齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司咨詢報告預(yù)算管理方案設(shè)計

1、目錄序言一一預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展143第一部分預(yù)算管理的基木問題145第一章什么是預(yù)算管理145第二章 預(yù)算管理的口的與原則145一、預(yù)算管理的目的145二、預(yù)算管理的特征146三、預(yù)算管理的原則146第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系146一、不同的發(fā)展吋期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點146二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預(yù)算重點148第四章預(yù)算管理的實施基礎(chǔ)149一、領(lǐng)導重視149二、全員參與149三、健全內(nèi)部管理制度149四、完善管理信息系統(tǒng)149第三部分北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃150第五章北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析150一、公司管理的重點是盡快提高市場占有率150二、組織體系及控制制度需要

2、磨合150三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準確性難以達到很高的高度150四、結(jié)論：北興特鋼實施預(yù)算管理的必要性151第六章北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃151一、預(yù)算內(nèi)容的選擇152二、預(yù)算編制方法的選擇152三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃152預(yù)算管理方案設(shè)計序言預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展預(yù)算管理是一種實踐性科學，自20世紀20年代在美國通用電器公司、杜邦 公司、通用汽車產(chǎn)生之后，這一方法很快成為大型現(xiàn)代工商金業(yè)的標準作業(yè)程序。 從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜 合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，從而處丁企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名 管理學教授戴維奧利認為，全面預(yù)算是歷史上為數(shù)不多的幾個能把組

3、織的所有 關(guān)鍵問題綜合在一個體系之中的管理控制方法之一。80年代的一項對美國400 家大型公司的調(diào)查研究表明，當吋幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方 法，如表所示：行業(yè)運用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)93各種服務(wù)機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險公司96人型生產(chǎn)制造公司100屮型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83在我國，企業(yè)計劃由來已久。但在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)計劃首先關(guān)注的是 安全生產(chǎn)，只要按時完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)就行了，利潤上繳國家，虧損由國家彌補, 計劃屮的成本效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟屮自

4、負盈虧的經(jīng)濟實體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不少企業(yè)開始推行目標利潤目標成 木管理，對未來的工作也從“計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡單的“文字游 戲”，而是觀念的根木轉(zhuǎn)變，如市場確定起點的觀念、體現(xiàn)權(quán)責利關(guān)系的觀念等, 金業(yè)管理控制的屮心目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)金業(yè)的 經(jīng)濟效益上來。某一研究課題對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)杳表明, 其中冇1/3左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍冇較大 的差界，如表2所水。全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費用預(yù)算1

5、00100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售預(yù)算558967741467資木性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028目前已不乏由于推行全面預(yù)算管理為企業(yè)帶來減支增效的成功案例，如寶鋼 集團通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行h平均存 款額減少約3億元，節(jié)約利息支岀達3000多萬元。又如小國新興鑄管股份有限 公司自1994年開始推行全面預(yù)算管理以來，收到町喜的效果：在全國7家地方 鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤總額

6、1994年居第5位，1995 年居第4位；人均利潤總額1994年居第2位，從1995年開始連續(xù)多年居第一位。 再如山東華樂集團以7萬固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為以紡織業(yè)為主的國 家大型二檔企業(yè)。11 1988年起實行全而預(yù)算管理，當年實現(xiàn)利稅240萬元，比 1987年增長60%； 1989年實現(xiàn)利稅550萬元,比1988年又幾乎翻番;此后10 多年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增。1999年實現(xiàn)銷售 收入2. 3億元，利潤1836萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領(lǐng)先水平。由此，我國理論界也給予全面預(yù)算管理較高的評價，認為建立在權(quán)、責、利 相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責任單

7、位的預(yù)算體系，通過兼具的監(jiān)督、激勵及分配功能, 能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，還認為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合、全面的管理， 一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營機制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。第一部分預(yù)算管理的基本問題第一章什么是預(yù)算管理預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源 進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定 的經(jīng)營目標。按預(yù)算涉及的內(nèi)容劃分，企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財 務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活 動）的預(yù)算，一般包扌舌銷

8、售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采 購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。資木預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資木性投資活動的預(yù)算，主耍包括固定資產(chǎn) 投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以 及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā) 行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制?？紤]到籌資活動的被動性，冇時 也將籌資預(yù)算視為資木預(yù)算的一部分。企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期 內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、金業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所 作的具體安排。財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)

