德邦物流的員工激勵制度分析

1、德邦物流的員工激勵制度分析每到春節(jié)前后物流企業(yè)都是最忙、最緊張的時候訂單量雖然翻倍但送達準確率以及人員緊張且流動量大的問題也很突出歸根結(jié)底還是人的問題本案例小編將從員工激勵的角度分析德邦物流如何化解行業(yè)性的難題餐飲、快遞、加工制造這些勞動力密集型傳統(tǒng)企業(yè)員工年齡和學(xué)歷往往偏低在充分競爭的今天它們?nèi)绾巫畲笙薅劝l(fā)揮員工的熱情和創(chuàng)造力 ?這是傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨的難題對于海底撈、德邦物流這些行業(yè)領(lǐng)先者來說它們通過一系列符合自身特點的制度設(shè)計部分解決了上述難題在同業(yè)中從容領(lǐng)跑每到春節(jié)前后物流企業(yè)都是最忙、最緊張的時候訂單量雖然翻倍但送達準確率以及人員緊張且流動量大的問題也很突出歸根結(jié)底還是人的問題本案例將

2、從員工激勵的角度分析德邦物流如何化解行業(yè)性的難題1996年創(chuàng)立的德邦物流是本土物流企業(yè)一個從草根到大鱷的代表沒有任何背景白手起家靠多年摸爬滾打如今已有3 萬多員工年銷售額超過50 億元在物流企業(yè)中德邦的體量已算很龐大日吞吐量3 萬噸覆蓋國內(nèi) 550 個城市有 2700 多個直營網(wǎng)點自營車輛5200 多輛在技術(shù)含量和門檻不高的物流業(yè)德邦多項經(jīng)營指標都遠超全球物流巨頭 TNT控股的天地華宇這被行內(nèi)人看作一個不小的奇跡究其原因從勞動密集型企業(yè)最核心的“人”來看無非幾個問題即招人留人降低人員流動率用怎樣的方法激勵他們還有就是如何保證他們高效工作用人策略決定激勵物流是個很古老的行業(yè)過去的鏢局干的就是這個

3、行當電商崛起對現(xiàn)代物流刺激很大發(fā)展很快但真正懂得現(xiàn)代物流運營和物流管理的人才非常少在德邦物流董事長崔維星心頭用人是最重要的問題之一是立足自己培養(yǎng) ?還是從外面招聘 ?不同的選擇其薪酬和福利策略也將不同德邦選擇了自己培養(yǎng)這個相對漫長的方式這也能體現(xiàn)崔維星著眼長遠的思維習(xí)慣他說： “用長跑的理念來經(jīng)營人生、經(jīng)營公司才有資格坐在這里雖然公司已經(jīng)從4 個人發(fā)展到了 3 萬人但我認為萬米長跑的 25 圈才跑了三五圈好戲還在后面”所以從 xx 年起德邦開始從高校大規(guī)模招聘應(yīng)屆畢業(yè)生單在xx年德邦就招聘了2000 多名大學(xué)生、 200 多名研究生特別是家境不太好、能吃苦耐勞的優(yōu)秀大學(xué)生這個選人的側(cè)重點在德邦

4、激勵設(shè)計中還會被重點考慮如何招人并非本文的重點我們將重點討論德邦如何激勵他們激勵就要讓員工“爽”如果立足于內(nèi)部培養(yǎng)接下來的問題就是如何讓員工迅速成長并且盡心盡力為公司服務(wù)德邦的做法可概括為“圍繞爽字做文章讓員工high 起來”相比那些互聯(lián)網(wǎng)公司新奇特的福利設(shè)置和激勵手段德邦的體系初看不顯山不露水、 平淡無奇但深入則會發(fā)現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣特別是福利制度的背景是崔維星內(nèi)心深處想讓員工在德邦“爽”起來的一貫思路XX 年德邦調(diào)整組織架構(gòu)我們問崔維星這次組織架構(gòu)調(diào)整的目標要注意些什么問題出乎意料的是他的回答不是組織架構(gòu)要如何支撐戰(zhàn)略如何解決公司運營中因架構(gòu)不合理所帶來的協(xié)調(diào)不暢等問題而是“讓大家都爽特別是讓受組

5、織架構(gòu)調(diào)整影響的人爽”那么德邦到底讓員工爽呢 ?福利爽德邦的福利充分體現(xiàn)了人情味兒和人性化比如“親情1+1”：德邦每月寄200 元給員工家屬費用由公司和員工各擔(dān)一半;“家庭全程無憂”：員工從結(jié)婚到生小孩直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué)公司每年都給予一定補助; “集體婚禮”：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動員工層級不同花費也不同xx年總監(jiān)級以上層級的集體婚禮在馬爾代夫舉行每對夫婦的花費在2萬元以上費用全部由德邦承擔(dān)在德邦培訓(xùn)既是人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的重要一環(huán)也是一項重要福利德邦也非常舍得投入專門成立了德邦學(xué)院員工從入職到每一次晉升都需要經(jīng)過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)在培訓(xùn)中伴隨測評獲得班級前50%的才有

