戰(zhàn)略實施中的管理問題

1、戰(zhàn)略實施中的管理問題應(yīng)當(dāng)使企業(yè)員工像經(jīng)營自己的企業(yè)一樣經(jīng)營公司的業(yè)務(wù)。 威廉·富爾默(William Fulmer) 在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中,思想既自上而下流動,又自下而上流動,思想在流動中變得更有價值,參與和對目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。 埃德森·斯潘塞(Edson Spence) 有什么樣的戰(zhàn)略,就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。戴爾·麥康基 可憐的艾克(Ike),當(dāng)他是個將軍的時候,他的命令曾被不折不扣地執(zhí)行。而現(xiàn)在,他坐在辦公室里發(fā)號施令時卻根本無人響應(yīng)。哈里·杜魯門(Harry Tr

2、uman) 改變公司的工資計劃是在冒一個大風(fēng)險,然而不改變它則是在冒一個更大的風(fēng)險。南希·佩里(Nancy Perry) 我發(fā)現(xiàn)在管理中有這樣一種趨勢,即管理者在引入激勵措施時語調(diào)堅定有力,但沒過多久,他們就變成了圣誕老人。馬克·華萊士(Marc Wallace) 在日本,工人的非固定獎金平均占總收入的25%,而在美國,這一比例仍只有1%。南希·佩里經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)然不是列車時刻表,它可以被比做是輪船航行用的羅盤。 羅盤是準(zhǔn)確的,但在實際航行中,輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤,航船既找不到它的港口,也不可能估算到達港口所需要的時間。彼得·德魯克世界

3、上最好的行動計劃從不阻礙或為難任何人。文斯·隆巴迪在絕大多數(shù)組織中,最佳工作者得到的報酬總是太少,而最差工作者得到的報酬卻總是太多。卡斯·貝廷格(Cass Bettinger)在公司確立經(jīng)營戰(zhàn)略之后,戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束。必須將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。如果公司管理者和雇員了解企業(yè),將自己作為企業(yè)的一部分,并通過參與戰(zhàn)略制定活動而自覺地為企業(yè)的成功而努力工作,這一 轉(zhuǎn)變就會更容易地被實現(xiàn)。沒有雇員的理解與技人,戰(zhàn)略的實施就會遇到嚴(yán)重的困難。戰(zhàn)略的實施將從上到下地影響企業(yè),它會影響到企業(yè)所有的部門和功 能領(lǐng)域。考察對戰(zhàn)略實施有重要意義的所有企業(yè)管理思想和方法將超出本教材的目的

4、和范圍。本章集中討論90年代的戰(zhàn)略實施所涉及的一些最重要的管理問題。第八章將集中討論重要的營銷、財務(wù)會計、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)問題。7.1戰(zhàn)略實施的性質(zhì)圖7.1顯示了戰(zhàn)略實施階段在整個戰(zhàn)略管理過程中的位置。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。實際做一件事情(戰(zhàn)略實施)總是比決定做這件事情(戰(zhàn)略制定)要困難得多!盡管戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系,但這兩者間又有著根本性的區(qū)別。以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩者間的區(qū)別。·戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力量。·戰(zhàn)略實施是在行動中管理和運用力量。·戰(zhàn)略制定注重效能。·戰(zhàn)略實施注重效率。·

5、戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程。·戰(zhàn)略實施主要是一種行動過程。·戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能。·戰(zhàn)略實施需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能。·戰(zhàn)略制定只需對幾個人進行協(xié)調(diào)。·戰(zhàn)略實施則要對眾多人進行協(xié)調(diào)。小企業(yè)與大企業(yè)、營利組織與非營利組織在戰(zhàn)略制定的思想與方法上并不存在太大的差別。然而戰(zhàn)略實施在不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)間卻有相當(dāng)大的差別。戰(zhàn)略實施需要做出的行動包括:改變產(chǎn)品銷售地區(qū),增設(shè)新的部門,關(guān)閉設(shè)施,聘用新雇員,改變企業(yè)的價格戰(zhàn)略,建立財務(wù)預(yù)算,提供新的雇員福利,建立成本控制程序,改變廣告戰(zhàn)略,添置新設(shè)施,培訓(xùn)新雇員,在不同部門間調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)人及建

6、立更好的計算機信息系統(tǒng)。這類活動在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和政府機構(gòu)間會有明顯的和很大的不同。1.1 管理問題除了最小型企業(yè)外,從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和職能部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移,這種責(zé)任的轉(zhuǎn)移會給戰(zhàn)略實施帶來困難,在戰(zhàn)略制定決策出乎中層和低層管理者意外時尤其如此。管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵,除非這兩者正好巧合。因此,使分部或職能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制定活動非常重要。同樣重要的是,戰(zhàn)略家亦應(yīng)盡可能多地參與戰(zhàn)略實施活動,正如本章信息技術(shù)專欄所示,通過傳真收集全球信息是一種有效和高效的戰(zhàn)略實施活動。專欄·信息技術(shù)·國際貿(mào)

7、易署自動傳真信息服務(wù)美國國際貿(mào)易署將傳真信息索取服務(wù)自動化以便更好地為用戶服務(wù)。國際貿(mào)易署目前正將其所有的傳真信息索取系統(tǒng)合并于號碼1·800-USA- TRAD（E）。當(dāng)聽到線路接通信號后立即按1,以接通傳真索取系統(tǒng),之后按如下程序索取你所需的文件: 1·800-USA-ZRAD（E）按1接通貿(mào)易信息中心。按2接通中歐及東歐商務(wù)信息中心(CEEBIC)。按3接通俄羅斯和獨聯(lián)體國家商務(wù)信息中心(BISNIS)。按4接通新西蘭、澳洲自由貿(mào)易區(qū)(NMTA)和美洲(墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地區(qū))。按1接通北美洲(墨西哥和加拿大)信息主菜單文件號碼:0101墨西哥關(guān)稅菜單文