9、算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全而預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算 為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務(wù)報表形式 予以充分反映。第二章預(yù)算管理的目的與原則、預(yù)算管理的目的預(yù)算管理是貫徹公司的戰(zhàn)略目標、實施財務(wù)監(jiān)控的有效途徑。(-)通過預(yù)算管理實現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責任和權(quán)限的劃分，以此協(xié) 調(diào)各職能部門和生產(chǎn)車間的0標和活動;(-)通過預(yù)算管理實現(xiàn)機制化和程序化管理，預(yù)算內(nèi)的活動完全授權(quán)，預(yù) 算外的活動嚴格審批；(三)通過預(yù)算管理實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，對公司管理過程進行 控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。二、預(yù)算管理

10、的特征(-) 以效益為出發(fā)點。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要形式，其出發(fā)點應(yīng) 當是立足于企業(yè)目標，即提高管理水平，促進效益增長。(二) 以市場為導向。預(yù)算管理的市場導向，體現(xiàn)在一切預(yù)算都以市場銷 售為預(yù)算編制前提。離開市場導向，預(yù)算管理便喪失方向和口標。(三) 以財務(wù)控制體系為保障。預(yù)算管理作為一種嚴密的控制系統(tǒng)，貫穿 丁企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，涉及金業(yè)的各個方而，并由企業(yè)各冇關(guān)部門共同參 與編制和控制，需要完善的財務(wù)控制體系作為基礎(chǔ)和保障。三、預(yù)算管理的原則企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本 原則和要求：(-)堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理；(-

11、)堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制；(三)堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。第三章預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的金業(yè)運行 機制，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重 點不同，預(yù)算管理的重點也會不同。、不同的發(fā)展時期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(-)市場進入期以資本預(yù)算為重點在市場進入期，企業(yè)而臨較大的風險一一產(chǎn)品定位及投資風險和融資風險。產(chǎn)品定位及投資風險是指市場的多變性使得產(chǎn)品定位相對不易，定位后即需耍為 產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長， 決策風

12、險大。因此，投資決策是市場進入期的關(guān)鍵決策事項。融資風險，是指在 市場進入期，不僅需要進行大量的資木性支出，還需要大量的流動資金占用，因 此在企業(yè)的初創(chuàng)時期，現(xiàn)金流入很少，而現(xiàn)金流出巨大，從而形成較大的資金缺 口，金業(yè)凈現(xiàn)金流為負數(shù)。在這種情況下，企業(yè)一方而需要節(jié)約開支，捉高支出 效益，另一方面，則需耍通過各種渠道進行融資，而初創(chuàng)期的融資資信和融資能 力冇限，因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風險。因此，在市場進入期必須加 強對資木支出的管理。資木預(yù)算管理成為這一吋期的管理重點。主要包括：1. 積極進行投資概算，包括投資項目、采購與購建方式、采購項目與 成本核算、管理費用概算等。2. 利用財務(wù)決

13、策技術(shù)進行資本支出的項目評價。從經(jīng)濟上確認資木支 出的未來收益、現(xiàn)實的資本支出總額，并從時間價值觀念的角度對未來收益進行 折現(xiàn)。3. 項目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。資本支出一般不是一 次性支出，從時間序列來看，項目投資預(yù)算并不完全等于現(xiàn)實付現(xiàn)總額。因此， 資木預(yù)算管理不僅要確定項目支出的總額，而且耍在時間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時間 分布。4. 融資預(yù)算。對于非金融企業(yè)而言，投資活動決定了融資活動。因此, 融資活動與融資預(yù)算必須納入投資管理與資本預(yù)算體系之內(nèi)。融資預(yù)算主要解決 諸如在何時融資、融資額有多大、融資方式如何確定、融資成本與投資收益如何 匹配等問題。5. 利用上述各種預(yù)算對實際各種

14、購建過程進行監(jiān)控與管理。這是資本 預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵步驟。它包括三方面：一是從工程進度入手，從時間與金額 上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實際發(fā)生的資本支出總額不超過原來預(yù)算的時間與數(shù)量 范圍，以保證預(yù)算的嚴肅性；二是對資本支岀動用的資金進行審核，使在建工程 的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對已經(jīng)發(fā)生的購建項目進行控制，以期在不 損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。6. 對照資本支出預(yù)算，評價資本支出項口的實際支出效果。這是資本 預(yù)算的最后一環(huán)，它主要用于對項目施工及支出效益進行考核，從而為項目管理 的業(yè)績考核提供依據(jù)，同時也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。（二）市場成長期以銷售預(yù)算為核心成長期的戰(zhàn)略管理重點是通過

