離職分析報(bào)告用途

1、中冶焦耐（江陰）設(shè)備制造有限公司員工離職率分析報(bào)告一、分析目的 、通過(guò)對(duì)月度、年度員工離職率及原因的分析，及時(shí)掌握公司發(fā)展過(guò)程中人才隊(duì)伍的 流動(dòng)狀況。、通過(guò)各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理 問(wèn)題，挺提出合理化的建議。二、計(jì)算方法員工（月） 年度離職率 =（月）年度累計(jì)離職人數(shù) / （月）年度累計(jì)在崗人數(shù) *100% （月） 年度在崗人數(shù) =（月）年度人數(shù) +（月）年度內(nèi)累計(jì)入職人數(shù)三、公司整體及各部門離職率分析（一）年度離職率2008 年總體離職率 =9/58*100%=15.51% 年上半年 . （二）年度各月份離職率1 月份： 0 2 月份： 0 3 月

2、份： 0 4 月份： 0 5 月份： 06 月份： 0 7 月份： 0 8 月份： 0 9 月份： 2/59*100%=3.4%10 月份： 5/58*100%=8.6% 11 月份： 2/60*100%=3.3% 12 月份： 02008 年度離職主要集中在 9月、 10月、 11月，主要原因是公司自 2008年 7月開始試生 產(chǎn)，公司生產(chǎn)任務(wù)重，急需大量招聘員工，因此在這個(gè)階段招聘數(shù)量多，但是招聘考核少， 招聘的人員有很多不適應(yīng)公司，而且有一些員工長(zhǎng)期在外包工，不能夠嚴(yán)格遵守廠規(guī)廠紀(jì)。 另一方面，公司剛起步，在工資待遇方面不具備吸引力。年度各月份離職率月份： 月份： . 月份： . 月份：

3、 月份： 月 份： . （三）各崗位離職率綜合部： 0% 財(cái)務(wù)部： 0 制造部： 質(zhì)管部： 廠部：車間： . 年度各崗位離職綜合部 財(cái)務(wù)部： 制造部： . 質(zhì)管部： 廠部： 車間： . 年臨時(shí)工離職率：年臨時(shí)工離職率：四、離職分析離職人員： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx上半年離職人員： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx上半年臨時(shí)工離職人員： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx共 18 人，以上人員中辭職有 11 人 公司勸退 7 人（一）臨時(shí)工離職原因分析臨時(shí)工離職主要因素 1、公司沒(méi)有為臨時(shí)工繳納保險(xiǎn)，因此員工覺(jué)得沒(méi)有保障。江陰周 邊地區(qū)企業(yè)非常

4、多，各企業(yè)基本為員工繳納保險(xiǎn)，如個(gè)人繳納則需每月交 500 元左右，因此 30-40 歲左右的人員在找工作時(shí)很看重保險(xiǎn)。2 、臨時(shí)工工資偏低。在當(dāng)?shù)胤菑S內(nèi)正式員工有以下幾種，外包工、臨時(shí)工、勞務(wù)工。勞 務(wù)工一般負(fù)責(zé)打磨等，工資在 40-55 之間，外包工工資一般在 80 150 之間。我 廠招聘的臨時(shí)共工資一般在 55-80 元之間，因此對(duì)于外界不具有吸引力。3 、因廠內(nèi)沒(méi)有具體的臨時(shí)工轉(zhuǎn)正日期和轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)，因此臨時(shí)工在我廠工作時(shí)不穩(wěn)定。針對(duì)以上幾點(diǎn)，我公司在招聘臨時(shí)工時(shí)也存在著難度。一般有5 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工種 不愿意接受做臨時(shí)工，而且我廠臨時(shí)工工資相對(duì)周邊處于中等偏下水平。因此建議是否可以

