思想障礙，以便同心協(xié)力落實(shí)決策，確保決策目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。二、日常決斷的藝術(shù)重大項(xiàng)目或工程的決策，需要一套嚴(yán)格的科學(xué)決策程序，運(yùn)用數(shù)學(xué)分析法、實(shí)驗(yàn)、模擬方法和智囊技術(shù)以及電子計(jì)算機(jī)等手段。但是，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，面對(duì)的日常決斷卻是大量的。因此，熟練掌握日常的決斷藝術(shù)，更為必要。日常決斷，一般采用傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策方法，也叫做經(jīng)驗(yàn)判斷法。經(jīng)驗(yàn)決策同樣應(yīng)遵循科學(xué)決策思維的一般程序。1.經(jīng)驗(yàn)判斷法的適用范圍經(jīng)驗(yàn)判斷法也稱直觀

25、判斷法，它屬于定性分析方法，是領(lǐng)導(dǎo)者憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用正確的思維方法，對(duì)已經(jīng)掌握的情報(bào)、信息和對(duì)未來(lái)有依據(jù)的綜合分析判斷，以直接選取某一最佳或滿意方案的方法。一般來(lái)說(shuō)，它適用以下情況：(1)在決策問(wèn)題不十分復(fù)雜，方案又不多，能較為明顯地辨別出各方案的優(yōu)劣時(shí)，可用這種方法做出方案優(yōu)選。(2)如果決策問(wèn)題具有多目標(biāo)要求，經(jīng)過(guò)方案論證，各方案也都可行，但在達(dá)到各目標(biāo)要求的程度上有所不同。在這種情況下，可用這種方法優(yōu)選出達(dá)到主要目標(biāo)要求的方案。(3)備選方案很多，它們又都可行，而且各有利弊，但綜合起來(lái)又相差不大，還能明顯地確定各方案的好壞。在這種情況下，也可用這種方法。(4)有些決策問(wèn)題的主要制約因

26、素是社會(huì)因素和人的因素，這些都不能用數(shù)學(xué)方法去計(jì)算，有的也不能從經(jīng)濟(jì)方面去衡量。在這種情況下也需要用直觀判斷法來(lái)做出最優(yōu)方案的選擇。2.決斷前的五問(wèn)答(1)這項(xiàng)決策必須由自己來(lái)作嗎當(dāng)一項(xiàng)決策擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前時(shí)，他首先所要考慮的是這項(xiàng)決策所涉及的職權(quán)范圍和限制因素，然后才能分辨出該由誰(shuí)來(lái)作決定。根據(jù)權(quán)限，決策該由下屬作出的，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該代作決策，以免干涉下屬的工作，或者使自己的時(shí)間消磨在細(xì)節(jié)問(wèn)題上，不能考慮全局性的問(wèn)題。屬于上一級(jí)職權(quán)范圍決策的事，領(lǐng)導(dǎo)者不可越級(jí)做決定。屬于本級(jí)組織范圍的決策又分三種情況：一是集體決定決策，是由該組織的全體成員或其代表參加的決策，這是該組織內(nèi)最高的決策形式，主要適用

27、于某些帶有全局性、戰(zhàn)略性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性問(wèn)題的決策。二是會(huì)議決定決策，是指在全體會(huì)議或代表大會(huì)閉會(huì)之后，由處理日常工作的有關(guān)組織或成員通過(guò)會(huì)議形式作出的決策，這種形式?jīng)Q策是大量采用的。三是個(gè)人決定決策，是決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過(guò)個(gè)人決定的方式作出的決策。它一般適用于常規(guī)的或某些特別緊急的情況，但應(yīng)特別慎重。(2)這項(xiàng)決定值得自己作嗎作任何決定，首先必須考慮決定的價(jià)值。鑒別一項(xiàng)決定有沒(méi)有價(jià)值的最好辦法，是反問(wèn)一句：“假如這個(gè)問(wèn)題不解決，將會(huì)失掉什么?”這樣做，就能很快地透視出問(wèn)題的嚴(yán)重性了。(3)必須在什么時(shí)候作決定作決定，時(shí)間是一個(gè)重要因素，條件不成熟而作決定是冒險(xiǎn)；條件成熟了而拖延不作決定，優(yōu)勢(shì)會(huì)