8、件號碼:6000 加拿大關(guān)稅菜單文件號碼:7000產(chǎn)地法規(guī)菜單文件號碼:5000產(chǎn)地證明文件號碼:5002或5003按2接通拉美和加勒比地區(qū)信息 主菜單文件號碼:0100 按3接通海地信息 主菜單文件號碼:選擇1按5接通日本出口信息中心。 按6接通亞洲商務(wù)中心。 按8接通北愛爾蘭及愛爾蘭邊境各郡商務(wù)信息中心。按9接通烏拉圭回合和世界貿(mào)易組織。 非洲、近東和南亞辦公室 傳真號:(202)482·1064非洲主菜單文件號碼:3000近東主菜單文件號碼:0100 南亞主菜單文件號碼:4000對于戰(zhàn)略實施來說,最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo),制定政策, 配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu),企業(yè)改組

9、和流程重組,調(diào)整、獎勵和激勵計劃, 減小變革阻力,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過程,發(fā)展有效的人力資源功能及減小企業(yè)規(guī)模。當(dāng)所實施的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時,企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變化。企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實施決策。他們在戰(zhàn)略實施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活動的基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略家個人對戰(zhàn)略實施的真正負(fù)責(zé)和投入是對管理者和員工必要的、也是最有力的激勵。戰(zhàn)略家往往過于繁忙,以致不能積極地支持戰(zhàn)略實施活動。他們對戰(zhàn)略實施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原理應(yīng)當(dāng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解。企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)了解主要競爭

10、者的成就、產(chǎn)品、計劃、行動及業(yè)績。企業(yè)的主要外部機會與威脅應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_,管理者和雇員提出的問題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇獯稹Ｗ陨隙碌男畔鞑ナ堑玫阶韵露系闹С值闹匾疤?。企業(yè)需要通過收集并廣泛傳播競爭情報而使各級人員注重對競爭者的 研究。企業(yè)中的每一位成員都應(yīng)能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)績與本行業(yè)最強競爭企業(yè)中的相應(yīng)業(yè)績水平進行比較,從而使每個人都有奮斗目標(biāo)。這是對企業(yè)戰(zhàn)略家的挑戰(zhàn)。企業(yè)對管理者和雇員都應(yīng)該進行培訓(xùn),以保證他們具有并保持進行世界水平運作所需要的技能。§2年度目標(biāo)建立年度目標(biāo)(establish annual objectives)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度目標(biāo)

11、的制定可以加強管理者的認(rèn)同 感和責(zé)任感。年度目標(biāo)對于戰(zhàn)略實施非常重要,原因在于:(1)它是配置資 源的基礎(chǔ);(2)它是評價管理者的主要尺度;(3)它是監(jiān)測運作過程,使其向 實現(xiàn)長期目標(biāo)方向前進的工具;(4)它突出了公司、分部和各職能部門的工 作重點。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時間和努力,以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與 長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。批準(zhǔn)、修改或否決年度目標(biāo)決不只 是橡皮圖章式的過程。年度目標(biāo)的目的可以被概括如下:年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。 它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營提供 依據(jù)。它還為企業(yè)的運作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵企業(yè)雇員 并

12、使他們加強自我認(rèn)知的重要動力。它促使管理者和雇員努力工 作并為企業(yè)組織的設(shè)計提供了基礎(chǔ)。被明確表述和傳播的目標(biāo)對于各種類型和規(guī)模的企業(yè)都至關(guān)重要。企業(yè)普遍制定的年度目標(biāo)包括盈利、增長和按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)品分類的市場份額等內(nèi)容。圖7.2展示了斯坦摩斯公司(Stamus Company)是如何根據(jù)長期目標(biāo)而建立年度目標(biāo)的。表7.1給出了與圖7.2中概括的目標(biāo)相對應(yīng)的收入數(shù)據(jù)。請注意,根據(jù)計劃,斯坦摩斯公司將略微超過其1996 1998年間使公司收入翻一番的長期目標(biāo)。表7.1斯坦摩斯公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期(百萬美元) 1996年 1998年 1997年分部I收人 1.0 1.400 1.960分

13、部II收人 0.5 0.700 0.980分部III收入 0.5 0.750 1.125公司總收人 2.0 2.850 4.065圖7.2還說明了如何根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定分層次的年度目標(biāo)。各 個層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持一致并形成一個支持總體目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)的橫向 一致性(hodzontal consistency d objectives)同目標(biāo)的縱向一致性(vertical consistency d objectives)一樣重要。例如,當(dāng)營銷部門不能銷售出更多產(chǎn)品時, 生產(chǎn)部門超年度計劃的生產(chǎn)便是無效的。年度目標(biāo)應(yīng)具備的特征包括.可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、 有適當(dāng)?shù)臅r間要求、附

14、以相應(yīng)的獎罰規(guī)定。年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在整個企業(yè)中得 到傳播。經(jīng)常發(fā)生的情況是,目標(biāo)制定得過于籠統(tǒng),而不具有實際操作性。 諸如像"促進溝通"或"改進績效"這樣的目標(biāo)就不明確、不具體、不可度量。 目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間規(guī)定并應(yīng)可調(diào)整。諸如"增加到最 大"、"減少至最小"、"盡快"及"足夠的"這樣的詞令應(yīng)避免使用。 圖7.2斯坦摩斯公司的分級目標(biāo)公司長期目標(biāo)通過市場開發(fā)與市場滲透,在 兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番 (目前收入為200萬美元)分部皿年度目標(biāo)今年和明年使分部 收入

15、各增長50%。 (目前收人為50萬美元)分部E年度目標(biāo)今年和明年使分部 收入各增長40%。 (目前收入為5G萬美元)分部I年度目標(biāo)今年和明年使分 部收入各增長 40%(目前收入 為10歷美元)財務(wù)年度目標(biāo)營銷年度目標(biāo)生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將缺勤 率由10%降 至5%在6個月內(nèi)得 到長期資 金40萬美元今年增加40名 銷售人員今年將生產(chǎn)效 率提高30%研究與開發(fā) 年度目標(biāo)今年開發(fā)兩 種可以暢 銷的產(chǎn)品審計、會計、投資、 收款、流動資金廣告、促銷、 調(diào)查、公關(guān)采購、發(fā)送貨、 質(zhì)量控制年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員和管理者的價值觀相符合,并由被明確陳述的政策支持。更多并不總是意味著更好!例如,質(zhì)量的提高和成本的下降就

