西格瑪管理理念與方法PPT課件

1、121世紀(jì)的新質(zhì)量觀念世紀(jì)的新質(zhì)量觀念 1）質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題）質(zhì)量是二十一世紀(jì)的主題 朱蘭：“20世紀(jì)是生產(chǎn)力世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)?！?質(zhì)量作為一種文化和理念正滲透到社會生活的各個方面。質(zhì)量文化 企業(yè)中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問題的意識、規(guī)范、價值取向、行動準(zhǔn)則、思維方式、風(fēng)俗習(xí)慣、傳統(tǒng)觀念的軟件的總和。產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費質(zhì)量民族素質(zhì)質(zhì)量第1頁/共66頁 傳統(tǒng)：“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。 “生命說”僅僅是質(zhì)量管理的最低要求，只能維持生存而不能發(fā)展。而且“生命說”是以自我為中心，強調(diào)了企業(yè)，忽視了顧客。 新的觀念：“提高質(zhì)量是企業(yè)的社會責(zé)任” 把質(zhì)量觀念擴展到社會

2、生活的一切方面，把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、綠色標(biāo)準(zhǔn)和精神標(biāo)準(zhǔn)等相結(jié)合，追求壽命周期費用的最佳。22 2）提高質(zhì)量是企業(yè)的社會責(zé)任21世紀(jì)的新質(zhì)量觀念第2頁/共66頁 傳統(tǒng)：“符合性質(zhì)量”； 追求的是“產(chǎn)品合格”，其本質(zhì)是以為企業(yè)為中心來考慮質(zhì)量問題。 現(xiàn)在：“適應(yīng)性質(zhì)量”；人們的出發(fā)點轉(zhuǎn)向了顧客，考慮顧客“個性化”。 如果以“顧客滿意”確定為判別質(zhì)量水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，會帶來一系列缺乏遠見的質(zhì)量戰(zhàn)略和管理模式。 而以“顧客成功”為核心，不僅考慮顧客當(dāng)前的需求，還要考慮潛在的未來需求。33 3）“顧客成功”是質(zhì)量的核心第3頁/共66頁 在經(jīng)濟全球化時，消費者的需求也趨于多元化，市場細分，產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)也從單個品種

3、大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量，所以產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)也變成了零部件層次的“標(biāo)準(zhǔn)化”和產(chǎn)品層次的“定制化”相結(jié)合。 美國興起的中小企業(yè)聯(lián)合體的分時制生產(chǎn)方式已經(jīng)實現(xiàn)了這種“標(biāo)準(zhǔn)化”和“定制化”相結(jié)合，不斷為消費者迅速設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、提高高附加值產(chǎn)品。44 4）標(biāo)準(zhǔn)化+ +定制化是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)第4頁/共66頁 傳統(tǒng)：質(zhì)量理論和方法往往側(cè)重于結(jié)果，希望在終端處制造質(zhì)量。 現(xiàn)在：注重結(jié)果轉(zhuǎn)向更多地注重過程，即所謂的過程管理。 把一切工作都看成是一個過程，一切管理活動都是通過過程來實現(xiàn)，重視全過程的質(zhì)量觀有利于使每一個過程都實現(xiàn)增值轉(zhuǎn)換，以“產(chǎn)品和服務(wù)為中心”發(fā)展到注重“企業(yè)經(jīng)營管理一切過程的質(zhì)量的持續(xù)改

4、進?！?5 5）過程管理是(21(21世紀(jì)質(zhì)量) )核心第5頁/共66頁1、6 管理的來源 6管理（六西格瑪或 Six Sigma，統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度 ）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。 6第一節(jié) 什么是6質(zhì)量管理第6頁/共66頁 減少波動

5、 取消明顯的波動源 擬制隨機因素 波動=0:=0:連續(xù)改進的最終目標(biāo) =0,=0,無窮遠處的目標(biāo), , 永遠達不到 因為隨機因素永遠存在 只能減少不能根除 向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法7 2、66管理的工程背景產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進第7頁/共66頁8產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述第8頁/共66頁質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程背景9 減少波動 提高質(zhì)量降低質(zhì)量損失降低成本 連續(xù)減少波動 連續(xù)改進質(zhì)量 連續(xù)降低質(zhì)量損失 連續(xù)降低成本 連續(xù)全面質(zhì)量改進第9頁/共66頁3、6 質(zhì)量管理思想的由來 新舊質(zhì)量觀與質(zhì)量損失原理10 傳統(tǒng)次品 正品 次品 目標(biāo)值 新型 偏差 目標(biāo)值與國外的差距，損失的