15、市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率， 并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此，預(yù)算管理的重點是借助預(yù)算機制 與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全而落實，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。以銷 售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施、并持續(xù)提 高其競爭力提供全方位的管理支持。以銷售為核心的預(yù)算管理模式的主要內(nèi)容是：1. 以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預(yù)測編制銷 售預(yù)算；2. 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成木、費用等各職能預(yù)算；3. 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。（三）市場成熟期以成木預(yù)算為核心進入成熟期，企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持

16、穩(wěn)定的現(xiàn) 金流入，企業(yè)的經(jīng)營風險相對較低，但潛在的壓力卻罪常大，這種壓力體現(xiàn)在兩 方面：一是成熟期長短變化所導致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風險；二是成本下降壓力與 風險。前者是不可控風險，而后者是可控風險。在這一階段，企業(yè)收益能力大小 取決于成木這一相對可控因素。因此，成木控制成為這一階段財務(wù)管理甚至是企 業(yè)管理的核心。以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式必然成為企業(yè)預(yù)算管理的主導 模式。以成木預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。強調(diào)成木管理是企業(yè)管理的核心與主 線，它以企業(yè)期累收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本， 再以總預(yù)算成木為基礎(chǔ)，分解到涉及成木發(fā)生的所有責任單位或管理部門，形成 約束各預(yù)算單位

17、管理行為的分預(yù)算成本。預(yù)算成本直接與市場對接，從而能在制 度上保證實現(xiàn)預(yù)算成本也就意味著實現(xiàn)目標利潤。二、不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預(yù)算重點企業(yè)內(nèi)部不同層級組織的戰(zhàn)略重點存在明顯的差異，戰(zhàn)略管理重點的不同決 定了預(yù)算管理的重點不一：決策層次戰(zhàn)略一一其主體通常是董事會，它主耍負責制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略決 策，確定企業(yè)的宗存和冃標，劃分主耍經(jīng)營領(lǐng)域，配置資源等，其預(yù)算管理往往 是更為宏觀、更為全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略一一其主體通常是以總經(jīng)理為核心的管理層，它主要解決如何 在一個特定的市場環(huán)境下競爭的問題，是將企業(yè)目標和發(fā)展方向具體化，預(yù)算管 理也應(yīng)相對具體。操作層次戰(zhàn)略一一其主體是部門或作業(yè)中心，其戰(zhàn)

18、略重點在于通過制定本部 門或作業(yè)的戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的要求，即如何通過本部門 或作業(yè)的活動對不同層次的戰(zhàn)略作出貢獻。因此，其預(yù)算管理也應(yīng)是密切聯(lián)系木 部門或作業(yè)權(quán)責范圍的、對企業(yè)目標的局部的具體的體現(xiàn)。第四章 預(yù)算管理的實施基礎(chǔ)一、領(lǐng)導重視全面預(yù)算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意 識，實行全面預(yù)算管理，公司領(lǐng)導必須高度重視，向員工貫徹全面預(yù)算管理的思 想和意識，并要帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理制度，使全面預(yù)算管理的思想深入 人心。二、全員參與全面預(yù)算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預(yù)算的編制、 下達、記錄、考核等都不僅僅是財務(wù)部門的工作，而

19、要求公司全部員工共同參與, 因此，公司必須對員工進行適當形式的培訓，以捉高其全而預(yù)算管理的意識。三、健全內(nèi)部管理制度規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)，包括完備準確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄；高效的內(nèi)部會計信 息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng);靈敏的會計反饋系統(tǒng);完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)等。 同時建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)等多層次的管理制度體系。完善管理信息系統(tǒng)推行金而預(yù)算管理需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已 大大超出了常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇：不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息; 不僅要求反饋信息，而11要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部 信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企

20、業(yè)外部信息。成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有止確性和相當?shù)木_性，否則它是 不會被接受和實施的。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全 面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進科學的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù) 算管理的可行性和科學性。第三部分北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃第五章北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析一、公司管理的重點是盡快提高市場占有率作為特鋼行業(yè)的一個新進入者，達產(chǎn)期前的管理重點是通過市場營銷來開發(fā) 市場潛力和捉高市場山冇率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此，預(yù) 算管理的重點是借助預(yù)算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企 業(yè)的口j持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。二、組織體系及控制制