16、比數(shù)量更為重要。為了使雇員和管理者明了實現(xiàn)目標(biāo)對于成功實施戰(zhàn)略的重要性,將獎勵與懲罰同目標(biāo)實現(xiàn)情況掛鉤非常重要。明確的年度目標(biāo)并不能保證戰(zhàn)略的成功實施,但它確實增加了實現(xiàn)個人及組織目標(biāo)的可能性。然而,過于強調(diào)目標(biāo)的完成也會導(dǎo)致不良的行為,如編造假數(shù)字,不如實進行記錄,以及為完成目標(biāo)而完成目標(biāo)。管理者應(yīng)當(dāng)對這些潛在問題有所警惕。§3 政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動發(fā)生的。實施企業(yè)戰(zhàn)略,需要有具體政 策來指導(dǎo)日常工作。 廣義的政策(policies)指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、 形式及支持和鼓勵為實現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。政策是戰(zhàn)略實 施的工具,政策為獎勵和懲罰員工行為的各種

17、管理活動設(shè)立了邊界、約束與 極限。政策還明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時可以做什么和不可以做什么。 政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么,進而提高了戰(zhàn)略被成 功實施的可能性;政策為管理控制活動提供了基礎(chǔ),并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān) 系,還可減少管理者用于決策的時間;政策明確了誰應(yīng)該做什么工作;政策 將決策權(quán)力適當(dāng)?shù)匚山o各個有著自己不同問題的層級。很多企業(yè)都有自己的用于指導(dǎo)員工行為的政策手冊。 80%左右的美國企業(yè)都制定了"不準(zhǔn) 吸煙"的政策。有些政策可以被用于所有的分部和職能部門(例如,"我們?yōu)楣蛦T提供平等的機會")。有些政策則僅適用于某一部門(如"本部

18、門雇員每年至少要參加一次培訓(xùn)和提高班的學(xué)習(xí)")。無論其范圍和形式如何,政策都是一種實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標(biāo)的工具。政策在可能的條件下都應(yīng)當(dāng)以書面的形式予以陳述,它是實施戰(zhàn)略決策的手段。表7.2是支持公司戰(zhàn)略、分部目標(biāo)及職 能部門目標(biāo)的各種政策舉例。表7.2不同層級的政策(A Hierarchy of Policies)公司戰(zhàn)略:收購一家連鎖店,公司以實現(xiàn)銷售增長和盈利目標(biāo)。支持性政策: 1."所有商店的營業(yè)時間都是周一至周六的早8點至晚8點。"(如果商店目前每周 僅營業(yè)40小時,這一政策將增加零售額。)2."每個商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報告。"(這一

19、政策可以降低銷售費用比率。) 3."所有商店都必須按月營業(yè)額5%的比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳。"(本 政策可使企業(yè)在全國建立聲譽。)4."各商店都必須遵循公司手冊中所規(guī)定的統(tǒng)一定價的準(zhǔn)則。"(這一政策有助于使 用戶相信公司的所有商店在產(chǎn)品價格和質(zhì)量上的一致性。) 分部目標(biāo):將分部的收入從1996年的1000萬美元提高到1997年的1500萬美元。 支持性政策: 1."自1996年1月起,分部銷售員必須每周上交業(yè)務(wù)活動報告,報告內(nèi)容包括:訪 問用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行的總里程數(shù)、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶總數(shù)。"(本政策可

20、以避免銷售人員過于偏重某些特定地區(qū)。) 2."自1996年1月起,分部將把毛利潤的596以圣誕節(jié)獎金的形式發(fā)給雇員。"(這一 政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。)3."通過采用準(zhǔn)時'(just-in-time)生產(chǎn)方式,自1996年1月起將庫存水平降低 3096。"(本政策可以減少生產(chǎn)支出,以將更多的資金用于營銷。) 生產(chǎn)部門目標(biāo):將產(chǎn)量從1996年的20,000個單位提高到1997年的30,000個單位。 支持性政策: 1."自1996年1月起,雇員可自愿進行多至每周20小時的加班工作。"(本政策可 降低對從企業(yè)外部雇工的需要。)2

21、."自1996年1月起,對全年未缺勤一天的雇員發(fā)放100美元的全勤獎。"(這一政 策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。)3."自1996年1月起,必須通過租賃,而不是購買得到新設(shè)備。"(本政策可減少債 務(wù)支出,進而可將更多的資金投資于生產(chǎn)工藝的現(xiàn)代化。)一些需要制定管理政策的問題如下: ·舉辦大量的還是有限的提高管理水平的培訓(xùn)班和研討會。 ·雇員培訓(xùn)活動是集中進行還是分散進行。 ·招收新雇員是靠職業(yè)介紹所,到大學(xué)直接招聘,還是靠報紙廣告。·提升本企業(yè)人員還是聘用外部人員。 .提拔人員依據(jù)業(yè)績還是依據(jù)資歷。·管理

22、人員收入與長期目標(biāo)完成情況掛鉤還是與年度目標(biāo)完成情況 掛鉤。·為雇員提供高福利還是低福利。·與工會進行直接的還是間接的談判。·將財務(wù)支出權(quán)大規(guī)模下放還是集中掌握。 ·允許多加班、有一些加班,還是不允許加班。 ·建立一個高安全的還是低安全的庫存水平。 ·利用單一供應(yīng)商還是多家供應(yīng)商。·購買設(shè)備還是租用設(shè)備。·是否大力強調(diào)質(zhì)量控制。·建立大量的還是少量的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。·一班倒、二班倒還是三班倒。·反對利用內(nèi)部信息謀取私利。·反對性騷擾。·反對在工作場合吸煙。·反對