5、 考慮我們?cè)谡衅笗r(shí)確定臨時(shí)工轉(zhuǎn)正期限， 3-6 個(gè)月，在此期間如果該員工工作技能能夠達(dá)到 車間要求，工作態(tài)度良好，能夠服從車間及車間班組的工作安排，未曾違反廠規(guī)廠紀(jì)，缺勤 天數(shù)每月控制在 1 天之內(nèi)，就可以由車間提出轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，有公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批。如該員工不 能達(dá)到轉(zhuǎn)正要求，就明確告知其存在的問(wèn)題，明確不能轉(zhuǎn)正?；蛘哕囬g在其考核期內(nèi)發(fā)現(xiàn)臨 時(shí)工不符合車間要求，重新申請(qǐng)招聘該崗位的員工，招聘到合適的人選時(shí)即可解聘不符合要 求的臨時(shí)工。（二）主動(dòng)離職員工原因分析自 2008 年 9 月 2009 年 6 月共有 11 名員工主動(dòng)離職20-30 歲之間離職有 4 人 該年齡段的員工因其工作經(jīng)驗(yàn)少，我廠

6、在招聘時(shí)多以鉚焊學(xué)徒工錄用，進(jìn)廠工作后很少 能真正接觸到鉚焊工作，多數(shù)之間在做零雜活及打磨的工作。因此這部門員工工作積極性不 高，工作技能提高不多，并且抱怨多。這部分以學(xué)徒工錄用的員工試用期工資在 1200-1400 左右，轉(zhuǎn)正后工資在 1500-1650 左右。因此當(dāng)外部招工有相對(duì)較高一些的工資時(shí)就會(huì)離職。建議：針對(duì)該年齡對(duì)人員工作經(jīng)驗(yàn)少，不穩(wěn)定性大的特點(diǎn)可選選擇1、接收一些技校、職高的實(shí)習(xí)生、實(shí)習(xí)工資 500 左右，對(duì)于有一些工作技能的，工作態(tài)度好的可以重點(diǎn)培養(yǎng)在 畢業(yè)后可以留廠工作，其他的實(shí)習(xí)期滿就離廠。30-40 歲之間離職有 7 人 該年齡斷的人員離職主要原因主要在以下幾點(diǎn)：1） 溝

7、通不暢 從與個(gè)別員工離職面談時(shí)了解到部分員工離職主要原因是與上街的溝通不足，當(dāng)工作中 遇到困難，或?qū)ぷ饔幸庖姴荒艿玫讲块T領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)幫助時(shí)，引起員工在心里上的不滿。當(dāng) 這種狀況長(zhǎng)期存在時(shí)就會(huì)使員工缺少了對(duì)公司的認(rèn)同，缺少了工作的積極性，因此會(huì)選擇離 職。2 ）工資待遇問(wèn)題1 、該年齡段的人員生活負(fù)擔(dān)大， 家庭收入基本上以工資為主， 因此當(dāng)工資收入上不高時(shí) 會(huì)選擇離職。 以周強(qiáng)生為例， 其轉(zhuǎn)正后的基本工資 1800元整，扣除社保及公積金 210 元，實(shí) 際收入 1590，1590 元月收入對(duì)于 30-40 這個(gè)年齡段的人來(lái)講是不能使其穩(wěn)定留在公司的。2 、工資制度上存在的問(wèn)題 公司的工資制度上各

8、崗位定薪不明確，各工種之間、同工種不同資質(zhì)的工資應(yīng)明確分等 這樣每個(gè)員工就不會(huì)和其他的人比較工資，工資是其自身崗位、自身能力所在等級(jí)所定。并 且可以讓員工清楚了解到通過(guò)自身能力的提高可以提升其所在工資等級(jí)。3 ）獎(jiǎng)懲制度 公司有部門的懲罰制度，但執(zhí)行的效果不佳，但是沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施做為鼓勵(lì)，因此 從整體上來(lái)說(shuō)獎(jiǎng)罰的隨意性較大。員工在工作上沒(méi)有積極的動(dòng)力，而做錯(cuò)事或違反廠規(guī)廠紀(jì) 時(shí)有的員工給予了處罰，有的員工沒(méi)有處罰因此很多員工對(duì)此有不滿。4 ）公司處于起步階段，凝聚力不強(qiáng) 公司現(xiàn)處于起步階段，公司企業(yè)文化建設(shè)尚不完善，員工對(duì)于公司缺乏歸屬感。（三）公司勸退員工分析公司勸退員工 7 人 主要原