28、轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)。(4)已經(jīng)掌握了作決定的必要事實(shí)嗎在作出任何決定之前，必須掌握與此有關(guān)的、盡可能多的事實(shí)和資料，同時(shí)要考慮決定可能帶來(lái)的后果。(5)自己將怎樣作決定作決定應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地衡量各種方案的優(yōu)劣利弊，掌握虧損和獲益的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，從中選擇出最優(yōu)方案。3.決斷的五步驟(1)確定目標(biāo)，收集事實(shí)決策是對(duì)未來(lái)活動(dòng)的抉擇和實(shí)施。發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題后，經(jīng)過(guò)五問(wèn)，明確需要作出新的決策的前提下，緊接著就要確定決策目標(biāo)。目標(biāo)一旦確定，領(lǐng)導(dǎo)者就要責(zé)成有關(guān)人員或組織通過(guò)各種渠道，采用各種手段，廣泛地收集有關(guān)的信息資料，進(jìn)行大量的調(diào)查研究工作。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)親自深入實(shí)際，多看、多問(wèn)、多聽(tīng)，獲得第一手資料，并從中發(fā)現(xiàn)事實(shí)和矛盾

29、。領(lǐng)導(dǎo)者還要多讀，擴(kuò)大知識(shí)面，廣泛吸取相關(guān)信息，增強(qiáng)自己的判斷和解決問(wèn)題的能力。(2)檢驗(yàn)事實(shí)，擬訂方案收集的事實(shí)不一定都準(zhǔn)確可靠，也不一定都符合實(shí)際情況，需要檢驗(yàn)。檢驗(yàn)的最好辦法是從收集的事實(shí)和材料本身去尋找矛盾。自相矛盾的東西，必然存在著真?zhèn)沃畡e。檢驗(yàn)的另一個(gè)辦法是注意它的相關(guān)性，即看這些事實(shí)和資料對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題是否有幫助。如果沒(méi)有幫助，甚至與解決問(wèn)題根本不相干，這些事實(shí)與資料就沒(méi)有多大價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策目標(biāo)的要求，進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出可供選擇的多種方案，為比較對(duì)照提供前提。(3)多路思考，評(píng)選方案評(píng)估和選優(yōu)的過(guò)程，是一個(gè)比較、對(duì)照、分析和選擇的過(guò)程，其目的是要從可供選擇的多種可行性方

30、案中抉擇一種最佳行動(dòng)方案。為了做到最佳抉擇，首先要對(duì)可供抉擇的各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估。要允許各個(gè)方案之間進(jìn)行討論以至辯論，還要吸收與提供方案無(wú)關(guān)的專家參加，以便更好地集思廣益。中層領(lǐng)導(dǎo)者在評(píng)估方案過(guò)程中，應(yīng)廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)，進(jìn)行多路思考，形成自己的獨(dú)立見(jiàn)解和判斷。在做出決斷時(shí)，應(yīng)排除非理性思考，例如：辯解。自我辯解心理是人們?yōu)榱藴p少由于認(rèn)知不協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的緊張心理狀態(tài)，而為自己的行為、信念和情感進(jìn)行辯解的一種心理傾向。辯解心理使領(lǐng)導(dǎo)者夸大自己選定的方案的優(yōu)點(diǎn)，縮小其缺點(diǎn)，不愿獲取對(duì)自己所作的決策的不利信息。只愿聽(tīng)贊同的意見(jiàn)，不愿聽(tīng)反對(duì)意見(jiàn)。屈從。害怕自己的決策同公眾的輿論和多數(shù)人的意見(jiàn)發(fā)生偏離，屈服于

