企業(yè)知識型人才員工素質與激勵管理.

1、企業(yè)知識型人才員工素質與激勵管理知識型人才員工“知識型員工”是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵嵁敃r他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。 知識型員工的心理與行為特點與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：(1

2、)具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。(3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵

3、。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。(4)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引

4、導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。(5)強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。(6)工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒

5、有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。(7)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評

6、價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。(8)工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。 知識型員工的特點.較高的個人素質 今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最

7、新的技術。 .很強的自主性 知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。 .有很高價值的創(chuàng)造性勞動 知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步。 .勞動過程難以監(jiān)控 知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，

8、也沒有意義。 .勞動成果難于衡量 由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。 .強烈的自我價值實現(xiàn)愿望 知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。 知識型員工的六項素質1.職業(yè)道德素質 職業(yè)道德素質是所有素質中最重要的素質，也是越來越多的公司最看重的素質。由于知識型員工掌握著公司大量的技術或其他資料和信息，如果職業(yè)道德素質很差，會對

9、公司造成很大的危害?，F(xiàn)在有些公司，在招收知識型員工時，要求他們提供原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他的職業(yè)道德素質水平。 2.人際交流素質 知識型員工大多是團隊作業(yè)，需要員工有較強的交流素質和人際交往能力。工作中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。由于知識更新的速度越來越快，要求團隊本身是一個開放型的不斷學習的組織，如果員工不愿將自己的知識拿出與他人分享，會影響整個團隊的進步。 3.專業(yè)技術素質 員工要有適合本崗位工作所需要的技術理論和專業(yè)技能。現(xiàn)在是一個知識更新的時代，光靠大學時學的知識是不夠的，必須要有較強的自學能力，否則會被飛速發(fā)展的技術所淘汰。 4.基本管理素質 知識型員工要掌握一般

10、的管理原則和管理方法。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，根據(jù)項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負責協(xié)調團隊成員的工作，要求員工有這方面的基本素質。 5.身體素質 不論是身體健康還是心理健康，對于知識型員工來說都是非常重要的，它們是未來能夠更好地工作的基石。 6.思維素質 知識型員工應該有較好的分析能力和判斷能力。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點，良好的思維方法，這對工作大有裨益。 激勵知識型員工的原則1目標結合原則 在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。 2物質激勵和精神激勵相結合的原則 物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上

11、，逐步過渡到以精神激勵為主。 3引導性原則 外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。 4合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?5明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要；三是直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。 6時效性原則 要把握激勵的時機，“雪中送炭”和

12、“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，管理者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實效。 激勵知識型員工的方法一

13、提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質激勵（漲工資或發(fā)獎金）只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。 1成就激勵 隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。 (1) 組織激勵

14、:在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。這些都可以達到激勵的目的。 (2)榜樣激勵:群體中的每位成員都有學習性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風氣。 (3)榮譽激勵:為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。 (4)績效激

15、勵:在績效考評工作結束后，讓員工知道自己的績效考評結果，有利于員工清醒地認識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。 (5)目標激勵:為那些工作能力較強的員工設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標挑戰(zhàn)如果能結合一些物質激勵，效果會更好。 (6)理想激勵:每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應該了解員工的理想，并努力將單位的目標與員工的理想結合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。 2能力激勵 為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我

16、們可以通過培訓激勵和工作內容激勵滿足員工這方面的需求。 (1)培訓激勵:培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓已經(jīng)成為一種正式的獎勵。 (2)工作內容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。 3環(huán)境激勵 (1)政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這

17、些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。 (2)客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。 4物質激勵 物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。 知識型員工的測評隨著知識型員

18、工和優(yōu)質服務日益成為科技企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，對于人才的爭奪戰(zhàn)更為激烈。要在市場上取得勝利，高級主管們必須吸引和留住最優(yōu)秀的人才。然而，在這一點上許多公司暴露出根本弱點：用于測評業(yè)績的管理體系是依據(jù)資本的有效運用而設計的，而不是人的充分利用。 在資本密集企業(yè)中，固定資本和營運資金的最優(yōu)化是提高財務收益的重要手段，但其它一些企業(yè)（如軟件企業(yè)）對資本的依賴要小于對人的依賴。這些企業(yè)所需要的是一套工具和衡量指標，用于幫助主管們發(fā)揮員工的最大作用。為有助于此，波士頓顧問公司（BCG）建立了一種方法，稱作“用工經(jīng)濟學” （Workonomics）。 用工經(jīng)濟學回答的是有關員工業(yè)績的一些基本問題，正如傳

19、統(tǒng)測評和控制體系回答的是有關資本的基本問題一樣。例如，資本收益資本投資的生產(chǎn)率。但這一指標對軟件業(yè)有多少用處呢？在這個行業(yè)中，資本投資比較小，高于50%的資本收益率比比皆是。 識別生產(chǎn)率的差異是著手考慮如何提高員工業(yè)績的第一步。再進一步將涉及到研究為什么公司的某些部門比其它部門效率更高。一般來說，最重要的變量是員工能力、組織機構設計、工作環(huán)境、人員使用方式，以及員工薪酬方式。用工經(jīng)濟學為微調所有這些因素，提供了衡量指標和診斷方式。 1.不同業(yè)務單元的生產(chǎn)率和報酬 當測評每個員工創(chuàng)造的價值并給予報酬時，不可能千篇一律。但如果公司給出的差別沒有可以量化及有邏輯的理由，決策就可能顯得武斷并招致不滿情