9、因是個(gè)別員工出勤天數(shù)少，請(qǐng)假天數(shù)過(guò)多，延誤生產(chǎn)任務(wù)。五、建議1 、調(diào)整工資結(jié)構(gòu) 根據(jù)各不同工種及同工種不同等級(jí)確定工資，拉大車間班主長(zhǎng)、技能優(yōu)秀員工與普通技 能員工和工作態(tài)度一般員工的工資， 同時(shí)結(jié)合績(jī)效考核使工資明朗化同時(shí)具有激勵(lì)作用。 （如 鉚工可分為具有帶班能力鉚工、 一般工作技能鉚工 （能看懂簡(jiǎn)單圖紙） 和不能獨(dú)立操作鉚工 ; 焊工可分為有證焊工、 技能優(yōu)秀焊工、 技能水平一般焊工 工資針對(duì)不同等級(jí)定不同工資， 每 個(gè)等級(jí)有 150-300 差距 ）這樣能鼓勵(lì)員工通過(guò)自身工作水平進(jìn)步、 提高相應(yīng)工資。 現(xiàn)階段鉚 工工資在 1750-2000 焊工工資在 1800-2050 鉚焊學(xué)徒工資

10、 1500-1700 之間 （均為轉(zhuǎn)正后 工資）2 、調(diào)整車間人員分配情況 車間現(xiàn)有人員分為車間正式員工、 臨時(shí)工、 勞務(wù)工 根據(jù)員工的績(jī)效考核情況應(yīng)將有一定 工作技能、特別是工作態(tài)度好的員工轉(zhuǎn)為正式員工，而將在工作技能一般的、經(jīng)常請(qǐng)假、不 服從車間安排的員工進(jìn)行勸退，繼續(xù)招聘臨時(shí)工，這樣就逐漸將技能優(yōu)秀和工作態(tài)度良好的 員工留在廠里。在現(xiàn)階段有一些臨時(shí)工工作技能一般，但工作態(tài)度良好的不能轉(zhuǎn)為正式工， 而在我廠正式員工中有一些每月請(qǐng)假天數(shù)很多，不服從車間安排工作，態(tài)度消極的員工。只 有建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的良性制度才能將優(yōu)秀員工留住，使車間有一個(gè)良好的工作氛圍。3 、嚴(yán)格執(zhí)行公司獎(jiǎng)懲制度 建立健全公司

11、獎(jiǎng)懲制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。六、結(jié)論 一個(gè)穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，對(duì)公司發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，通過(guò)此報(bào)告能引起各 有關(guān)人員對(duì)員工離職及現(xiàn)有狀況的重視。篇二：?jiǎn)T工離職分析報(bào)告員工離職分析一、離職率統(tǒng)計(jì)（省略餅圖） 公司 2月 9日-3 月 8日的離職率為 7.9%,2010 年同期員工離職率為 10.1%，其中， 職能部門離職率最高的為安全環(huán)保部、財(cái)會(huì)部、生產(chǎn)計(jì)劃部和品質(zhì)部，工廠離職率最高 的分別為： * 分廠、 * 分廠和 * 分公司。分析： 2 月關(guān)鍵崗位員工（含熟練技術(shù)工）離職17 人，占比 34.7%。以上數(shù)據(jù)看出，離職率控制在低層（ 2 級(jí)及以下），說(shuō)明公司管理基本處于一種良性的管理狀況，

12、但是 5 級(jí)以上 員工離職率略有上升趨勢(shì)，值得關(guān)注。關(guān)鍵崗位人員離職原因匯總?cè)缦拢ǜ奖恚? 、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高，a. 員工進(jìn)入公司初期可能會(huì)感到現(xiàn)實(shí)和理想中的公司與他的期望不一致， 或者對(duì)企業(yè)文 化或工作不適應(yīng)，外界稍有刺激或內(nèi)部有矛盾，就容易導(dǎo)致離職。b. 招聘質(zhì)量和效率不高、 新入職員工培養(yǎng)和安置機(jī)制不健全造成新人不滿、 內(nèi)部淘汰傾 向于新入職員工等。c. 以上數(shù)據(jù)分析， 給我們提供了工作根據(jù) : 要加強(qiáng)新進(jìn)員工關(guān)心 , 防止人員流失； 要發(fā)揮 年限比較久員工的作用 , 加強(qiáng)對(duì)員工的榜樣教育和工作的有效溝通。2 、老員工（ 3 年及以上）的離職率偏高，需要著重