21、度需要磨合預(yù)算管理作為一種嚴密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，涉及 企業(yè)的各個方面，并曲企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制，而目前北興特鋼管 理組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運行需要一定的磨合期。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準確性難以達到很高的高度企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)從理論上來講，業(yè)務(wù)預(yù)算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預(yù)算標桿（如 行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業(yè)）制定預(yù)算廿標，并進行預(yù)算廿標的 層層分解。但從實踐操作上，由于企業(yè)之間千差萬別，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、金業(yè)文化各異、市場地位和競爭戰(zhàn)略不一、甚至成本結(jié)構(gòu)也會存在較大差異，那種 單純根據(jù)預(yù)算標桿，不結(jié)合企業(yè)自身實際的預(yù)算0標是

22、很難具備較高的準確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是進行預(yù)算管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點，銷售 預(yù)算的不準確將導致預(yù)算管理的編制不精確，預(yù)算編制的不精確將使得預(yù)算的執(zhí) 行與考核失去意義，從而導致預(yù)算管理的失敗。!1!i、結(jié)論：北興特鋼實施預(yù)算管理的必要性2002年4刀10日，財政部發(fā)布關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見, 明確國冇大屮型企業(yè)應(yīng)當實行金而預(yù)算管理。全而預(yù)算管理能夠為北興特鋼改進 企業(yè)管理與財務(wù)管理帶來如卜收益：1. 預(yù)算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與 財務(wù)風險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免 企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風險

23、和財務(wù)風險。事實上，制定和執(zhí)行預(yù)算的 過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使白身的經(jīng)營環(huán)境、口己擁有的經(jīng)濟資源和企 業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。2. 預(yù)算促進了金業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突 與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈z間的相互關(guān)系，明確各 部門的責任，便于各部門z間的協(xié)調(diào)，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發(fā) 生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn)。3. 預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了 標準，便丁對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便

24、了對員工的激勵與 控制。預(yù)算管理對企業(yè)齊部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活 動有目標可循，冇制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。出此 可見，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。第六章北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標出發(fā)，以成 木效率原則為依據(jù)，根據(jù)木企業(yè)的實際情況，對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對丁規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營活動比較復(fù) 朵的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)， 可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。二、

25、預(yù)算編制方法的選擇隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固 定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列，企業(yè)在編制預(yù) 算的過程屮，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及木金業(yè)的預(yù)算水平進行選擇。對于市場價 格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)（如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè)），應(yīng)盡量 采用彈性預(yù)算;而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則釆用固定預(yù)算更為合適。另 外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需?？紤]的一個重要因素，預(yù)算水平較 高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算;而對 于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始（如固定預(yù)算），以防 引起工

26、作的混亂。三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃基于北興特鋼預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預(yù)算管理規(guī)劃：1. 健全預(yù)算管理組織及責任網(wǎng)絡(luò)（1）建立公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組為加強公司預(yù)算管理，建議公司成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該 委員會主任由公司董事長擔任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理委員會職責：1）制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展fi標，并量化為預(yù)算指 標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標，并下達至各預(yù)算單位；3）編制公司年度預(yù)算

27、和預(yù)算調(diào)整方案；4）對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；5）實施年度預(yù)算考評；6）預(yù)算管理過程中的仲裁等。公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部 牽頭并由公司各職能部門和生產(chǎn)車間的經(jīng)理組成。財務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日 常辦公機構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責：1）組織公司預(yù)算編制；2）組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預(yù)算；3）跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；4）修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程屮出現(xiàn)的問題和偏差。（2）北興特鋼預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責任體系之外，公司各職能 部門和生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。通過預(yù)算單

28、位界定強化對 預(yù)算責任主體和預(yù)算責任主體負責人的預(yù)算責任。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售預(yù)算和銷售費用預(yù)算。條件成熟后, 將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。生產(chǎn)車間（公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間）一一現(xiàn)階段為標準成木屮心。 編制成本預(yù)算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。采購部現(xiàn)階段為費用屮心，編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。條件成熟后, 將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。其他職能部門費用中心，采用零基預(yù)算方法編制部門費用預(yù)算2. 確定預(yù)算口標及指標體系（1）預(yù)算目標及其分解公司的預(yù)算目標按照同行業(yè)類似企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、公司資產(chǎn)狀況以及市 場情況等加以確定，并形成明確的利潤冃標。根據(jù)公司整體目標，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費用結(jié)構(gòu)進行廿標分解，擬訂 各責任屮心的預(yù)算口標。（2）預(yù)算指標體系預(yù)算管理目標體系分為四部分：基木指標