6、資格晉升如果從晉升來看德邦做得相當公平我們曾經(jīng)做過一次大規(guī)模的無記名問卷調(diào)查 95%以上員工認為晉升靠的是能力和業(yè)績而不是關(guān)系在一家 3 萬多人的企業(yè)能做到這點實屬不易晉升爽德邦員工的晉升速度在業(yè)內(nèi)出了名的快在這個員工幾萬人的企業(yè)人力資源部負責(zé)人居然是在公司工作還不滿三年的應(yīng)屆碩士綜合管理部負責(zé)人也不過本科畢業(yè)五年通常情況下大學(xué)生干滿一年即可升任經(jīng)理經(jīng)理干滿兩年即可升任高級經(jīng)理但從薪酬來看德邦的薪資水平在業(yè)內(nèi)并不具有競爭力并且層級越高薪資競爭力就越差德邦副總裁的薪酬大約在市場水準的 25 分位線左右所以說薪酬不是留住人才的最重要因素在薪酬競爭力不強的情況下德邦總監(jiān)以上管理人員離職率為零為何能留

7、住人才呢?員工的滿意度為何遠高于同行 ?這就是德邦激勵設(shè)計的奧妙所在圍繞面子文化和家文化做福利“圍繞爽字做文章讓員工 high 起來”激勵實踐效果很明顯有兩個數(shù)據(jù)可以證明： 一是 xx 年德邦員工滿意度高達 78%遠高于 IBM、中國移動等頂著最佳雇主頭銜的企業(yè) ; 二是 xx 年德邦的員工離職率不及競爭對手的 1/3 總監(jiān)及以上管理人員離職率近乎為零為什么這套思路和體系這么管用 ?關(guān)鍵在于德邦吃透了中國文化一個是面子文化一個是家文化前文提到了德邦校招時喜歡挑選家庭條件不好的學(xué)生那些寒門學(xué)子大都有這樣幾個特點： 家庭條件不太好上進心強吃苦耐勞不熱衷也不擅于搞人際關(guān)系他們有改變自己和家族命運的強

8、烈動機因此他們更看重雇主幾點： 企業(yè)發(fā)展前景好、 自己有發(fā)展空間 ; 晉升靠業(yè)績和能力自己努力就能掌控命運 ; 公司能給他和家人面子“能同時做到這三點的公司員工誰都搶不走” 人力專家如是評價德邦的激勵體系恰好全做到了在此我們著重講講德邦是如何給足員工面子的主要體現(xiàn)在兩個層面一是親情 1+1計劃即每個月給父母寄 200 元錢每月 200 元對很多人非常不敏感但在農(nóng)村卻不是一筆小數(shù)目一位德邦員工告訴 經(jīng)理人他的父母逢人就說小孩找了個好單位說德邦又大又好這種情況下員工還會、還敢打歪主意跳槽?其二是給一定層級以上的員工配商務(wù)車級別越高車的檔次越高部門負責(zé)人配的是五六十萬的豪華車還有打高爾夫的福利想想大

9、學(xué)畢業(yè)沒幾年就開上豪車打上高爾夫指揮成百上千的手下干活過年過節(jié)還可以開著豪車 “衣錦還鄉(xiāng)” 這種生活是他們在畢業(yè)之前做夢都不敢想的但如今在德邦變成了現(xiàn)實這讓他們在人前非常有面子所謂面子文化說白一點就是大家都愛面子以至于死要面子活受罪德邦的激勵體系還體現(xiàn)了重要的一點即家文化是員工希望能從公司得到家的溫暖和關(guān)懷而公司則希望得到員工的無私奉獻和全力付出這種文化雖然不會以明文標出但卻是中國人心理的底層密碼解開并將這層密碼變成激勵體系就能打造執(zhí)行力強的高績效組織德邦的福利還不錯為什么員工工資不高些呢 ?表面上看搞福利如集體婚禮和親情 1+1 不但要花錢而且還操心把這些錢直接變成工資員工看得見、摸得著省時

10、省事多好但實際不然德邦這么做有非常高明的考慮德邦的中高層管理人員大多是內(nèi)部培養(yǎng)以坐火箭的速度提拔起來的如果按照市場薪資水平他們將拿到很高的工資但這樣會害了年輕管理人員因為快速提拔也有弊端是不得已的非常之法他們的實際能力和崗位任職要求之間還有相當大差距給超出其能力和貢獻的高工資和拔苗助長差不多會給員工一個錯覺覺得自己很厲害在德邦看來把員工高配在比他能力高的崗位上本身就是給他們最大和最好的福利事實上我們一直強調(diào)以福利為主的激勵體系應(yīng)該受到老板的高度重視因為激勵制度的好壞和激勵對象及企業(yè)文化高度相關(guān)把Google 的管理制度搬到富士康一定會很快毀了這家卓越企業(yè)反之亦然在設(shè)計激勵體系時關(guān)鍵不在有多少專業(yè)知識而在企業(yè)內(nèi)心是不是