13、考察不同職等、年限人員各種待遇政 策級(jí)差是否足夠； 結(jié)合老員工的流失率 ,給我們的結(jié)論 :用事業(yè)、 感情去挽留員工。 四、離職 原因分析分根析：據(jù)員工離職情況統(tǒng)計(jì)表顯示， 2 月員工離職人數(shù)為 49 人， 47 為員工主動(dòng)離職， 員工離職的首 要原因是 ?工資待遇 ?，占到了離職原因的 36%，?自己創(chuàng)業(yè) ?排第二，占 18%，家庭原因（主要 是離家較遠(yuǎn)，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重較小，以上數(shù)據(jù)不難看出員工離職原因中 ?收入水平 ?仍然是最重要的因素。1 、本月值得關(guān)注的是 * 分廠，因訂單減少，使員工待遇受到影響，員工普遍存在不穩(wěn) 定情緒，導(dǎo)致因待遇問(wèn)題而離職人數(shù)增加；2 、

14、近幾年城市建設(shè)加快， 有不少員工家里土地被政府征用而獲得賠償金， 在公司工作就 為了混社保，但是較大的工作壓力促使部分打算混日子的員工離職，重新找輕松的工作或者 直接自己創(chuàng)業(yè)。3 、因家庭原因離職的員工也不占少數(shù)，不少員工抱著'落葉歸根'的想法，回家 ? 修房子 ?、?相親?、?結(jié)婚 ? 、?子女入學(xué) ?等問(wèn)題也影響一部分出門打工的員工，再加上近年 沿海一帶普遍存在用工荒，很多企業(yè)已經(jīng)將產(chǎn)業(yè)線內(nèi)遷，再加上四川災(zāi)后重建，政府推出更 多的投資優(yōu)惠政策，許多知名企業(yè)紛紛選擇在成都落戶，如富士康、戴爾等，員工找工作變 得更容易，許多人選擇就近找工作而離職； 應(yīng)對(duì)策略1 、加快公司組織架

15、構(gòu)調(diào)整和人事調(diào)整，盡快使工作走向正軌，切實(shí)提高產(chǎn)量； 2 、訂單 不飽和期，積極開展員工座談、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)競(jìng)賽等豐富員工文化生活、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力 的活動(dòng)。3 、可以根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)給關(guān)鍵崗位員工加一定的薪資；4 、加大人事考核力度 , 全面了解部門之間的相關(guān)工作 , 為公司儲(chǔ)備人才和招聘合格員工 , 嚴(yán)格把握和選拔人員標(biāo)準(zhǔn)；5 、加強(qiáng)和職能部門人員進(jìn)行工作生活上的溝通 , 提高管理能力 , 了解部門人員的心理狀況 和生產(chǎn)狀況 , 積極提出對(duì)策。6 、加強(qiáng)對(duì)離職員工的管理，建立”回聘制度” ，鼓勵(lì)“核心人才”回歸。 7 、將員工離 職率納入每月對(duì)基層干部的考核體系中。8 、關(guān)心年輕員工的婚配問(wèn)

16、題， 不用回家找對(duì)象， 提供就地取材找對(duì)象的途徑 （如舉行單 身聯(lián)誼派對(duì)） ；子女入托就學(xué)問(wèn)題；落本地戶口問(wèn)題。篇三：年度離職分析報(bào)告怡景麗家離職情況分析報(bào)告一、公司離職現(xiàn)狀2011 年是公司迅速發(fā)展的一年， 人力資源部在公司的領(lǐng)導(dǎo)的正確決策下， 緊緊圍繞人力 資源管理的正規(guī)化和高效化建設(shè)，不斷完善各部門各崗位員工的招聘任用和合理配置，截止 2012年4月2日，公司在職總?cè)藬?shù)為 154人， 2011年全年、 2012年 1月至3月共招聘各類 崗位員工 150余人，但是，公司目前離職率仍然較高， 2011年全年、 2012年1月至 3月離職 人數(shù)為 145 人，月平均離職率為 8%。 1 、 2