6、計算量，某工序停干立刻知道總成本要減多少。能力計算。第10頁/共66頁11日本美國n你選那一個供貨商A?B?n答案是A!nA的素質(zhì)高于B發(fā)生于早期的案例AB第11頁/共66頁4 4、 6 6 的工程技術(shù)特性 工序能力與波動12 100個數(shù)據(jù)， x , x , ,x 找出x , x 劃分10個區(qū)間 依落入每個區(qū)間的個數(shù)為高做矩形 獲直方圖 1122100minmax第12頁/共66頁13 服從正態(tài)分布 反映了波動 有時我們把 記作 說明了波動的大小 可以計算，68.27%68.27%的點落入 95.45%95.45%的點落入NoImageniixnx11niixxns122)(11),(2sxN

7、2s2s2xx,2,2xx第13頁/共66頁6 6 的工程技術(shù)特性 工序能力與波動14 99.73%的點落入 99.994%的點落入 99.99996%的點落入 ?的點落入6 , ? 7 ,99.999982 % 如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內(nèi), 則說明 99.999% 都是合格品 要嵌在容差限以內(nèi), 必須足夠小 當(dāng) =0, 100%落在3,3xx5,5xx上目標(biāo)值 x4,4xx第14頁/共66頁156 質(zhì)量管理 波動波動3X3XTargetUSL6XTargetLSLUSL3000/ppmppmParts Per Million; PPB Parts Per Billion百萬分之一，10E-

8、6; 10億分之一，10E-9.第15頁/共66頁6 質(zhì)量管理 工序能力及其指數(shù)工序能力及其指數(shù)16 工序能力,6 工序能力指數(shù) Cp=(USL-LSL)/6 (修正)工序能力指數(shù)Cpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 6 USLLSL XLSL XUSLX6 USLLSL第16頁/共66頁176 質(zhì)量管理 百萬個零件百萬個零件次品率對照表次品率對照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬個零件次品數(shù)（雙邊）133,600.0000 24,400.0000 2700.0000 967.0000 318.0000 96

9、.0000 26.0000 6.8000 1.6000 0.3400 0.0600 0.0018Cp與Cpk的偏差 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.5133614270096731896277200015100039501509532172511441002019258356227484248716048133102824511791382113470135147415948133038555635944 1786881983467135048315948131Cp3.4第17頁/共66頁6 質(zhì)量管理 百萬個零件百萬個零件, 6 6 次次品率品率18 目標(biāo)值與均值重合 C

10、p=(USL-LSL)/6 =12 / /6 =2 =2 百萬次品率，0.0018XT6 6 LSLUSL第18頁/共66頁6 質(zhì)量管理 百萬個零件百萬個零件, 6 6 次品率次品率19 目標(biāo)值與均值偏差（ 1.5 ) 工序能力指數(shù) Cpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 = Min(USL-T)-(X-T)/3, (X-T)-(LSL-T)/3 (6-1.5)/3 = 4.5/3 = 1.5 6 百萬次品率3.4XT1.5 1.5 LSLUSL4.5 4.5 第19頁/共66頁百萬個零件百萬個零件, 6 6 次品率次品率20 當(dāng)當(dāng)T TX X，Cp=2 Cp=2 ppm 0.

11、0018ppm 0.0018 當(dāng)當(dāng)T TX X 1.5 1.5 ppmppm 3.4 3.4 XT6 1.5 LSLUSL4.5 XT6 6 LSLUSL第20頁/共66頁216計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（CpCpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)第21頁/共66頁22 在整個企業(yè)流程中，6 是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%

12、）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323第22頁/共66頁【事例】 某航班的預(yù)計到達時間是下午500，允許在5 30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。 如果該航班的準(zhǔn)點率達到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。23第23頁/共66頁6 質(zhì)量管理 =0=0是最終目標(biāo)是最終目標(biāo)24 按照新質(zhì)量損失原理 為什么只提, 而

13、不提4 , 5 , 7 , 8 , 9 , 10 . =0 為什么過去提？ =0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5第24頁/共66頁 對計量值質(zhì)量特性來說： 假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差（當(dāng)采用檢驗來控制質(zhì)量是，有這樣的分布）。 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對過程進行統(tǒng)計控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時）。 第三批產(chǎn)品達到了6質(zhì)量，鐘型分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級企業(yè)） 對同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1256管理對顧客意味著什么第25頁/共66頁 也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量優(yōu)劣的話： 第

14、三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍； 第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。26第26頁/共66頁 對計數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、 5 和6。 A廠 3水平 （10000件產(chǎn)品，每件有100個小零件） B廠 4水平 C廠 5水平 D廠 6水平276質(zhì)量管理 計數(shù)值計數(shù)值 質(zhì)量特性質(zhì)量特性第27頁/共66頁28Rs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.9332100 =0.00099420.001)0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個零件一件產(chǎn)品第28頁/共66頁 如