23、內(nèi)部交易。.反對員工搞第二職業(yè)。§4 資源配置(resources allocation資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項中心活動。在不進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中,資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進行配置。對于戰(zhàn)略管理和成功經(jīng)營來說,再也沒有比不按年度目標(biāo)確定的輕重緩急順序來配置資源更為有害的了。所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源:財力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實施。一些普遍妨礙資源有效配置的因素包括:過度保護資源,過于強調(diào)短期財務(wù)指標(biāo),企業(yè)內(nèi)政治,戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,不需

24、承擔(dān)風(fēng)險和缺乏足夠知識。在總公司以下的層次往往缺乏對資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化思考。 雅維茲(Yavitz)和紐曼(Newman)解釋了其原因:管理者通常有太多的工作要做,他們必須在這些任務(wù)之間分 配時間與資源。壓力在增大,支出在增加。首席執(zhí)行官要求有一個好的第三季度的財務(wù)報告。戰(zhàn)略制定與實施活動往往受到阻 礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。紛繁復(fù)雜的賬目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉(zhuǎn)移。任何資源配置計劃的真正價值都在于導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。有效的資 源配置并不能保證成功的戰(zhàn)略實施,因為現(xiàn)有資源只有通過計劃、人員、控 制和責(zé)任心才能發(fā)揮作用。戰(zhàn)略管理本身有時也被稱為是

25、"資源配置的過 程"。§5 處理沖突目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導(dǎo)致沖突。 沖突(codiet)可以被定義為雙方或更多方在一個或多個問題上的分歧。年目標(biāo)的建立可以導(dǎo)致沖突,其原因包括人們各不相同的期望和觀念,計劃帶來的壓力,人們個性的不合,部門及人員間的誤解等等。例如,收款負(fù)責(zé)人 在某年將壞賬減少50%的目標(biāo)就可能會同分部使銷售增加20%的目標(biāo)相沖突。在企業(yè)整體計劃的建立過程中也會發(fā)生沖突,其原因在于管理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因素間做出權(quán)衡:短期盈利與長期增長,盈利率與市場份額,市場滲透與市場開發(fā),增長與穩(wěn)定,高風(fēng)險與低風(fēng)險,社會責(zé)任與盈利最

26、大化等等。在企業(yè)中,沖突是不可避免的,因此,在功能失調(diào)影響到企業(yè) 業(yè)績之前便處理和解決好沖突十分重要。沖突并不總是壞事。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。沖突可以激發(fā)對立群體采取行動進而使管理者發(fā)現(xiàn)問題。處理與解決沖突的方法可以被分為三類:回避、緩解、正視。回避 (avoidance)方法包括:無視問題而寄希望于沖突的自行解決,將相互矛盾著 的個人或群體進行分離;緩解(defusion)方法包括:減弱矛盾雙方的沖突,強 調(diào)雙方的共同點和共同利益,通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù),少數(shù)服從多數(shù),請 求更高級權(quán)威裁決,或改變目前立場。正視(confrontation)方法包括:對立雙 方交換人員以便

27、促進相互理解,專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目 標(biāo),或召開會議使對立雙方各抒己見、解決分歧。§6 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配(Matching Structure With Strtegy)戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。其主要原因有兩個:第一,組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的。例如,地域型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的目標(biāo)和政策將以地域性的術(shù)語來表述;而在按產(chǎn)品類型構(gòu)造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的公司中,目標(biāo)與政策則在很大程度上用產(chǎn)品性語言予以描述。制定目標(biāo)與政策組織的結(jié)構(gòu)方式也會對所有戰(zhàn)略實施活動產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的第二個原因是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源

28、的配置。如果企業(yè)組織是按用戶群體構(gòu)造的,那么資源便也按這一形式配置。同理,如果企業(yè)組織是按職能性業(yè)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)造的,那么資源也將按照職能領(lǐng)域配置。改變組織結(jié)構(gòu)的側(cè)重點通常為戰(zhàn)略實施活動的一部分,除非新的或修改后的戰(zhàn)略同原戰(zhàn)略所側(cè)重的職能領(lǐng)域相同。戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。離開了戰(zhàn)略或企業(yè)存在的理由(任務(wù)),組織結(jié)構(gòu)將沒有意義。錢德勒(Chandler)發(fā)現(xiàn)了往往重復(fù)出現(xiàn)于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略改變過程中的一種特定的組織結(jié)構(gòu)演變順序,見圖7.3。制定新戰(zhàn)略組織績效得到改進對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說,不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。對某一企業(yè)適用的組織結(jié)

29、構(gòu)不一定適用于另一家類似的企業(yè),盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)。例如,生產(chǎn)消費品的公司傾向于按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu),小企業(yè)傾向于按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)(集中化的),中型企業(yè)一般實行分部式的組織結(jié)構(gòu)(分散式的),大型企業(yè)則采用戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的不斷成長或多種基本經(jīng)營戰(zhàn)略的相互結(jié)合,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將經(jīng)歷由簡單到復(fù)雜的發(fā)展過程。企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響,沒有一家企業(yè)可以對所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整,因為這樣做將導(dǎo)致混亂。然而,當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時,其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)有可能變得無效。無效組織結(jié)構(gòu)的癥狀包括:過多的管理層次,過多的人參加過多的會議,

30、過多的精力被用于解決部門間沖突,控制范圍過于寬廣,有過多的目標(biāo)未能實現(xiàn)。結(jié)構(gòu)的變化有助于戰(zhàn)略的實施,但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)略變成好的戰(zhàn)略,或?qū)⒉缓玫墓芾碚咦優(yōu)楹玫墓芾碚?或使不良產(chǎn)品能夠暢銷。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須是可行的,因此,如果一項新戰(zhàn)略要求進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那它便不是一個理想的選擇。可見,組織結(jié)構(gòu)可以影響戰(zhàn)略的選擇。更重要的問題是:要確定戰(zhàn)略的實施需要有何種組織結(jié)構(gòu)的變化,以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。為考察這一問題,我們將集中討論如下7種類型的組織結(jié)構(gòu):按職能設(shè)置式,按地理區(qū)域設(shè)置分公司,按產(chǎn)品設(shè)置分部,按用戶設(shè)置分部,按

