《關(guān)于XX公司平衡計分卡的設(shè)計報告》模板范文

1、關(guān)于XX公司平衡計分卡的設(shè)計報告1. XX公司簡介1.1. 公司簡介XX公司組建于1996年4月，現(xiàn)隸屬中國華電集團公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)為華電國際電力股份有限公司控股80%，*開發(fā)有限責(zé)任公司參股20%。公司目前裝機總?cè)萘?40萬千瓦，分三期工程建成，其中一、二期各建成2臺30萬千瓦燃煤發(fā)電機組，三期建成2臺60萬千瓦燃煤發(fā)電機組。公司生產(chǎn)、經(jīng)營流程主要包括：燃料組進、接卸、燃料輸送、鍋爐燃燒、除灰及灰渣貯存、煙氣脫硫、取水、供水及化學(xué)水處理、汽輪機組沖轉(zhuǎn)帶動發(fā)電機發(fā)電、通過升壓進入電網(wǎng)售電、根據(jù)電網(wǎng)關(guān)口表計度，核對，開具發(fā)票次月結(jié)算。公司嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作，法人治理結(jié)構(gòu)完善，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下

2、的總經(jīng)理負責(zé)制,下設(shè)17個職能部門，自主負責(zé)運營管理，少量運行、維修工作外委。公司現(xiàn)有員工897人，平均年齡36歲，大專以上學(xué)歷人數(shù)占82%。公司機組生產(chǎn)電力全部上網(wǎng)銷售給*省電力公司，上網(wǎng)基準電價執(zhí)行國家發(fā)改委批準電價，公司2010年度發(fā)電118.4億千瓦時，機組利用小時4,933小時，發(fā)電綜合廠用電率6.86%，綜合標煤耗332.45克/千瓦時。1.2. 企業(yè)文化“雙贏”品牌文化，己贏達人贏，人贏促己贏。實現(xiàn)公司發(fā)展與社會、環(huán)境的和諧統(tǒng)一，公司與員工的協(xié)調(diào)發(fā)展、公司發(fā)展與股東利益的有效保障、公司發(fā)展與合作企業(yè)（燃料供應(yīng)商、物資供應(yīng)商等）、同行業(yè)競爭對手的互促共進，共同發(fā)展?！捌髽I(yè)強發(fā)展、員

3、工得實惠”。企業(yè)與個人的目標一致，尊重個性和個人價值。巨大的上升空間，只要你夠分量，你將上升到公司“合伙人”級別?！皟r值思維、文化引領(lǐng)、創(chuàng)新務(wù)實、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”。1.3. 公司愿景西部地區(qū)最大、實力最強、服務(wù)最佳的供電企業(yè)。充分發(fā)揮作為中國西部主導(dǎo)電力運營商的龍頭企業(yè)優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的電力服務(wù)，并在全國電力系統(tǒng)及全國電力市場上建立重要的地位和影響。1.4. 公司使命為廣大工商業(yè)企業(yè)和普通民眾提供高效、便捷、高質(zhì)量的供電服務(wù)，滿足整個西部地區(qū)對用電的所有需求。2. 為什么要運用平衡計分卡平衡計分卡的必要性與可行性2.1 平衡計分卡的基本內(nèi)涵平衡計分卡(The Balanced ScoreC

4、ard，簡稱BSC），是20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系，是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)（Financial）、

5、客戶（Customers）、內(nèi)部流程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth） 4個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（cause-and-effect links）， 展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。平衡計分卡的各方面指標具有業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義, 是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡作為劃時代的戰(zhàn)略管理方法, 通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”， 不僅使績效考核的地

6、位上升到組織的戰(zhàn)略層面, 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具, 同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成了戰(zhàn)略實施過程。 彭向剛，齊越. 平衡計分卡與公共服務(wù)型政府的戰(zhàn)略管理 J . 中山大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006，（1）.平衡計分卡一經(jīng)問世就獲得了巨大的成功。根據(jù)美國財富（Fortune）雜志的報導(dǎo)，美國一千家大企業(yè)中，有高達40% 的企業(yè)實行平衡計分卡。哈佛商業(yè)評論更是推崇平衡計分卡為迄今75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。2.2 平衡計分卡的基本框架四個維度平衡