15、果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)1000010000件產(chǎn)品，他們交給顧客件產(chǎn)品，他們交給顧客的的無缺陷產(chǎn)品無缺陷產(chǎn)品分別是：分別是： A廠 3水平 10件 B廠 4水平 5364件 C廠 5水平 9970件 D廠 6水平 9997件 在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍，、是4質(zhì)量的1.86倍。29第29頁/共66頁 不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。 這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。30第30頁/共66頁6 質(zhì)量管理給我們的啟示31 連續(xù)質(zhì)量改進

16、的目標(biāo)是波動連續(xù)質(zhì)量改進的目標(biāo)是波動 =0, =0, 即即100%100%落在目標(biāo)值上落在目標(biāo)值上 雖然雖然 =0=0可望而不可及可望而不可及, ,但是，是但是，是理想的目標(biāo)理想的目標(biāo) 6 6 保證了保證了ppmppm 3.4, 3.4,或或0.0018,0.0018, 是向著是向著 =0 =0 進進程中的一個階段程中的一個階段 科技和社會進步水平?jīng)Q定了科技和社會進步水平?jīng)Q定了6 6 ! ! 6 6 成為企業(yè)質(zhì)量文化成為企業(yè)質(zhì)量文化 6 6 不僅用在工程過程而且也用在管理過不僅用在工程過程而且也用在管理過程程 向著向著6 6 目標(biāo)，和目標(biāo)，和 =0=0目標(biāo)一樣，有許多目標(biāo)一樣，有許多種工作方式

17、，如管理，工程等途徑穩(wěn)種工作方式，如管理，工程等途徑穩(wěn)健設(shè)計為常用方法。健設(shè)計為常用方法。第31頁/共66頁“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途。” 即： 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法； 通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 簡潔地定義為： 1、衡量產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 2、改進產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法； 3、實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。 改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。 32回答：什么是6 6 質(zhì)量管理第3

18、2頁/共66頁二、實施6管理的效益3370年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意n85年內(nèi)部文件：6 機械容差設(shè)計n86年啟動6，生產(chǎn)率 12.3% 損失 84%n87年全公司范圍啟動6管理n88年獲美國質(zhì)量獎，公布6 質(zhì)量n開始6 運動。第33頁/共66頁34摩托羅拉7年時間，從4 提高到6 ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6 收益66億美元n聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,00019

19、98年，節(jié)約6億美元n美國德州儀器公司7年，從4 提高到5 ppm從6200提高到233第34頁/共66頁356 質(zhì)量管理 世界世界500強公司中的應(yīng)強公司中的應(yīng)用用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強 。更多的知名和著名企業(yè)2002第35頁/共66頁GE公司的前CEO杰克韋爾奇曾評價說： 6 是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個6 公司，這將意味著公司的

20、產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。 6 是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線。 6意味著在一個過程中您能否測量出有多少缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近零缺陷。 6已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式 。36第36頁/共66頁麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對一個3水平的企業(yè)來說，提高一個水平可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動力12% 資本投入減少10%30% 為何要追求6？ 用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達

21、到99%（3.8）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，6意味著這一數(shù)字將降到3.4。 可見6并不是不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)。 37第37頁/共66頁 世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5的公司是無法與一個6的公司競爭的。 國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。 顯然，一個只有不到3的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6的國度一比高下。 因此，6管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程。 38第38頁/共66頁 6管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的

22、管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分： 投資利潤率的提高； 市場占有率的提高； 顧客滿意率的提升； 營運成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短； 缺陷率的降低； 產(chǎn)品開發(fā)加快； 企業(yè)文化的改變等等。 39第39頁/共66頁推動6 活動，你可以做到： 節(jié)約成本增加利潤； 提高生產(chǎn)力； 擴大市場占有率； 留住顧客； 縮短周期； 減少誤差； 改變文化； 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。 40第40頁/共66頁支持6 收益的原因 三個方面的原因： 第一，關(guān)注底線結(jié)果。 第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素 等有關(guān)企業(yè)過程改進的所有要素。 第三，將改進工具

23、方法與專業(yè)化的改進過程相聯(lián) 結(jié)。 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務(wù)流程改進，直至提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達到4.8 時，再提高到6 則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。 41第41頁/共66頁 目前，業(yè)界對6 管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法” 作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly） 2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present

24、System） 3、 找出各種原因（Identify Possible causes） 4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution） 5、 檢查效果(Evaluate effects) 6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 7、總結(jié)并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect on process and develop future plans） 42三、6管理的實施第42頁/共66頁 目前，在我國一些企業(yè)運用GE公司的DMAIC程序 ，即： D：定義（Define） M：測量（Measure） A：分析（