31、生產(chǎn)過程設(shè)置分部,戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)及矩陣式。職能式或集中式結(jié)構(gòu)是使用得最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),因為它是7圖7.3錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖6.1 職能結(jié)構(gòu)圖7.4萊昂食品公司組織結(jié)構(gòu)圖種結(jié)構(gòu)方式中最簡單也最經(jīng)濟的一種組織結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)(functional structum將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)和計算機信息系統(tǒng)等進行分類。一個大學(xué)可以按學(xué)術(shù)活動、學(xué)生服務(wù)、校友關(guān)系、體育、后勤和會計等主要職能對其活動進行分類。除了簡單易行和成本較低外,職能式結(jié)構(gòu)還可以促進勞動的專業(yè)化分工,提高效率,減少對復(fù)雜控制系統(tǒng)的需求,并有利于迅速做出決策。職能結(jié)構(gòu)的缺點包括:它將責(zé)任

32、集中到最高領(lǐng)導(dǎo)層,減少了雇員的職業(yè)發(fā)展機會,有時還會導(dǎo)致士氣低下和部門及人員間的沖突、授權(quán)不夠及產(chǎn)品和市場計劃的不足等弊端。在本世紀(jì)80年代和90年代,絕大多數(shù)大公司均放棄了職能式結(jié)構(gòu)以實施分散化管理并加強經(jīng)營責(zé)任制。仍舊實行職能式組織結(jié)構(gòu)的案例是萊昂食品公司,該公司的組織結(jié)構(gòu)見圖7.40董事 總經(jīng)理/首席執(zhí)行管/董事長物流副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理高級生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)營信息系統(tǒng)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理廣告副總經(jīng)理食品雜貨經(jīng)營副總經(jīng)理區(qū)域食品雜貨主管地區(qū)食品雜貨主管德利面包廠生產(chǎn)副總經(jīng)理鮮活食品經(jīng)營副總經(jīng)理區(qū)域鮮活食品主管區(qū)域德利面包廠主管地區(qū)鮮活食品主管地區(qū)德利面包廠主管特殊項目副總經(jīng)理

33、商店計劃副總經(jīng)理6.2 分部結(jié)構(gòu)(divisional structure)分部結(jié)構(gòu)（又譯分公司結(jié)構(gòu))或分權(quán)式結(jié)構(gòu)(decentralized structure)是僅次于職能結(jié)構(gòu)而為美國公司所普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。成長中的小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時會遇到越來越多的困難。為了激勵雇員、控制運作和在不同地區(qū)成功地競爭,有必要采取一些形式的分部式組織結(jié)構(gòu)。分部結(jié)構(gòu)可以按如下四者之一的方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項目、按用戶和按工序或業(yè)務(wù)過程。在分部式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動在總公司和各自獨立的分部兩個層次進行。分部式組織結(jié)構(gòu)有一些明顯的優(yōu)越性。第一或許也是最重要的是責(zé)任明確,也就是說

34、,分部經(jīng)理要對銷售和盈利負(fù)責(zé)。由于分部式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是充分的權(quán)力下放,管理者和雇員均可以很容易地看到他們自己績效的優(yōu)劣。其結(jié)果是,分部式組織結(jié)構(gòu)中的雇員士氣通常要比集中式組織結(jié)構(gòu)中的士氣高昂。分部式結(jié)構(gòu)的其他優(yōu)越性包括:為管理者提供了職業(yè)發(fā)展機會,可以按地區(qū)特點進行區(qū)域性控制與管理,在組織內(nèi)部造成競爭環(huán)境,并且可以更容易地增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品。美國電話電報公司最近進行了組織結(jié)構(gòu)改革,其內(nèi)容是將大型業(yè)務(wù)單位分解成更小的、更專一化的單位,該公司現(xiàn)共有21個業(yè)務(wù)分部和19個子公司。然而,分部式組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性。其最大的局限性恐怕就是高成本,原因如下:第一,各分部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專家,而

35、對他們是必須支付工資的。第二,在人員、設(shè)施和職員服務(wù)方面存在一些重復(fù)。例如,在公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的專家,以協(xié)調(diào)各分部的業(yè)務(wù)活動。第三,由于分部式結(jié)構(gòu)必須要求權(quán)力下放,這便需要有高素質(zhì)的管理人員,進而導(dǎo)致高工資支出。分部式結(jié)構(gòu)'還要求有復(fù)雜的總部驅(qū)動控制系統(tǒng)。最后,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇,因此難于保持整個公司管理的一致性。然而對絕大多數(shù)大公司和很多小公司來說,分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性要超過其局限性。地區(qū)分部結(jié)構(gòu)(divisional stmcture by geogmphicma)適合于這樣的公司,其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同特性與需求。這種組織結(jié)構(gòu)尤其適用于在廣

36、泛的區(qū)域內(nèi)有類似分支設(shè)施的企業(yè)。地區(qū)分部結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。ABB公司(Asea Bmm Bover Ltd.)將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設(shè)置。該公司首席執(zhí)行宮泊西·巴內(nèi)維克(Percy Bamevik)說,歐洲的日益統(tǒng)一要求人們將其看做是一個市場,北美自由貿(mào)易協(xié)定導(dǎo)致的市場開放使形成美洲統(tǒng)一市場成為合乎邏輯的發(fā)展步驟,設(shè)置亞太地區(qū)分部保證了對這一世界上最有發(fā)展?jié)摿Φ貐^(qū)的重點管理。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)(divisional structure by product)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只生