31、環(huán)境的壓力，輕易放棄本來(lái)是正確的意見(jiàn)。成見(jiàn)。這是一種最普遍存在的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)成員之間難免有隔閡和歷史上的利害沖突，這些東西有可能帶到?jīng)Q策的問(wèn)題中來(lái)。以感情代替原則。作決策理應(yīng)有科學(xué)依據(jù)，以國(guó)家利益為重。但常見(jiàn)的“熟人好辦事”，“老鄉(xiāng)親”等，往往會(huì)取代理性思考，導(dǎo)致決策失誤。先入為主。這種現(xiàn)象多產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者的能力和水平不夠，缺乏反復(fù)、比較、權(quán)衡的能力，哪種看法先到他腦子中，就首先成了“真理”，后來(lái)的觀念不管怎樣正確、科學(xué)，都一概采取排斥態(tài)度。感情沖動(dòng)。這是理性思考的大敵，它往往導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者一意孤行，鋌而走險(xiǎn)，因而不可能作出科學(xué)分析和實(shí)事求是的結(jié)論。(4)局部試點(diǎn)，普遍實(shí)施考慮試探性的解決方案。一項(xiàng)方

32、案是否可行，可以先試點(diǎn)，然后“以點(diǎn)帶面”。試點(diǎn)的好處是可以先在局部范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在小范圍內(nèi)修正、完善方案，繼而全面鋪開(kāi)，大面積推廣。試點(diǎn)一定要實(shí)事求是，要有典型意義，要具有真正的代表性，最好布點(diǎn)要合理，以真正取得可以指導(dǎo)全局的經(jīng)驗(yàn)，普遍實(shí)施。對(duì)于已經(jīng)比較成熟的方案，就應(yīng)當(dāng)果斷地付諸實(shí)施，否則會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，變優(yōu)勢(shì)為劣勢(shì)。(5)追蹤檢查，修正完善實(shí)施并不等于決策的終結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)不斷地進(jìn)行追蹤檢查，收集信息反饋，及時(shí)研究解決的對(duì)策，防止偏離決策的目標(biāo)。追蹤檢查，除隨時(shí)檢查外，還要組織抽查，或就某個(gè)方面、某個(gè)階段、某個(gè)部分進(jìn)行全面檢查。三、應(yīng)急決策藝術(shù)應(yīng)急決策屬于非程序化決策。有時(shí)，中層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)遇

33、到一些無(wú)序的、突發(fā)性的問(wèn)題，需要在短時(shí)間內(nèi)作出有效的處理。為此，必須采取特殊的非程序化的辦法去作出及時(shí)的決策。1.應(yīng)急原則應(yīng)急決策由于它的無(wú)序性，很難形成一套系統(tǒng)完整的理論和方法，但仍有一些可以遵循的基本原則。(1)在不失時(shí)機(jī)的前提下力求決策的科學(xué)性任何決策都有一個(gè)時(shí)機(jī)問(wèn)題，也都有科學(xué)性的要求，因此，處理好時(shí)間性與科學(xué)性這個(gè)矛盾，是應(yīng)急決策所面對(duì)的一大難題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)所處理問(wèn)題的性質(zhì)，確定必須作出決策的時(shí)限，然后在不失時(shí)機(jī)的前提下，盡量使決策更符合科學(xué)性的要求。(2)權(quán)宜處置應(yīng)盡可能與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致應(yīng)急決策有時(shí)不能不采取一些權(quán)宜之計(jì)，這就有可能偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。因此，怎樣處理好權(quán)宜措施與戰(zhàn)

34、略目標(biāo)的關(guān)系，也是應(yīng)變決策所要著力解決的問(wèn)題。對(duì)待目標(biāo)的堅(jiān)定性不應(yīng)排斥戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中必要的靈活性。當(dāng)然，在應(yīng)急決策時(shí)也要避免只顧遷就眼前的事變，不考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的偏向，否則會(huì)導(dǎo)致迷失方向，使戰(zhàn)略目標(biāo)落空。因此，在應(yīng)付事變作出必要的權(quán)宜措施時(shí)要考慮到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，盡可能做到與戰(zhàn)略目標(biāo)的方向相一致。如有偏離時(shí)，也要盡量減少對(duì)今后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的阻礙。(3)以爭(zhēng)取眼前利益為主，必要時(shí)可以有限度地犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合，是所有決策都應(yīng)遵循的原則。但是，不同的決策這兩者的側(cè)重點(diǎn)也不同。戰(zhàn)略決策的側(cè)重點(diǎn)在于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而應(yīng)急決策的側(cè)重點(diǎn)在于眼前利益。眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益盡管有一致的一面，但也有