7、計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡量指標，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進行測評的業(yè)務(wù)指標。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者這是對財務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考查。如前所述，它主要著眼于四個維度：財務(wù)維度、客戶為度、內(nèi)部運營維度、學(xué)習(xí)與成長維度。2.2.1 財務(wù)維度財務(wù)維度，其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值（EVA）等。2.2.2 客戶維度客戶維度，這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)

8、之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。通過顧客的眼睛來看我們的公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。常見的指標包括：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標。2.2.3 內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么？”的問題。事實上，無論是按時間客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)

9、流程（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素），明確自身核心競爭力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。2.2.4 學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)和成長維度，其目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是BSC的基點。財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個維度的因果關(guān)系為：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；

10、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。2.3 XX公司的現(xiàn)狀SWOT分析2.3.1 優(yōu)勢（Strengths）（1）安全的生產(chǎn)基礎(chǔ)XX公司層層落實安全責(zé)任，加強安全監(jiān)督檢查，深入開展安全性評價、春秋季安全大檢查等專項活動，強化過程監(jiān)督和隱患排查。結(jié)合集團公司事故通報和公司不安全情況，從安全培訓(xùn)、規(guī)章制度梳理、應(yīng)急預(yù)案、委外管理等6方面著力開展安全整治專項行動，認真落實整改，實現(xiàn)管理閉環(huán)，有效地夯實了安全生產(chǎn)基礎(chǔ)。（2）可靠的生產(chǎn)設(shè)備XX公司順利完成33號機組大修及其余機組小修；成功實施翻車機、撥車機改造、33機汽機側(cè)熱力系統(tǒng)優(yōu)化、12

11、臺高壓變頻器改造等39項重點技改工程；強化維護保養(yǎng)消缺管理，設(shè)備健康水平穩(wěn)步提升，在電量爭取的緊要關(guān)頭，確保機組“開得出，帶得起”。（3）先進的管理水平XX公司優(yōu)化運行方案，加強設(shè)備巡視及運行調(diào)整，及時進行管理和技術(shù)優(yōu)化，提升經(jīng)濟運行水平，積極應(yīng)對華中電網(wǎng)兩個細則的實施。（4）低耗的生產(chǎn)技術(shù)XX公司通過“五型”班組建設(shè)、值間競賽等方式大力開展生產(chǎn)指標對標管理。嚴格執(zhí)行節(jié)油、節(jié)水等降能耗舉措。加強脫硫設(shè)備技改和維護，加大低硫煤組進和細化摻配、摻燒方式，確保機組安全、經(jīng)濟、穩(wěn)定、環(huán)保運行。2.3.2 劣勢（Weakness）（1）生產(chǎn)機構(gòu)有待優(yōu)化XX公司正處于一個轉(zhuǎn)型期，從粗放型的傳統(tǒng)電力企業(yè)轉(zhuǎn)型

12、到集約型、環(huán)保型的發(fā)電企業(yè)，期間涉及到舊設(shè)備的淘汰、員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理等先天的劣勢體現(xiàn)的較為明顯。“提高經(jīng)濟效益，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整”也是XX公司轉(zhuǎn)型期需要牢牢把握的主題。（2）沒有可借鑒的發(fā)展模式XX公司屬于傳統(tǒng)的電力企業(yè)，和廣大的電力企業(yè)一樣，一直以來都是運用著傳統(tǒng)的經(jīng)濟運營模式，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式，傳統(tǒng)的員工薪酬和競爭模式，缺乏一套創(chuàng)新可借鑒的現(xiàn)代發(fā)展模式，需要公司摸著石頭過河，慢慢探索。與其他同類企業(yè)無異，這也是XX公司的內(nèi)部劣勢。2.3.3 機會（Opportunity）（1）電力市場需求持續(xù)上揚火電行業(yè)出現(xiàn)全面虧損，但電力市場需求卻持續(xù)上揚。我國作為發(fā)展中國家，處于較快發(fā)展階段，工業(yè)化、