37、產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品,或當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時,這種組織結(jié)構(gòu)也被廣為應(yīng)用。產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能并且對最高管理層控制有所削弱。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)而實施經(jīng)營戰(zhàn)略。世界上最大的自行車生產(chǎn)商赫菲公司(Huffy)是另一家實行以產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的高度分權(quán)式管理體制的公司。在俄亥俄州,赫菲公司的分公司包括自行車分公司、Gerry Baby產(chǎn)品分公司、赫菲體育產(chǎn)品分公司、YLC企業(yè)分公司及華盛頓庫存服務(wù)公司。赫菲公司總裁哈里·肖(Harry Shaw)相信,分權(quán)式經(jīng)營是使赫菲公司成功的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)企業(yè)擁有

38、數(shù)家非常重要的用戶并向這些用戶提供多種不同服務(wù)時,用戶分部式組織結(jié)構(gòu)(divisional structure by custmers)對戰(zhàn)略實施最為有效。這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效地滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書出版公司往往針對學(xué)院、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校而組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要用戶分部門:客運服務(wù)與貨運服務(wù)。美林公司的組織結(jié)構(gòu)也是為滿足不同用戶群體需求而設(shè)置的,這些用戶群體包括:富有的個人、機構(gòu)投資者及小企業(yè)。工序分部結(jié)構(gòu)(divisional structure by process)與職能結(jié)構(gòu)類似,因為在這兩種結(jié)構(gòu)中,業(yè)務(wù)活動都是按照其實際運作過程而被分類組織的。然

39、而這兩種組織形式有一個關(guān)鍵的不同之處,即職能部門不對盈利或收入負(fù)責(zé),而工序分部則要核算各種指標(biāo)。一個按工序設(shè)置分部的例子是,一家制造公司按工序分設(shè)電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造6個分部,所有與特定工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入該分部。各工序分部都獨立核算收入和盈利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時,工序分部式結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為有效。6.3 戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中分部門或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,對各分部門的控制和評價將愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致盈利的同步增長。公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的控制范圍會變得過于寬廣。例如,在一個包括90個分部門的巨型企業(yè)中,公司首席執(zhí)行官甚至難以記住所有分

40、部門經(jīng)理的名字。在跨國公司中,戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)(strategic business unit(SBU)structure)將類似的分公司或部門組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部,委派高級管理人員對其負(fù)責(zé)并直接向公司首席執(zhí)行官報告。這種結(jié)構(gòu)通過對各類業(yè)務(wù)分部的協(xié)調(diào)和對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定而促進戰(zhàn)略的實施。在前面舉例提到的有90個分部門的巨型企業(yè)中,90個分部門可以按照參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而被分為10個戰(zhàn)略事業(yè)部。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的兩個缺點是它需要增設(shè)一個管理層次,從而增加了工資開支,以及使集團副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,這些局限性往往不足以超過戰(zhàn)略事

41、業(yè)部結(jié)構(gòu)所具有的促進協(xié)調(diào)與強化責(zé)任的優(yōu)越性。大西洋富田公司(Atlantic Richileld)和費爾柴爾德工業(yè)公司(Fairchild Industdes)便是兩家成功采用戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的范例公司。6.4 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)(matrix structure)是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),因為它同時依賴于縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多的管理職位,矩陣結(jié)構(gòu)可以導(dǎo)致很高的管理費用。矩陣結(jié)構(gòu)的其他一些特征也加重了企業(yè)的復(fù)雜化,如雙重預(yù)算權(quán)力(違背了統(tǒng)一指揮的原則),雙重獎懲系統(tǒng),權(quán)力的分享,雙重報告渠道及對廣泛而高效的溝通系統(tǒng)的需求。盡管存在上述的復(fù)雜性,矩陣結(jié)構(gòu)仍被廣泛地用于眾多產(chǎn)業(yè),包

42、括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括·項目目標(biāo)明確、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易。為了使矩陣結(jié)構(gòu)更為有效,企業(yè)需要高度參與式的計劃制定機制,良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn),雇員間對各自任務(wù)與責(zé)任的明確的相互理解及充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于企業(yè)廣泛采取增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,矩陣式組織結(jié)構(gòu)正日益廣泛地為美國公司所采用。這種變化正在產(chǎn)生著更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種變量,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域和行業(yè)等都具有大致相同的重要性時,矩陣結(jié)構(gòu)將成為一種有效的組織形式。§7 改組與流程

43、重組在美國和歐洲企業(yè)界,改組和流程重組正變得非常普遍。改組(restructuring)也被稱為減小企業(yè)規(guī)模(downsizing)、企業(yè)規(guī)模適度化(rightsizing)或減少組織層次(delayering),其內(nèi)容為在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模。規(guī)模縮小的目的在于同時提高企業(yè)組織的效能及效率。改組主要是為了股東的利益而不是雇員的利益。與改組不同的是,流程重組(reengineering,又譯再造)更多地是為了雇員和用戶的利益而不是為股東的利益。流程重組,有時也被稱為工序管理、工序革新或工序重新設(shè)計,是指對工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設(shè)計和重新構(gòu)造,其目的在于降低成

44、本,提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。流程重組通常不影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),也不意味著工作崗位的減少或?qū)蛦T的 裁減。改組主要涉及企業(yè)分部或分公司的取消、縮減和調(diào)整,而流程重組的中心則在于改變工作的實際進行方式。流程重組主要涉及的是一些戰(zhàn)術(shù)(短期的和具體業(yè)務(wù)功能的)決策,而改組則更應(yīng)被看做是一種戰(zhàn)略性(長期的和影響所有企業(yè)職能的)決策。7.1 改組當(dāng)行業(yè)基準(zhǔn)對比(benchmarking)表明企業(yè)的各種指標(biāo)落后于競爭者時,企業(yè)往往要進行改組?；鶞?zhǔn)對比指將企業(yè)與行業(yè)最佳公司在多種績效指標(biāo)方面進行比較?；鶞?zhǔn)對比比率被廣泛作為企業(yè)改組的依據(jù),它包括人均銷售額,公司職員對工人比率及控制范圍指標(biāo)等。改組

