海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理概述

1、海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理 海爾概況： 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段 海爾的前身是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，經(jīng)過十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國家特大型企業(yè)集團(tuán)。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，在海外擁有62個經(jīng)銷商、30000多個營銷點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年816的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力

2、在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。 海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，頃利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了3個階段： 第一階段，名牌戰(zhàn)略階段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。 第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(

3、1992年一1998年)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了18個，這18個企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了55億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業(yè)差不多派3個人，一個是全面負(fù)責(zé)，一個抓質(zhì)量，再一個抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生了。 第三階段，國際化戰(zhàn)略階段(亞998年以后)，實(shí)施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的

4、國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個從中國出來的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗(yàn)。在國際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內(nèi)有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，取得了成功。 在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、

5、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過IS09000H認(rèn)證和IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國際認(rèn)證，1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經(jīng)營已駛?cè)肟燔嚨?，成為世界級的供?yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國際市場贏得越來越多的美譽(yù)。 海爾清醒地認(rèn)識到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成為名牌、國際化

6、的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為人才、國際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅(jiān)持觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開的人文環(huán)境和文化氛圍，建立起一套充分發(fā)揮員工個人和團(tuán)隊(duì)人力資源潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)給每個人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”o這是攸關(guān)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵。 “0EC管理”： 與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理 全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國際企業(yè)的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬

7、為主要內(nèi)容。 1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢?只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動遵循的原則和習(xí)慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱” 事件。 當(dāng)員工們

8、含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的 震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌” 與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對 責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位 員I的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主 持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會對質(zhì) 量造成什么影響?我的工作會影響誰?誰的工作會影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如 何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互

9、啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同。 隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終 端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個工序時(shí)，工人檢查出上一工序 留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維 修好。他把維修的每一個缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度

10、的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺。 1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個利率是1，每天都是昨天的l的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時(shí)候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1，70天就會提高一倍。

11、當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量價(jià)值券考核制度，員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品；其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺 樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。 “挑戰(zhàn)自我”： 與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機(jī)制。

12、其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)貢，更重要的是對他的市場、他的客戶(下道工序)負(fù)責(zé)。 每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負(fù)債經(jīng)營”觀念。通過“負(fù)債經(jīng)營”，

13、做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會從量變到質(zhì)變，從這個基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機(jī)制。 相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總

14、額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人Everyone、每天Everyday、每件事Everything。），勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資

15、。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍眔在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。 “國際化的入”： 與國際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理 海爾清醒地認(rèn)識到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)

16、造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動態(tài)轉(zhuǎn)換即干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時(shí)可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。）、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。 海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國內(nèi)是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國內(nèi)無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應(yīng)市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，

17、否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應(yīng)不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂兩索一跳。索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如達(dá)不到市場的要求則要被索賠；如果既補(bǔ)索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。），才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，頃利實(shí)施國際化戰(zhàn)略。 為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場鏈的形式，而 市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須

18、有基礎(chǔ)工作， 數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵的公正性是保證；目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也是真實(shí)的，但兩者結(jié)合 起來，到底應(yīng)該獎多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細(xì)。 張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價(jià)值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標(biāo)體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。 案例評析：海不人力資源管理的戰(zhàn)略境界 相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的，如何與

19、企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實(shí)施相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略基本指導(dǎo)思想、總目標(biāo)和階段性策略， 是在全球化國際競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。海爾集團(tuán)能夠在戰(zhàn)略層面上把人 力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實(shí)施，并取得可人的成效，這 確實(shí)很難得。 在實(shí)踐中，將人力資源開發(fā)與管理活動與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，具體涉及3個層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個組織的經(jīng)營宗旨、使命和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)卮_定人力資源開發(fā)與管理的基本指導(dǎo)思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據(jù)組織總體結(jié)構(gòu)和制度安排的要求，相應(yīng)設(shè)計(jì)人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括考核評估系統(tǒng)、薪酬福利方案、激勵約束機(jī)制和

20、教育培訓(xùn)方法與技術(shù)等；最后是日常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)管理和操作實(shí)施。從海爾集團(tuán)案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。 首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想 指導(dǎo)下，相應(yīng)確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬” 的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時(shí)調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力 資源戰(zhàn)略子目標(biāo)：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“OEC管理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”，與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“國際化的企業(yè)，國際化的人”。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)機(jī)制；進(jìn)而才根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略理念，