35、矛盾的一面，當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時(shí)，為了爭(zhēng)取眼前利益，在必要時(shí)可以有限度地暫時(shí)犧牲一些長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。(4)領(lǐng)導(dǎo)者親臨第一線，直接指揮決策的實(shí)施現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不需要事必躬親，不應(yīng)超越管理層次去包辦代替下屬的工作，以致干擾、攪亂整個(gè)管理活動(dòng)的正常秩序，破壞系統(tǒng)功能。但是，應(yīng)急決策則是例外。由于事件的突發(fā)性和緊迫性，領(lǐng)導(dǎo)者可以超越層次，親臨第一線，直接指揮決策的實(shí)施。這樣可以直接了解現(xiàn)場(chǎng)的情況，便于迅速地作出決策；也可以迅速?gòu)母鞣矫嬲{(diào)動(dòng)足夠的力量去有效地實(shí)施決策；還可以隨時(shí)檢查決策實(shí)施情況及其效果，并根據(jù)情況的變化對(duì)決策進(jìn)行及時(shí)的修正。有的領(lǐng)導(dǎo)者在遇到突發(fā)性事件需要應(yīng)急決策時(shí)，掉以輕心，仍按常規(guī)辦事，既不迅速趕赴

36、現(xiàn)場(chǎng)，又不及時(shí)作出決斷，更不調(diào)動(dòng)足夠的應(yīng)變力量，以致事態(tài)擴(kuò)大，災(zāi)禍蔓延，造成痛心的損失。這是一種不可容忍的官僚主義和嚴(yán)重失職行為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引以為戒。(5)應(yīng)急決策更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧和魄力應(yīng)急決策既然是無(wú)序的、非程序化的，又受到時(shí)間短促的限制，所以，它就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出特殊的要求，具有更濃的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的風(fēng)格色彩。領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)淵博，經(jīng)驗(yàn)豐富所以很容易對(duì)眼前事變從各個(gè)不同的側(cè)面和角度進(jìn)行了解和分析，而不至于臨陣茫然，束手無(wú)策。領(lǐng)導(dǎo)者智慧過(guò)人，他就能對(duì)突發(fā)性事件作出快速而靈敏的反應(yīng)，并以創(chuàng)造性的態(tài)度去對(duì)待它。應(yīng)急決策由于其緊迫性和風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的決斷魄力提出更高要求?？傊瑧?yīng)急決策為領(lǐng)導(dǎo)者

37、的決策藝術(shù)的發(fā)揮提供了廣闊的天地。2.應(yīng)急對(duì)策應(yīng)急決策一般都是有較大的風(fēng)險(xiǎn)，屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。而風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源是多種多樣的，有的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有的是自然災(zāi)害，有的是意外事故等。應(yīng)針對(duì)不同情況，采取不同的應(yīng)急對(duì)策。(1)應(yīng)急先治標(biāo)，求因再治本“急則治標(biāo)，緩則治本”，這是中醫(yī)辯證論治的一條原則。它同樣適用于領(lǐng)導(dǎo)決策。應(yīng)急決策應(yīng)首先治標(biāo)，特別是在發(fā)生意外事故時(shí)，應(yīng)立即制止事態(tài)朝惡化的方向發(fā)展，并盡可能予以緩解。但是，在采取必要的應(yīng)急措施以后，就要求因溯源，從中取得深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以防患于未然，盡量避免同類事件的再次發(fā)生。(2)集中力量保重點(diǎn)在一般情況下，組織領(lǐng)導(dǎo)者總是希望盡量避免損失，但是在危急情況下，當(dāng)為