45、的一項主要益處在于降低成本。對那些官僚主義嚴(yán)重的公司來說,改組實際上可以使企業(yè)免于在全球競爭中被淘汰。改組的負(fù)作用在于,前途的不確定性和對人員裁減的擔(dān)憂會損害的雇員的責(zé)任心和進行改革與創(chuàng)新的積極性。19911994年,作為改組活動的一部分,25家美國公司共解雇70余萬名雇員。其中僅西爾斯.羅巴克公司一家就解雇了5萬名雇員。7.2 流程重組企業(yè)進行流程重組的理由通常為:很多公司在歷史上形成了按照業(yè)務(wù)職能構(gòu)造的縱向式組織結(jié)構(gòu)。這種長久的組織結(jié)構(gòu)安排使管理者和雇員形成了以特定業(yè)務(wù)職能為中心,而不是以整體用戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或公司業(yè)績?yōu)橹行牡挠^念。其合乎邏輯的結(jié)果是,所有的公司機構(gòu)都會在一定的時間里官僚

46、化。當(dāng)習(xí)慣成為自然,常規(guī)得以鞏固和保護后,政治就會取代經(jīng)營績效而占上風(fēng)。存在于工作場合的有形的隔閡是人們精神和思想上隔閡的反映。在流程重組中,企業(yè)采用信息技術(shù)打破業(yè)務(wù)職能壁壘,建立起以業(yè)務(wù)過程、產(chǎn)品或產(chǎn)出為基礎(chǔ),而不是以職能或投入為基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)。流程重組的基石是分散化、相互依靠及信息分享。斯普林菲爾德再制造公司(Springfield ReManufacturing Corporation)便是一家完全實行信息分享的范例公司。該公司每周都向全體雇員通報公司的業(yè)務(wù)收入及其他多種績效信息。90年代受益于流程重組的案例公司有很多,它們包括:聯(lián)合碳化物公司(Union Carbide),該公司將其固

47、定成本減少了4億美元;泰科貝爾公司(Taco Bell),該公司將其餐館的高峰銷售能力從每小時400美元提高到每小時1500美元;美國電話電報公司,該公司建立了名為PBX的新商務(wù)電話系統(tǒng)。流程重組的另一個益處在于,它使雇員有機會更清楚地看到其本人的特定工作會如何影響公司銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)。誠然,流程重組也會引起管理者和雇員的焦慮,如不處理好同樣會使企業(yè)遭受損傷。§8 將業(yè)績與報酬掛鉤當(dāng)今,絕大多數(shù)公司都實行某種形式的對雇員和除最高領(lǐng)導(dǎo)人之外的所有管理人員的業(yè)績獎。雇員平均業(yè)績獎的構(gòu)成為:根據(jù)個人業(yè)績發(fā)放的獎金占總收入的6.8%;按團體生產(chǎn)率發(fā)放的獎金占總收入的5.5%;按公司總盈利

48、水平發(fā)放的獎金占總收入的6.4%。由公司人事管理人員控制工資的做法會妨礙基層管理者將津貼作為戰(zhàn)略管理手段。利用短期工資收入調(diào)整激勵人們?yōu)殚L期目標(biāo)而努力工作,需要在管理人員和一般雇員的工資發(fā)放上有一定的靈活性。全國廣播公司(NBC)最近公布了其附屬電視臺工資發(fā)放的新做法,即工資的50%根據(jù)晚上4點至8點的觀眾收視率發(fā)放,50%根據(jù)每天收看NBC節(jié)目的2554歲的成人觀眾數(shù)量發(fā)放。如何才能使企業(yè)的獎勵系統(tǒng)更緊密地與戰(zhàn)略實施績效掛鉤?在提薪、提升和業(yè)績獎金方面的決策如何才能更好地支持企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?對這樣的問題不存在普遍適用的答案,但同時基于年度目標(biāo)和長期目標(biāo)的雙軌獎金發(fā)放制正變得更為普遍。

49、管理者年終獎基于短期業(yè)績與長期業(yè)績兩部分的比例應(yīng)隨組織級別的不同而有所不同。例如,首席執(zhí)行官的年終獎應(yīng)當(dāng)75%基于短期業(yè)績而25%基于長期業(yè)績。很重要的一點是,獎金發(fā)放不能單獨依據(jù)短期業(yè)績,因為這種做法忽視了企業(yè)的長期目標(biāo)與戰(zhàn)略。杜邦加拿大公司的股本收益率目標(biāo)為16%,如果這一目標(biāo)被實現(xiàn),公司4000名雇員將得到相當(dāng)于總工資收入4%的"業(yè)績分享獎"。如果股本收益率降至11%以下,雇員將得不到任何獎金。而如果股本收益率超過28%,職工將得到相當(dāng)于總工資收入10%的獎金。利潤分享(profit sharing)是另一種被廣為采用的獎金激勵形式。30%以上的美國公司有利潤分享制度

50、。但批評家們強調(diào),利潤由于受到太多因素的影響,因而不是一種好的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如,稅收、產(chǎn)品定價或一起公司收購都可以使利潤消失。并且,企業(yè)為了減少稅收也往往人為壓低利潤。另一種被廣泛采用的將業(yè)績與收入掛鉤的方式為收益分享(gain daring)。收益分享要求雇員或部門首先建立業(yè)績目標(biāo),如實際工作結(jié)果超過這一目標(biāo),則所有部門成員都將得到獎金。26%以上的美國公司都實行某種形式的收益分享。聯(lián)合技術(shù)公司的一家分公司凱利公司(Carrier)在其位于紐約州錫拉丘茲(Syracuse)的6家工廠中非常成功地實施了收益分享制,位于北卡羅來納州威爾森(Wilson)的費爾斯通公司(Firestone)的輪胎廠