13、現(xiàn)代化、城鎮(zhèn)化將在較長時期持續(xù)推進，國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)較快增長，電力需求持續(xù)旺盛，14月全國用電量增長達12.4%，“十二五”期間，*省規(guī)劃用電量增長達12%。（2）優(yōu)惠政策的支持XX公司正在積極爭取較大幅度實施煤電價格聯(lián)動。積極爭取政府對電煤豐存枯用及采購省外煤給予補貼，積極推進加大煤炭價格調(diào)節(jié)基金征收力度、外送電加價、“計劃電量、水火置換”以及小火電關(guān)停等相關(guān)政策，積極爭取落實西部大開發(fā)所得稅優(yōu)惠、綜合利用企業(yè)增值稅減半、環(huán)保補助資金和節(jié)能技改補助資金等財政貼息，加大水電CDM爭取力度，努力增加收入，提高效益。（3）電力體制改革的逐步深化XX公司正在積極爭取推進“輸配分開、直接交易”，深化電力體

14、制改革，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，符合電力行業(yè)特點的電力市場體系、體制和機制，尤其是建立以市場調(diào)節(jié)為主的電力價格形成機制（基本上放開電價），從根本上解決“市場煤、計劃電”的體制性障礙和問題。（4）水電、風(fēng)電、太陽能資源開發(fā)力度的加大XX公司正在爭取更多的水電、風(fēng)電、太陽能資源開發(fā)權(quán)。加快水電、風(fēng)電資源開發(fā)，加大太陽能開發(fā)研究論證力度。加快金沙江上游、木里河、西溪河、俄日河、蒲西、瀘定、金沙江上游支流開發(fā)；積極推進涼山州鹽源、冕寧風(fēng)電開發(fā)，積極爭取更多風(fēng)電資源；積極研究太陽能開發(fā)思路。科學(xué)安排開發(fā)時序，精選項目、精心設(shè)計、精心建設(shè)。2.3.4 威脅（Threat）（1）電煤資源緊缺2011年1-4月

15、機組長期高負荷運行，存煤持續(xù)下降，目前電煤供應(yīng)形勢十分嚴峻。省內(nèi)煤炭資源總量不足，資源爭奪激烈；區(qū)域外重慶、貴州等地政府采取封關(guān)政策，供量少且不穩(wěn)定；寧煤受運力限制，難有大的增幅，陜西煤價格較高，對發(fā)電成本影響大；預(yù)計2011年*全年外送電量200多億，若來水較少，將影響公司“豐存枯用”計劃的實現(xiàn)。（2）煤價高位運行煤價持續(xù)攀升，燃料成本占用大量資金。2010年因煤價上漲，公司成本增加5.08億元。2011年1-4月，累計綜合標煤單價839.78元/噸，同比提高142.07元/噸，影響燃料成本上升45.87元/千千瓦時。1-4月煤價上漲影響利潤減少24803萬元。因煤價持續(xù)上漲，經(jīng)營壓力巨大。

16、（3）營銷面臨難題盡管全國許多省份出現(xiàn)電荒，但*目前尚未呈現(xiàn)明顯緊缺狀態(tài)，豐水期火電機組仍將以最小運行方式開機；就算來水不豐，或者因其他省份電荒加大外送力度，因煤價太高，豐水期基本無邊際貢獻，加上公司“豐存枯用”計劃，豐水期不宜大量開機，只能集中精力按計劃進行4臺機組小修，2臺機組大修，包括系列技改。（4）融資壓力增大國家2010年4季度已連續(xù)2次加息，隨著通脹壓力增加，還可能繼續(xù)加息，公司融資利息支出增加。2011年融資成本、難度均增加，加上大量技改所需資金量大，煤價上漲增加存煤資金，融資壓力增大。2.4 平衡計分卡在XX公司實施的必要性與可行性分析2.4.1 實施平衡計分卡的必要性平衡計分

17、卡的問世，給企業(yè)的績效考核帶來了一次革命，它通過財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略，讓管理者真正關(guān)注企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，XX公司引入平衡記分卡可以幫助公司站在更高的角度來理解戰(zhàn)略，提高公司的管理水平，保證 XX 公司的生命力。（1）平衡計分卡的引入有助于XX公司制定戰(zhàn)略目前，XX 公司的戰(zhàn)略是通過局部性的思考來確定的，這是不科學(xué)的，對于企業(yè)的發(fā)展是不利的，平衡計分卡本身就是一種戰(zhàn)略管理工具，它為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一種框架，在這個框架之下，將戰(zhàn)略和財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合，這時需要有效地執(zhí)行下去，制定戰(zhàn)略是 XX 公司重要的活動，它不僅可以帶來良好的財務(wù)收益