17、011-2012 年離職員工部門別分析表 1 各部門人員流失率統(tǒng)計(jì)表由上表可見，公司 2011 全年、 2012 年 1 至 3 月離職人數(shù)為 153 人，商場(chǎng)高層較為穩(wěn)定 未出現(xiàn)離職，財(cái)務(wù)部、商場(chǎng)綜合辦、中心商管部人才流失率也較低；其他各部門人員流失率 過(guò)高。 2 、離職員工離職時(shí)間分析 - 圖 1 2011 年各月份離職人數(shù) / 離職率曲線圖說(shuō)明：公司 2011 年全年離職人數(shù)為 121 人，年離職率為 80%，月平均離職人數(shù)為 10 人， 月均離職率 6.67%，尤以 8 月份為最高，其次為 2月、12 月； 1月份離職率最低；其他時(shí)間 基本持平。圖2 2012 年1-3 月各月份離職人

18、數(shù) /離職率曲線圖3 、離職員工在職時(shí)間分析圖 2 離職員工在職時(shí)間分析圖由上可見，公司試用期內(nèi)離職人數(shù)為 38 人，約占總離職人數(shù)的 24%；試用期后至六個(gè)月 內(nèi)離職總?cè)藬?shù)為 34%，在離職總?cè)藬?shù)中所占比例最高；在職六個(gè)月以上離職的員工總?cè)藬?shù)為63 人，其中 14 人為在職兩年以上的老員工。4 、離職員工職務(wù)級(jí)別分析表 3 離職員工職務(wù)級(jí)別分析表說(shuō)明： 2011年共有 4名部門經(jīng)理、 3名部門副經(jīng)理離職，主管級(jí)離職 116 人，員工級(jí)離 職 130 人。 4 名部門經(jīng)理中 2 名為人資經(jīng)理， 1 名為法務(wù)經(jīng)理， 1 名為市場(chǎng)二部經(jīng)理； 3 名部 門副經(jīng)理分別為物管部副經(jīng)理、 市場(chǎng)二部副經(jīng)理、

19、 市場(chǎng)三部副經(jīng)理。 二、員工離職利弊分析 1、員工離職的利員工離職是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，保持一定的流動(dòng)是有益的，比如可以減少企業(yè)人 員冗雜的現(xiàn)象、激發(fā)公司內(nèi)部適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)、增加工作效率，也可以為其他員工留出更多的發(fā) 展空間，并且還能引入新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)活力。 2 、員工離職的弊（1）當(dāng)員工決定辭職并開始尋找新的工作時(shí)，就一定會(huì)心不在焉， 其工作效率自然會(huì)明顯下降，這一點(diǎn)在一些比較重要的特殊崗位上顯得特別明顯。（2）員工跳槽后該職位形成空缺， 這會(huì)使部門的工作運(yùn)轉(zhuǎn)效率受到影響， 降低工作效率。（3）員工的跳槽在無(wú)形之中也使其他員工士氣受到影響，不利于企業(yè)穩(wěn)定員工的情緒， 提高員工的工作積極性

20、和主動(dòng)性。（4）員工的辭職有的較突然，公司人力資源部需要著手招聘新員工，增加了招聘費(fèi)用， 特別是一些中高層人員。（5）人力資源部和相關(guān)職能部門必須對(duì)新聘員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，增加了培訓(xùn)成本。（6）新聘員工對(duì)業(yè)務(wù)有一個(gè)適應(yīng)、 熟悉和了解的過(guò)程， 工作效率和工作績(jī)效會(huì)大打折扣。 三、離職原因分析從各離職人員提交的離職報(bào)告及離職面談情況來(lái)看，多數(shù)為個(gè)人因素、家庭因素、不適 應(yīng)公司環(huán)境等客觀方面的原因，這只是較為籠統(tǒng)表面現(xiàn)象，我們應(yīng)探究其背后隱藏的深層原 因，通過(guò)座談會(huì)、走訪調(diào)查等途徑進(jìn)行細(xì)致的分析后，我們得出以下結(jié)論：1 、試用期內(nèi)離職原因分析 人力資源部嚴(yán)格按照流程進(jìn)行招聘、面試，在對(duì)求職人員進(jìn)行初試

