管理學(xué)6組織【終稿】

1、組織可找到組織了，老大來了可要好好干呀第六章組織大雁遷徙為什么要排v型？鳥飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦”。后面的 鳥利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多。第六章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基木類型重點(diǎn):組織部門化、管理幅度與管理層次直線職權(quán)與參謀職權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型難點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)類型、組織的概念(organization)在管理學(xué)屮，組織有兩方面含義：13></a>.作為實(shí)體(entity)的組織(organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的 實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的配置和i辦調(diào)，并具有一定邊界的社會(huì)團(tuán)體.9></a>2.

2、作為涉及活動(dòng)過程(process)的組織(organizing)是指為了實(shí)現(xiàn)組 織廿標(biāo)對組織的資源進(jìn)行冇效的配置的過程.第一節(jié)組織概述二、組織的類型(-)國際通用的分類1、艾桑尼(美國社會(huì)學(xué)家)人員分類說強(qiáng)制型組織功利型組織正規(guī)組織（二）國內(nèi)學(xué)術(shù)界對組織的分類1、按組織的性質(zhì)分：經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組 織；2、按組織是否自發(fā)形成分正式組織：正式組織是基于組織的目標(biāo)和任務(wù)建立的職務(wù)結(jié)構(gòu)。非止式組織：非止式組織是基于共同的信仰、愛好、價(jià)值觀而門發(fā)形成的情 感結(jié)構(gòu)。例:某公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到 目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)

3、理又當(dāng)員工。關(guān)于正式組織和 非止式組織問題，你認(rèn)為卜述對于該公司的判斷哪一項(xiàng)最合適？（）a.目而是一個(gè) 非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。b.只是一個(gè)正式組織，但 公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織。c.是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非 正式組織。d.本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一原則例：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé) 所冇地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向 總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下 指

4、令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)建立組織結(jié)構(gòu)；明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系綜合起來：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書組織設(shè)計(jì)的任務(wù)如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)?重點(diǎn)：二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成具體的工作任務(wù) 工作歸類把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理幅度和層次確立每個(gè)管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權(quán)關(guān)系授予管理者為完成任務(wù)所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系重點(diǎn)：（二）工作歸類，建立工作部門將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部 門。以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、區(qū)域

5、部門化4、顧客部門化之一:職自呂咅匕 functional departmentalization工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理某制造工廠把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。 是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。之二： 產(chǎn)品部門化 product departmentalization總裁制總裁（燃料）副總裁（潤滑劑和蠟）副總裁（化學(xué)制品）營銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷制造營銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷制造營銷計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷制造某石油制品公司圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn) 詁部門化需對特定的產(chǎn)詁系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通

6、常適用于大型的 和多角化經(jīng)營的企業(yè)。z三: 區(qū)域部 i化 geographic departmentalization銷售副總裁中南地區(qū)經(jīng)理華東地區(qū)經(jīng)理華北地區(qū)經(jīng)理西北地區(qū)經(jīng)理四南地區(qū)經(jīng)理為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理 部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。之四：顧客部門化 customer departmentalization銷售總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理某辦公用品公司建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧 客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸

7、如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。例：中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前冇寫字樓 租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、 市場部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓 管理部、公寓管理部、商場管理部以及英他配套部門。試問，英整個(gè)公司和物業(yè) 部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？ （）a.職能 部門化和顧客部門化。b.顧客部門化和職能部門化。c.均為職能部門化。d.均為顧客部門化。1. 什么是管理幅度（寬度）和管理層次？2在組織規(guī)模既定的情況下，管理寬幅度（寬度）與管理層次的關(guān)系？加大管理幅度，口j減

8、少管理層次；縮小管理幅度，會(huì)壇加管理層次。成反比管理幅度：是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。管理層次：行政職位等級的數(shù)0即組織中最高主管到具體工作人員之間的層 次。3. 管理中最佳的管理幅度（幅度）究竟是多少？無定論重點(diǎn)：（三）確定管理幅度，劃分管理層次錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖管理幅度二8管理層次二5管理人員（14）管理幅度二4管理層次二7管理人員（16）=1365142561024409618645124096（a）錐形組織結(jié)構(gòu)（b ）扁平式組織結(jié)構(gòu)美國五星上將艾森豪威爾在二戰(zhàn)屮任盟軍歐洲部隊(duì)最高司令官時(shí)，冇3名直 屈下級，而這3名下屈沒有一個(gè)有多至4名下屈的；1975年，通用汽

9、車公司的總經(jīng)理冇兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個(gè)出13名副總經(jīng) 理組成的小組向他直接報(bào)告工作；1975年，一家管理較好的運(yùn)輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)7名主要下屬。 努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒冇意義的，也是不 可能的。（四）組織的職權(quán)關(guān)系authority1兩種職權(quán)關(guān)系并存：2 .如何設(shè)立上下級之間的職權(quán)關(guān)系？集權(quán)、分權(quán)（授權(quán)問題）（1）縱向職權(quán)關(guān)系：上下級z間的職權(quán)關(guān)系（2）橫向職權(quán)關(guān)系：直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系重點(diǎn)：直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。“指揮鏈”。直線人員：決策權(quán)、指揮權(quán)各級主管都擁冇直線職權(quán)。對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者一一直線人員。參謀職權(quán)：組織成員向管理

10、者提供咨詢、建議的權(quán)力。參謀人員：籌劃直線人員對專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)，設(shè)置參謀人員。“參謀建議，直線指揮”財(cái)務(wù)部班組長質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長橫向職權(quán)關(guān)系孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí) 常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)吒。這 使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒 冇把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？ ”子賤回答說:“你只靠口己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任 務(wù)?！狈謾?quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)在

11、組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部 門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。擔(dān)任一定管理職務(wù)的管理者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給 某個(gè)或某些下屬。兩者互補(bǔ)授權(quán)過程授權(quán)過程：明確目標(biāo)：以充分溝通為前提，對目標(biāo)有一致理解；如無法取得一致，管理 者明確目標(biāo)；目標(biāo)時(shí)限權(quán)力的授予：可調(diào)配資源責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)明確考評和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)冇效的授權(quán)：第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基木類型常見的組織結(jié)構(gòu)：一、直線制二、職能制三、直線一一職能制四、矩陣制五、事業(yè)部制六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)一、直線制組織1. 含義直線制是指組織沒有

12、職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng) 導(dǎo)。2. 優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3缺點(diǎn)對管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4. 適用適用于小型組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式車間主任廠長車間主任車間主任班組班組班組二、職能制組織1. 含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都冇權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命 令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2. 優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3. 缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4. 適用現(xiàn)代企業(yè)-般都不采用職能制。職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人三、直線職能制組織廠長銷售科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科后勤科技術(shù)科人事科車間主

13、任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室1. 含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管 理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織2. 優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，乂加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3. 缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4. 適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。四、矩陣制組織1. 含義：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。2. 優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，冇利于配合；人員組合富冇彈性。3. 缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原則。4. 適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)?？偨?jīng)理職能部門i職能部門iia項(xiàng)目小

14、組b項(xiàng)目小組c項(xiàng)目小組五、事業(yè)部制組織在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，口主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：冇利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集屮思考戰(zhàn)略問題;有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較,有競爭。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào) 難；對管理者要求高。適用：面對多個(gè)不同市場的大規(guī)模組織。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部a事業(yè)部b事業(yè)部c職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的木質(zhì)差別是什么？課堂討論事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，口主經(jīng)營，口計(jì)盈虧。而直線職能制的