18、，也能夠使非財務(wù)指標完成，這些都是 XX 公司長遠發(fā)展所要求的。平衡計分卡不是某個部門、某個員工的事情，而是公司所有部門和員工的事情，它是 XX 公司的戰(zhàn)略和部門及員工個人的目標結(jié)合起來，最終實現(xiàn) XX 公司的戰(zhàn)略目標。（2）平衡計分卡的引入有助于提高 XX 公司的管理水平XX 公司作為一個傳統(tǒng)的電力公司，更多的是關(guān)注財務(wù)指標的實現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致在發(fā)展中的失衡，平衡記分卡的引入已經(jīng)迫在眉睫。XX 公司自身的管理水平有限，要想是企業(yè)長期發(fā)展下去，必須提高企業(yè)的管理水平，平衡計分卡的引入可以幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)指標的同時，也會關(guān)注顧客角度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，從而提高管理水平，優(yōu)化 XX 公司的內(nèi)部結(jié)

19、構(gòu)，使 XX 公司可以進入一個良性循環(huán)的發(fā)展道路。平衡計分卡把 XX 公司大量的信息進行整合，這樣就能大大節(jié)省中間不必要的環(huán)節(jié)，省去了大量的管理時間，提高了企業(yè)在管理過程中的效率，為 XX 公司長遠的發(fā)展提供了有力的支持。（3）平衡計分卡的引入有助于加強 XX 公司的內(nèi)部管理內(nèi)部管理是 XX 公司能否長期保持生命力根本，它主要呈現(xiàn)在顧客、業(yè)務(wù)和員工三個方面：顧客是 XX 公司實現(xiàn)財務(wù)指標的決定因素，XX 公司的根本是員工，是 X 公司的本錢，它決定了 XX 公司能夠長期生存下去；業(yè)務(wù)是連接顧客和員工的紐帶，可以使員工的努力帶來客戶，進而增長收益。XX 公司內(nèi)部管理的重要任務(wù)就是對客戶、業(yè)務(wù)和員

20、工的貢獻進行有效地的分析，深度了解這些方面的利潤增長點，從而總結(jié)出如何實現(xiàn) XX 公司的財務(wù)指標最大化。平衡計分卡通過顧客角度提高顧客的滿意地，保持市場占有率，深度挖掘顧客價值，通過內(nèi)部流程角度優(yōu)化管理水平，提高業(yè)務(wù)價值，通過學(xué)習(xí)與成長角度來提高員工的滿意度，留下優(yōu)秀員工，提高 XX 公司內(nèi)部員工的價值，只有這些價值得以實現(xiàn)，才能保證 XX 公司內(nèi)部管理更加合理化，進而實現(xiàn) XX 公司股東利益的最大化。2.4.2 實施平衡計分卡的可行性（1）公司內(nèi)外部環(huán)境變化快、戰(zhàn)略對公司極其重要二十一世紀來臨必將引發(fā)一次次的革命，企業(yè)也會面臨著外部環(huán)境的巨大的沖擊，企業(yè)只有保持自身在市場上強有力的競爭力才能

21、具有生命力。這就要求企業(yè)需要制定出合理有效的戰(zhàn)略目標，包括短期的目標和長期的目標，只有這樣，才能夠按著企業(yè)的戰(zhàn)略一步一步的有效地執(zhí)行。（2）公司的戰(zhàn)略目標可以得到細化平衡計分卡有以下四個層次，即財務(wù)角度、顧客的角度、內(nèi)部流程角度及學(xué)習(xí)和成長角度組成，按照以上幾個方面對戰(zhàn)略目標分解，這樣才能是目標更清晰、更具體，可以讓員工與企業(yè)保持一致性，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，發(fā)展程度，是員工有一種主人翁的感覺，在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略上起到更大的作用。（3）公司的內(nèi)部流程完善公司現(xiàn)在的 SOP （Standard Operation Procedure，標準作業(yè)程序）流程已經(jīng)非常完善，可以使管理活動規(guī)范化、系統(tǒng)化、