20、緒。 近來在兩家領先的科技企業(yè)（一家在硅谷，另一家在歐洲）中的爭論突顯了這一問題。在兩家公司內，主管們都擔心相對缺乏經(jīng)驗的軟件開發(fā)業(yè)務的人均銷售額和利潤不如以前的資本密集型企業(yè)。當軟件市場火熱起來時，軟件員工大聲疾呼要增加工資（即使他們中有許多人已看到股票期權的價值猛增）。然而，由于認定員工生產(chǎn)率不高，管理層覺得這一要求很過分，在這兩家公司更為資產(chǎn)密集的部門工作的員工也這么認為。 如果用用工經(jīng)濟學對每個員工創(chuàng)造的價值作一個詳細的分析，結果就不同了。舊業(yè)務顯然是資產(chǎn)密集型的。它們向供應商外包了更多工作，并且增長比軟件業(yè)務更慢。因此，雖然舊業(yè)務的人均銷售額和利潤更高，但用用工經(jīng)濟學測算的生產(chǎn)率卻更

21、低。盡管軟件開發(fā)工程師的總薪酬很高（部分是因為股票期權的升值），但公司的現(xiàn)金成本（在期權支付的風險和稅收意義調整后）相對來說是不高的。 事實上，頂尖軟件工程師拿到的工資比他們所作的貢獻要少得多也比鄰近公司中擁有相似技術的人要少。這一發(fā)現(xiàn)將使管理層反思如何投資公司的資源，并給創(chuàng)造最多價值的人以報酬。 2.測算自然減員的真實成本 在競爭性市場上，自然減員是不可避免的，但失去某些員工的成本要遠遠高于失去另一些員工。用工經(jīng)濟學能幫助主管們在自然減員的直接結果之外，也看到間接成本。 讓我們看看在技術性銷售中經(jīng)驗的作用。有多年經(jīng)驗的銷售工程師的銷售量常常是無經(jīng)驗工程師的幾倍，但公司并不總是考慮這一點。例如

22、，BCG的一個客戶在新聘人員和起點工資上花了比競爭者更多的錢，但給經(jīng)驗豐富的員工的報酬卻較低。結果，一大批經(jīng)驗豐富的銷售工程師離開了，取而代之的是新進人員，至少在最初階段他們的消耗要比貢獻大得多。 與我們一起工作的另一家公司碰到的問題有所不同。它向軟件開發(fā)經(jīng)理們支付的工資高于平均水平，但在最好的與最差的成員之間差異極小。這就沒有讓優(yōu)秀的經(jīng)理人員得到足夠的報酬，而他們可能創(chuàng)造了比一般人員高得多的價值。事實上，在這個公司里，頂級經(jīng)理能將預計需兩年的項目的開發(fā)周期縮短3至9個月，節(jié)約幾百萬美元。 只有當主管們考慮了自然減員的全部成本時，他們才能開始計算準備為留住人才花費多少，并理解如何集中使用這筆投

23、資。 3.建立適當?shù)男匠晷问?在許多技術工作中，員工表現(xiàn)的差異很大，通常人們期望提供能反映這些差異的、以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機會。當員工們致力于短期目標（如達到銷售額度）時，建立這樣的方案相對容易。但在多數(shù)長期取向的行為背景下如在銷售額較低、前期研發(fā)投資較高的新創(chuàng)行業(yè)將報酬與價值創(chuàng)造相聯(lián)系就比較難辦，需要有更長遠的眼光。在這種情況下，可變薪酬就要盯住一項能提供更長期業(yè)績的領先指標的投資，如股票價格。 大型多事業(yè)部的公司，尤其是整體增長較慢的公司，在構造長期可變薪酬方案上面臨嚴峻挑戰(zhàn)。為了給許多研發(fā)部門和增長迅速部門的員工提供機會，這些公司可能需要考慮將新業(yè)務作首次公開上市。不能提供這種機會的公司將

24、失去最優(yōu)秀的員工，他們會流動到提供可變薪酬的、目標單一的高增長競爭者那里。 組織復雜的科技公司在測評業(yè)績和激烈員工方面面臨特別的挑戰(zhàn)。例如，通過單一銷售隊伍銷售多種產(chǎn)品和服務的公司，為弄清是什么（以及是誰）真正制造了業(yè)績差異，需要非常復雜的工具。如果這些公司想采用高可變薪酬，員工必須充分信任管理層測評業(yè)績和決定分配水平的方法。 4.對科技主管的挑戰(zhàn) 想要充分利用眼前的機會，科技主管們必須以全新的眼光來看待企業(yè)，并且意識到在人力密集的部門，以資本為基礎的業(yè)績考核可能無法提供所需要的真知灼見。不了解員工的業(yè)績，不建立起基于價值創(chuàng)造的有差異的報酬機制，其風險將是巨大的。主管們可通過回答一些基本的問題

25、來避免上述麻煩。 如今，科技企業(yè)人員的智力水平、服務質量、吸引和留住最富生產(chǎn)力員工的能力塑造了這些企業(yè)。依靠直覺測評人力資本貢獻的主管們將置公司于不利的競爭地位。了解如何量化人員的貢獻，對管理成功的科技企業(yè)是至關重要的，將來尤為如此。 知識型員工的管理企業(yè)管理講求"以人為本"，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重于"理"而非"管". 1. 堅持以人為本，尊重"人性" 首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間

26、。現(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。 其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。 近年來高新技術企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。 2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感 根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注

27、重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。 我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5，遠低于同類高新技術企業(yè) 2050的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發(fā)揮所長。 此外，委以重任、人盡其長，也

28、是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。 3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格 具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