25、Analyze） I：改進（Improve） C：控制（Control） 五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。 43第43頁/共66頁高層管理者的承諾高層管理者的承諾培訓(xùn)培訓(xùn)相關(guān)人員的參與相關(guān)人員的參與操作步驟操作步驟vD 定義項目定義項目vM 定量定量vA 分析分析vI 改進改進vC 控制控制44 6 6 質(zhì)量實施的要素操作持續(xù)過程操作持續(xù)過程定義定義 度量度量 分析分析 改進改進 控制控制第44頁/共66頁 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn) 黑帶主管黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括

26、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧45 6 角色的作用角色的作用n黑帶黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)n綠帶綠帶6項目和相應(yīng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項目培訓(xùn)項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。n在在GE,200名黑帶主管，名黑帶主管，800名黑帶，名黑帶，222000職員職員第45頁/共66頁規(guī)模為規(guī)模為10001000員工的公司員工的公司 黑帶主管：黑帶主管：1 1個個 黑帶黑帶 ：1010個個 項目項目 ：50507070個（每個黑帶個（每個黑帶5-75-7個）個） 節(jié)省成本：節(jié)省成本：46 6 角色

27、和項目的分配角色和項目的分配第46頁/共66頁476 質(zhì)量管理課程課程設(shè)置設(shè)置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具水平比較黑帶，作用和任務(wù)分配質(zhì)量成本可制造性設(shè)計實驗設(shè)計基礎(chǔ)實驗設(shè)計操作實驗設(shè)計析因設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計，田口方法度量及評價分析過程管理過程波動，PPM回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計和容差設(shè)計6工程介紹6展開案例6介紹統(tǒng)計知識：基本分布，PPM統(tǒng)計知識： 值和數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗，方差分析容差設(shè)計容差設(shè)計及練習(xí)理解波動第47頁/共66頁 顧客顧客 雇員雇員 供應(yīng)商供應(yīng)商 社會社會 投資者投資者486 質(zhì)量管理 相關(guān)人員參與相關(guān)人員參與第48頁/共66頁6 6 質(zhì)量管理操作過程 定義定義

28、49 確定正確的改進項目 測量系統(tǒng) 歷史資料 低質(zhì)量損失 顧客抱怨 返修 報廢 其他選擇準(zhǔn)則 顧客利益 公司利益 綜合考慮第49頁/共66頁506 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 測量測量產(chǎn)品 日期過程 姓名 上規(guī)范限 簽名下規(guī)范限 備注 缺陷數(shù)量PPM檢查表檢查表第50頁/共66頁516 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: :分析分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程 上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注第51頁/共66頁526 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 改進改進流程流程分析 應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進嗎？ 應(yīng)用因子分析 系統(tǒng)原因嗎？ 應(yīng)用6

29、工程 剔除否否控制第52頁/共66頁536 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程: : 改進改進方法方法交叉工作組交叉工作組頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險分析風(fēng)險分析量具分析量具分析直方圖直方圖因果圖因果圖排列圖排列圖散布圖散布圖分層法分層法簡簡易易方方法法實驗設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計相應(yīng)曲面仿真法技技術(shù)術(shù)方方法法第53頁/共66頁546 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: :控制控制規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化或標(biāo)準(zhǔn)化用控制圖監(jiān)控，用控制圖監(jiān)控， 避免偏高規(guī)范避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動源發(fā)現(xiàn)新波動源連續(xù)改進連續(xù)改進上控制限 下控制限第54頁/共66頁 案例分析： 應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序的實例一： “合理調(diào)節(jié)提高

30、供暖舒適性” 應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗?“提高大氣溫度傳感器交檢合格率” 應(yīng)用六西格瑪DMAIC程序?qū)嵗?提高精鑄件接頭FRH100021-101C合格率 55第55頁/共66頁 學(xué)習(xí)和推動熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6, 而有些企業(yè)則處在觀望中。 應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進6之前必須對6有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。 因為任何改進活動的進行都不會是一帆風(fēng)順的，尤其是6具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。 56四、實施6管理的經(jīng)驗和局限性第56頁/共66頁1、缺少激勵機制 2、評審與授權(quán)不足 3、推動與拉動 4、財務(wù)支持5、形式主義或者僅僅使用6的一些工具 6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸 7、開源與節(jié)流并存 57已推行6的企業(yè)中，成功或失敗的教訓(xùn) 第57頁/共66頁 這種管理方法的成功，使其應(yīng)用范圍大大擴展了。 6法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認(rèn)為可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。 然而，一些批評者認(rèn)為，這種趨勢很危險。他們認(rèn)為，盡管6法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就存在