22、流程化，大大減少公司繁瑣的工作的流程，提高工作效率的同時也提高了工作質(zhì)量，為企業(yè)的戰(zhàn)略在各個層面有效地實施奠定了基礎(chǔ)。（4）公司內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)高平衡計分卡能否有效地實施，很大程度上的決定因素是員工的素質(zhì)水平，包括員工能否正確地理解公司的戰(zhàn)略，員工能否有效地將戰(zhàn)略落實，目前 XX公司現(xiàn)有員工897人，平均年齡36歲，大專以上學(xué)歷人數(shù)占82%。3. 平衡計分卡績效管理體系的建立思路和過程3.1 平衡計分卡的建立過程平衡計分卡的建立過程要經(jīng)過五個程序：第一個程序，確定本單位的戰(zhàn)略，可以通過SWOT分析，即對本單位的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportuniti

23、es）和威脅（Threats）進行分析，從而確定戰(zhàn)略。第二個程序，確定各部分的目標和計量標準，這是通過與各級經(jīng)理、員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客的交流來實現(xiàn)的。第三個程序，確定各部分以及各指標的權(quán)重。通過各部分和各指標在企業(yè)戰(zhàn)略中所處的地位從而就能決定它們的權(quán)重。第四個程序，制定各指標的業(yè)績標準。第五個程序，根據(jù)完成情況，對業(yè)績進行考評，計算得分。平衡計分卡操作流程：明晰組織使命、戰(zhàn)略和重要的績效領(lǐng)域從四個層面確定各個領(lǐng)域目標分解目標并根據(jù)目標設(shè)定具體績效指標根據(jù)績效指標確定工作方案和任務(wù)對績效進行跟蹤評估并進行修正完善調(diào)動一切資源確保戰(zhàn)略和使命的完成。 張安定，平衡計分卡與公共部門績效管理 J

24、. 中國行政管理，2004，（6）.3.2 績效考核指標體系構(gòu)建思路3.2.1 以目標管理為基礎(chǔ)構(gòu)建縱向績效指標鏈通過目標管理方法將指標逐步分解到企業(yè)的各個管理層次和員工層次,從而建立一個包含企業(yè)指標、部門指標、員工指標在內(nèi)的承上啟下的指標體系。圖一 以目標管理為基礎(chǔ)的縱向績效指標鏈企業(yè)目標企業(yè)目標企業(yè)目標企業(yè)績效指標部門績效指標員工績效指標生產(chǎn)部績效指標設(shè)備部績效指標運行部績效指標高層管理者績效指標中層管理/技術(shù)人員績效指標基層人員/普通工人績效指標3.2.2 以平衡計分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建橫向績效指標鏈以平衡計分卡為基礎(chǔ)設(shè)計的橫向績效指標鏈,能直接從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對企業(yè)的各類指標進行分解,根據(jù)企業(yè)

25、的不同發(fā)展階段,建立具有針對性和導(dǎo)向性的績效指標流。其設(shè)計的整體思路是考核指標既要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標,又要結(jié)合員工的個人需求。對照企業(yè)層層分解目標鏈和指標鏈,以平衡計分卡為基礎(chǔ)的橫向績效指標鏈設(shè)計的具體流程如圖二所示。圖二 以平衡計分為基礎(chǔ)的橫向績效指標鏈生產(chǎn)效益指標財務(wù)指標企企業(yè)績效指標環(huán)境保護指標管理績效與技術(shù)進步指標客戶需求指標安全價格合理的電力供應(yīng)指標班組建設(shè)指標組織決策執(zhí)行力指標內(nèi)部運營指標機組可靠性指標部門績效指標成本控制指標學(xué)習(xí)成長指標技術(shù)進步指標內(nèi)部運營指標工作業(yè)績指標工作能力指標員工績效指標學(xué)習(xí)成長指標工作態(tài)度指標3.3 建立關(guān)鍵績效指標的方法4.3.1 成立績效管理小組由X

26、X公司人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為：（1）人力資源部牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標；確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)；促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標的充分溝通。（2）戰(zhàn)略部門明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃；落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解；落實公司管理體系的規(guī)范和確立。（3）計劃發(fā)展部門分解戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素；提供歷史績效指標。（4）財務(wù)部門提供歷史財務(wù)績效指標；進行財務(wù)指標的選擇和分解。（5）信息技術(shù)部門分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性；建立并維護關(guān)鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)。4.3.2 制定平衡