38、求組織整體的生存、局部損失已不可避免時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要舍得動(dòng)大手術(shù)，集中力量保住最必要的部分，而不惜把其余部分割棄掉。這正如一個(gè)軍醫(yī)面對(duì)幾十個(gè)重傷員，只有幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，能搶救多少呢?只好選擇幾個(gè)救活可能性最大的人先搶救，其余的只好讓他們靜候死神的來(lái)臨。(3)先行一步，搶占陣地這特別適用于競(jìng)爭(zhēng)型的應(yīng)急決策。在兩軍對(duì)戰(zhàn)中，誰(shuí)搶先占領(lǐng)有利陣地，誰(shuí)就取得主動(dòng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也是如此。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要信息靈通，反應(yīng)靈敏，善于抓住時(shí)機(jī)，果斷決策。(4)失之東隅，收之桑榆這也適用于競(jìng)爭(zhēng)型的應(yīng)急決策。在競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)組織自身的力量在某個(gè)領(lǐng)域遠(yuǎn)弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，如果在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)堅(jiān)持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面抗衡，那就可能使組

39、織遭到越來(lái)越大的損失，甚至被徹底擊敗。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者比較明智的做法，就是果斷地從這個(gè)領(lǐng)域中撤出來(lái)，把資源轉(zhuǎn)移到其他較有利的領(lǐng)域里去，即使要蒙受相當(dāng)損失也在所不惜。這看起來(lái)是一種消極的退讓，但卻內(nèi)含著積極進(jìn)取的意義。這就是“失之東隅，收之桑榆”之理。(5)以不變應(yīng)萬(wàn)變以變應(yīng)變，這是應(yīng)急決策的常規(guī)，而以不變應(yīng)萬(wàn)變，則是應(yīng)急決策的特例。當(dāng)事態(tài)的發(fā)展趨向還不明朗，貿(mào)然決策風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)；當(dāng)事態(tài)尚在急劇變化，估計(jì)有可能不久就會(huì)出現(xiàn)有利的轉(zhuǎn)折時(shí)，采取拖延的策略，暫時(shí)保持原有的狀態(tài)不變，可能是最好的應(yīng)變辦法。但是，領(lǐng)導(dǎo)者決不能把以不變應(yīng)萬(wàn)變理解為可以放松對(duì)事態(tài)發(fā)展的注意力，忽視對(duì)事態(tài)信息的收集和分析，相反

40、，應(yīng)抓緊有限的時(shí)間，密切注意事態(tài)的發(fā)展，組織必要的力量多方面收集事態(tài)的信息并認(rèn)真地加以研究，務(wù)求及早洞察事態(tài)的發(fā)展趨向，使決策不致拖延過(guò)久而貽誤時(shí)機(jī)。同時(shí)，還應(yīng)加緊做好應(yīng)付多種事態(tài)變化的準(zhǔn)備，以便當(dāng)事態(tài)發(fā)展明朗化時(shí)，能立即采取相應(yīng)的對(duì)策。3.應(yīng)急準(zhǔn)備應(yīng)急決策的正確性，主要地不是靠領(lǐng)導(dǎo)者的靈感，而是靠平時(shí)的大量應(yīng)急準(zhǔn)備工作，做到有備無(wú)患。(1)平時(shí)要注意知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累領(lǐng)導(dǎo)者要勤奮學(xué)習(xí)，不斷補(bǔ)充新知識(shí)。只有這樣，才有可能在短促的時(shí)間內(nèi)對(duì)意外的、突發(fā)性的事件有比較正確的理解。領(lǐng)導(dǎo)者還要經(jīng)常注意總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)，并且重視各種案例的學(xué)習(xí)。經(jīng)驗(yàn)積累多了，各種案例都熟悉了，在應(yīng)急決策時(shí)，就可以觸類旁通，有所

41、借鑒。(2)要有充分的信息儲(chǔ)備和靈敏的信息反饋領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不論怎樣豐富，畢竟是有限的。而應(yīng)急決策的緊迫性，又不允許花費(fèi)較多的時(shí)間去從頭收集有關(guān)的情報(bào)和資料。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在平時(shí)就要重視加強(qiáng)和健全情報(bào)機(jī)構(gòu)，經(jīng)常收集和整理有關(guān)的情報(bào)資料，具有充足的信息儲(chǔ)備。這樣，在進(jìn)行應(yīng)急決策時(shí)就可隨時(shí)調(diào)用。為了及時(shí)糾正決策以及決策實(shí)施中的偏差，盡可能縮小由此造成的損失，靈敏的信息反饋是十分必要的。(3)注意保持必要的機(jī)動(dòng)力量和創(chuàng)造緊急動(dòng)員的條件對(duì)于意外的突發(fā)性事件要能及時(shí)地加以妥善處理，領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常保持一支必要的機(jī)動(dòng)力量作為后備，其中包括人力、物質(zhì)資源和資金等。否則一旦有事無(wú)法調(diào)動(dòng)必要的力量實(shí)施應(yīng)急決