51、也成功地實行了收益分享制。諸如銷售、盈利、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與安全等指標(biāo)都可以作為有效獎金制度的考核依據(jù)。如果一家企業(yè)實現(xiàn)了特定的、為人們所理解和認(rèn)同了的盈利目標(biāo),那么每位企業(yè)成員都應(yīng)分享這一成果。獎金發(fā)放系統(tǒng)可以作為激勵雇員個人支持戰(zhàn)略實施的一種有效工具。例如,美洲銀行(Bank of America)最近改革了其激勵系統(tǒng),將職工收入同銀行最能獲利的產(chǎn)品與服務(wù)的銷售額掛鉤。分行經(jīng)理的工資收入為基本工資加上以新增用戶數(shù)和銀行服務(wù)業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)的獎金。如果分行超額實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo),則分行的每位雇員都可得到獎金。Bank America的一位管理人托馬斯·彼得森(Thomas Peters

52、on)說道:"我們要使人們對實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)而負(fù)責(zé),因此我們根據(jù)銷售額,而不是根據(jù)成本的控制或停車場是否被打掃干凈而發(fā)放獎金。"在確定一種業(yè)績獎計劃是否對企業(yè)有利時,人們往往從如下五方面進行提問式檢驗: 1.計劃是否引起了人們的注意?人們是否更多地談?wù)撍麄兊墓ぷ鞑τ媱澋某醪匠晒Χ械津湴? 2.雇員們是否理解該計劃?參與者能否解釋其工作原理并是否知道為了掙得獎金,他們需要做什么? 3.計劃是否會改進溝通?雇員對企業(yè)任務(wù)、計劃與目標(biāo)是否比過去有了更多的了解? 4.獎勵是否已按計劃實施?為了達到預(yù)定結(jié)果是否已采取了各種激勵措施?在目標(biāo)未達到時,又是否取消了獎勵? 5.公司或單位

53、的績效是否更佳?利潤是否有所增長?市場份額是否得到提高?各種收益又是否部分地是由激勵措施所致? 除雙重獎金制度外,還可同時采用其他各種戰(zhàn)略性激勵措施以促進員工為戰(zhàn)略的成功實施而努力工作。這些激勵方式包括:提高工資、給予公司股票購買權(quán)、工資外補貼、職務(wù)提升、表揚、業(yè)績確認(rèn)、批評、壓力、增加工作自主權(quán)和榮譽獎勵等。在特定企業(yè)中,激勵員工個人、部門和分部積極支持戰(zhàn)略實施的方式幾乎是無限的。例如,默克公司(Merek)給予其37,000名雇員在10年內(nèi)以每股127美元的固定價格購買100股股票的權(quán)利。默克公司人力資源副總經(jīng)理史蒂文·達里恩(Steven Darien)說:"我們需要

54、找到使每個人都為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺奮斗的途徑。公司管理人員將同默克公司的所有雇員尋求促使雇員為企業(yè)做出更多貢獻的途徑。"表7.31995年美國收入最多的公司首席執(zhí)行官1.勞倫斯·科斯(IAWrence Coss),綠樹金融公司(Green Tree Financial)2.桑福德·韋爾(Sanford Weal),旅客集團(Travelers Group)3.小約翰·韋爾奇(John Welch Jr.),通用電氣公司4.戈登·賓德(Gordon Binder),埃默根公司 (Amgen)5.詹姆斯·唐納德(James Donald)

55、,DSC通信 公司(DSC Communications)6.凱西·考埃爾(Casey Cowell),美國自動機 公司(U.S.Robotics)7.弗洛伊德·英格利希(Royd English),安德 魯公司(Andrew CO甲.)8.霍華德·所羅門(Howard Solomon),森林公 司(Fomt Laboratories)9.斯坦利·高爾特(Stanley Gault),固特異輪 胎橡膠公司(Goodyear Tire &Rubber) 10.愛德華·布倫南(Edward BrenElan),西爾斯.羅巳克公司1995年工

56、資及獎金(千美元) 長期報酬 總收入 (千美元) $65,580 無 $65,580 5,607 $44,233 49,840 16,741 22,062 5,321 1,513 19,992 21,505 5,595 13,588 19,183 2,799 15,770 18,569 1,739 15,927 17,666 611 16,416 17,026 14,343 2,207 16,550 3,098 13,252 16,350器對企業(yè)首席執(zhí)行宮高收入的批評日益增長,這促使各公司將企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人的收入與公司業(yè)績更為緊密地結(jié)合。薩洛蒙公司(Slornon)首席執(zhí)行官德里克·莫

57、恩(DeEyck Maughan)1994年的收入下降了87%,其原因是該公司發(fā)生了9.63億美元的稅前虧損。銀行家信托公司(Bankers Trust)首席執(zhí)行官查爾斯·桑福德(Chdes hnford)的年收入則下降了57%,原因是其公司的股本收益率降低到135%,幾乎下降了一半。盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)收入與公司業(yè)績間的聯(lián)系日趨緊密,美國企業(yè)首席執(zhí)行官的收入水平仍然高得驚人,如表7.3所示。更緊密的業(yè)績.收入關(guān)系并不意味著更少的收入。實際上,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營良好時情況正好相反。1994年,美國公司的總盈利上升了34%,企業(yè)首席執(zhí)行官的平均工資和獎金增長了10%,達到1399,698美元40199

58、5年公司總盈利上升了16%,而公司首席執(zhí)行官平均收入水平則增長了18%,達到1,653,670美元。如若加上股票收益,1995年公司首席執(zhí)行官平均工資收入則增長了30%,達到3,746,392美元。如本章全球視野專欄所示,歐洲公司首席執(zhí)行官收入要低于美國公司。專欄·全球視野·歐洲首席執(zhí)行官收入正在明朗化1994年歐洲公司首席執(zhí)行官年平均總工資收人為389,711美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的140萬美元。傳統(tǒng)上歐洲法律并不要求公布公司首席執(zhí)行官的工資收入,但這一點也正在發(fā)生著變化。越來越多的歐洲公司正在效法美國公司向股東全面公布管理人員的工資的做法,這在歐洲公司董事會內(nèi)和生產(chǎn)車間中引起了騷動與不滿。歐洲公司首席執(zhí)行官們要求得到能同美國同行相比的工資收人,而各公司卻毫不客氣地要求其雇員和董事會成員懂得在困難時期