27、計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行。步驟：準備收集信息形成初稿征求意見形成初稿。作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行4.3.3 收集相關(guān)信息考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表。高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望。部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。4.3.4 形成績效指標體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵

28、績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標2.找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標體系進行測試和修正7.確定關(guān)鍵績效指標體系8.改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略3.4 關(guān)鍵績效指標體系的形成步驟4.4.1 確定公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標（1）公司發(fā)展目標XX公司的發(fā)展目標是充分發(fā)揮作為中國西部主導(dǎo)電力運營商的龍頭企業(yè)優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的電力服務(wù)，并在全國電力系統(tǒng)及全國電力市場上建立重要的地位和影響。（2）經(jīng)營理念XX公司的經(jīng)營理念是以

29、客戶需求為基本，以高質(zhì)量服務(wù)為目標，以股東創(chuàng)造價值為核心。（3）公司戰(zhàn)略XX公司的戰(zhàn)略是通過降低發(fā)電成本和提高資本利用率，建立效益最大化、環(huán)境友好、指標先進、管理科學(xué)、人才素質(zhì)一流的多元一體發(fā)展戰(zhàn)略。（4）戰(zhàn)略舉措XX公司具有清晰的公司層面戰(zhàn)略目標，同時必須將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成具體的戰(zhàn)略舉措。如精打細算做好資金和費用管理，加大融資力度，合理安排投資和支出，控制經(jīng)營風(fēng)險；爭取各項優(yōu)惠政策，深化電力體制改革，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整；加大新能源的控制和開發(fā)力度，加大土地資源的控制和開發(fā)力度；建立健全員工培養(yǎng)、激勵、保障、溝通機制等等。4.4.2 確定關(guān)鍵成功因素（CSF）建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)

30、化為具體的關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素是是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域；反映了企業(yè)所期望達到的目標；將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述。將戰(zhàn)略從平衡計分卡的四個角度展開，在合理的因果假設(shè)和對業(yè)務(wù)深刻理解的基礎(chǔ)上，確定各個角度的關(guān)鍵成功因素，即從平衡計分卡的四個角度對戰(zhàn)略目標進行具體闡釋的各個角度的分目標。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素是：（1）是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域；（2）反映了企業(yè)所期望達到的目標；（3）將企業(yè)的戰(zhàn)略

31、目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。因此，根據(jù)XX公司的發(fā)展目標“充分發(fā)揮作為中國西部主導(dǎo)電力運營商的龍頭企業(yè)優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的電力服務(wù)，并在全國電力系統(tǒng)及全國電力市場上建立重要的地位和影響”制定出關(guān)鍵成功因素（CSF），如下表一：表一 戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵成功因素維度戰(zhàn)略目標關(guān)鍵成功因素財務(wù)維度精打細算做好資金和費用管理生產(chǎn)費用、資金等各項成本加大融資工作力度融資規(guī)模合理安排投資和支出，控制經(jīng)營風(fēng)險效益能力營運能力償債能力發(fā)展能力客戶維度把握市場動向，合理供電市場占有率電量容量比深化電力體制改革、推進結(jié)構(gòu)調(diào)整電力價格變動機制加大新能源的控制和開發(fā)力度新能源投資規(guī)模及發(fā)展程度加大土地資源控制和開發(fā)力

32、度土地資源投資規(guī)模及發(fā)展程度內(nèi)部運營維度加強安全生產(chǎn)管理年創(chuàng)百日安全生產(chǎn)周期率全年安全事故增加率保障電煤供應(yīng)煤炭供應(yīng)狀況（量、質(zhì)、價）機組設(shè)備利用率加強企業(yè)管理生產(chǎn)經(jīng)營目標達成率全員勞動生產(chǎn)率深入推進管理創(chuàng)新四星級企業(yè)AAA現(xiàn)場確認爭取各項優(yōu)惠政策政策受益情況黨風(fēng)廉政建設(shè)、穩(wěn)定工作及精神文明建設(shè)年度職工違法和嚴重違紀人數(shù)占總?cè)藬?shù)比率學(xué)習(xí)與成長維度建立健全員工培養(yǎng)、激勵、保障、溝通機制員工培訓(xùn)費用比率全員崗位培訓(xùn)率員工晉升周期、比率員工工作滿意度骨干員工流動率穩(wěn)妥有序抓好各項技改工作研發(fā)投入程度、效果4.4.3 確定關(guān)鍵績效指標（KPI）在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標