42、策。領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)還要有幾個(gè)相互熟悉、配合默契的高級(jí)顧問(wèn)或參謀，以備緊急時(shí)咨詢。這也是應(yīng)急在智力上的不可忽視的準(zhǔn)備。四、現(xiàn)場(chǎng)決策藝術(shù)現(xiàn)場(chǎng)決策是指領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體親自深入現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)某種事件、問(wèn)題、方案當(dāng)場(chǎng)作出決定，以推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作的進(jìn)程?，F(xiàn)場(chǎng)決策具有經(jīng)驗(yàn)性、靈活性、時(shí)效性和復(fù)雜性等特征。在現(xiàn)實(shí)工作中，不是所有的問(wèn)題都適合領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)場(chǎng)決策的，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)遇到的問(wèn)題真正了如指掌，而且下屬無(wú)法解決或不去解決，自己又能解決時(shí)，這種決策方式就是有效且必要的。1.現(xiàn)場(chǎng)決策的適用范圍(1)當(dāng)各種突發(fā)性的意外問(wèn)題發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)親臨現(xiàn)場(chǎng)，妥善指揮處理各種善后事宜。(2)當(dāng)下屬成員各行其是，不能形成集體決議時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以

43、指示大家共同解決問(wèn)題。(3)對(duì)要解決的問(wèn)題，情況不太明了，條件不太成熟，需要到現(xiàn)場(chǎng)去邊觀察邊研究邊解決。(4)對(duì)那些當(dāng)斷不斷，久拖不決的事情，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)親自出馬快刀斬亂麻。(5)領(lǐng)導(dǎo)者分工負(fù)責(zé)的專項(xiàng)事務(wù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)場(chǎng)決策指導(dǎo)。(6)領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)范圍內(nèi)的工作失誤，引起了不良后果，仍需領(lǐng)導(dǎo)者出面挽回影響。實(shí)際工作中，現(xiàn)場(chǎng)決策的范圍遠(yuǎn)不止這幾方面，至于哪些問(wèn)題適合現(xiàn)場(chǎng)決策，哪些問(wèn)題不適合現(xiàn)場(chǎng)決策，應(yīng)根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)、發(fā)生的情境、下屬人員的素質(zhì)和自身能力等因素來(lái)確定。2.現(xiàn)場(chǎng)決策的缺陷(1)一些比較復(fù)雜的問(wèn)題，都采取現(xiàn)場(chǎng)決斷，缺乏充分論證和分析，很容易產(chǎn)生失誤。(2)領(lǐng)導(dǎo)者處處現(xiàn)場(chǎng)決斷，會(huì)增加下屬的依賴性，往往遇到問(wèn)題、矛盾就上交，額外增加領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)。(3)一切問(wèn)題由領(lǐng)導(dǎo)者決斷解決，下屬得不到解決問(wèn)題的鍛煉機(jī)會(huì)，影響下屬實(shí)際能力的提高。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要善于大膽地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)決策，而且也要慎重行事。3.現(xiàn)場(chǎng)決策藝術(shù)(1)把現(xiàn)場(chǎng)決策與培養(yǎng)下屬結(jié)合起來(lái)為此，領(lǐng)導(dǎo)者在做現(xiàn)場(chǎng)決斷時(shí)，先不要忙于作指示，提出解決問(wèn)題的答案，而要善于引導(dǎo)、啟發(fā)下屬自己去分析、思考和解決問(wèn)題，使他們?cè)谙麓卧儆龅酵悊?wèn)題時(shí)知道怎么做。(2)力戒戴有色眼鏡，避免感情用事領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)場(chǎng)決策還有