33、都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述。關(guān)鍵績效指標的確定（如下表二）：表二 XX公司關(guān)鍵績效指標維度關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標各指標賦予的權(quán)重財務(wù)維度利潤利潤率9資產(chǎn)管理總資產(chǎn)收益率7總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7資產(chǎn)積累率6資產(chǎn)負債率5成本成本控制6客戶維度產(chǎn)品質(zhì)量電壓合格率8客戶客戶滿意度9市場份額市場占有率8內(nèi)部運營維度企業(yè)運行的經(jīng)濟性發(fā)電煤耗率8供電煤耗率7廠用電率7生產(chǎn)作業(yè)的安全性年創(chuàng)百日安全生產(chǎn)周期率8全年安全事故增加率9機組運行的可靠性煤炭供應(yīng)狀況（量、質(zhì)、價）9機組設(shè)備利用率7政策支持的延續(xù)性政策受益情況6學(xué)習(xí)與成長維度員工管理機制員工培訓(xùn)工

34、作完成率8員工工作滿意度9骨干員工流動率7技術(shù)改造研發(fā)投入程度、效果84.4.4 確定權(quán)重由于戰(zhàn)略目標不同，各個角度對戰(zhàn)略的貢獻也不同,而每個角度內(nèi)的各個指標的戰(zhàn)略重要性也不同。因此，我們需要分別為四個角度以及每一個角度內(nèi)的指標賦予權(quán)重，為績效指數(shù)的計算做準備。如上表二所示。4.5 部門的關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略績效分解構(gòu)架推導(dǎo)出戰(zhàn)略績效指標，清晰了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任和要求，但更需要把這些推導(dǎo)出的績效指標“分解”到企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的員工，才能有效地確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任落地”。由此，部門的關(guān)鍵績效指標需要根據(jù)公司層面的戰(zhàn)略目標逐步分解到公司部門的一般指標。表三 各部門關(guān)鍵績效指標序號指標名稱檢

35、修部運行部生產(chǎn)部人力資源部安監(jiān)部燃料部財務(wù)部總經(jīng)部1廠用電量2發(fā)電煤耗率3勞動生產(chǎn)率4凈資產(chǎn)收益率5預(yù)算準確率6年創(chuàng)百日安全生產(chǎn)周期率7重傷及以上人身事故8重大及以上設(shè)備事故9燃煤平均庫存10煤炭供應(yīng)狀況11設(shè)備維修費用12員工崗位培訓(xùn)率13員工滿意度14薪資總量預(yù)算安排達成率15員工績效計劃的按時完成率16人員編制控制率17骨干員工流動率18研發(fā)投入產(chǎn)出比3.6 員工的關(guān)鍵績效指標4.6.1 員工的關(guān)鍵績效指標的制定表四 員工關(guān)鍵績效指標各個維度指標類型具體指標內(nèi)部運營維度業(yè)績指標業(yè)績目標值完成度業(yè)績挑戰(zhàn)值完成度學(xué)習(xí)與成長維度能力指標工作能力學(xué)習(xí)能力溝通協(xié)調(diào)能力態(tài)度指標工作態(tài)度培訓(xùn)態(tài)度組織態(tài)度4.6.2 員工個人平衡計分卡的制定公司個人平衡計分卡的設(shè)計就必須將個人目標與公司目標相結(jié)合、目標實現(xiàn)與個人激勵相對稱以及目標要求與能力擁有相匹配，從而實現(xiàn)4個平衡：即個人成長與企業(yè)發(fā)展的平衡、長期目標與當(dāng)前工作的平衡、價值貢獻與價值共享的平衡、行為與結(jié)果的平衡。因此，員工個人戰(zhàn)略地圖應(yīng)綜合體現(xiàn)員工未來年的價值創(chuàng)造、價值共享、學(xué)習(xí)與成長目標。與組織戰(zhàn)略地圖類似，員工個人戰(zhàn)略地圖是從價值層面（對應(yīng)組織戰(zhàn)略地圖中的財務(wù)方