21、篩選后，推薦合格者 到用人部門參加復(fù)試，經(jīng)過(guò)層層面試，又對(duì)通過(guò)者進(jìn)行相應(yīng)的背景調(diào)查，最后才確定入職的 人選，盡管如此，仍有個(gè)別員工在試用期內(nèi)離職，可分為以下幾種情況：（1）在入職前幾天內(nèi)自動(dòng)離職，約占離職總?cè)藬?shù)的5%，主要為一些基層崗位，如安保員、電工，此種情況主要是因?yàn)槠淝舐毿膽B(tài)不端正，多數(shù)抱著試試看的態(tài)度求職，在面試通 過(guò)簽訂勞動(dòng)合同后，工作幾天就自動(dòng)離職。（2）試用期內(nèi)主動(dòng)離職，約占總?cè)藬?shù)的 10%，主要是因?yàn)槠洳贿m應(yīng)公司的工作環(huán)境及工 作方式，或薪酬待遇達(dá)不到其要求。（3）試用期辭退，約占總離職人數(shù)的3%，主要是因?yàn)樵谠囉闷趦?nèi)發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)技能、工作積極性等原因不符合公司的要求而予以辭退。

22、2 、個(gè)人發(fā)展，謀求更好的職業(yè) 每個(gè)人都想要獲得好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，當(dāng)職業(yè)發(fā)展空間不足、公司不能為其提供好的晉 升空間或機(jī)會(huì)時(shí)，一些員工會(huì)考慮離職，尤其是工作一年以上的老員工，有些還是業(yè)務(wù)技能 較好的優(yōu)秀員工，此種情況造成了公司人才的流失。3 、個(gè)人能力與公司發(fā)展不相符合 由于性格偏好、個(gè)人能力或是專業(yè)限制等問(wèn)題，員工不適應(yīng)現(xiàn)崗位的工作而離職，此種 情況約占離職總?cè)藬?shù)的 6%。4 、工資不能滿足要求 員工對(duì)公司的期望值過(guò)高，入職后反差太大，薪酬福利達(dá)不到員工的預(yù)期要求也是造成 離職的一個(gè)原因。5 、結(jié)婚、生育等家庭原因 個(gè)別員工因?yàn)榛丶医Y(jié)婚，或是因?yàn)樯o職，此種情況是多數(shù)公司普遍存在的狀況，

23、6 、公司凝聚力、執(zhí)行力不強(qiáng) 企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，公司在發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力、 工作執(zhí)行力、企業(yè)歸屬感問(wèn)題是公司企業(yè)文化建設(shè)急待完善和提高的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在企業(yè) 文化理念沒(méi)有深入每一位員工的內(nèi)心、公司各項(xiàng)管理制度執(zhí)行不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不 夠等方面。7 、上下級(jí)溝通不暢或人際關(guān)系不融洽 從對(duì)部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級(jí)的溝通不足，中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)管 理藝術(shù)的欠缺是導(dǎo)致員工離職的一個(gè)重要原因。主要表現(xiàn)在公司中層人員主動(dòng)和下屬溝通的 意識(shí)和技巧淡薄，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難時(shí)，不能得到部 門領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)幫助。此種狀況的長(zhǎng)期存在，

24、將不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力及和工作效率的提高，也易 于造成員工流失。8 、因公司商業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致員工對(duì)節(jié)假日的期望無(wú)法實(shí)現(xiàn) 結(jié)合臨沂實(shí)際情況，公司現(xiàn)規(guī)定每月三天帶薪休假制度，其他法定節(jié)假日暫無(wú)，針對(duì)于 此，人力資源部曾對(duì)員工進(jìn)行過(guò)專項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些員工存在不滿情緒，并導(dǎo)致個(gè)別員工離 職。 四、正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度、保持合理的員工流失率的措施1 、首先應(yīng)當(dāng)從選拔人才階段著手 健全、合理、良好的招聘機(jī)制會(huì)培養(yǎng)出員工的忠誠(chéng)。招聘過(guò)程中，應(yīng)把招人和留人結(jié)合 在一起，對(duì)其性格、價(jià)值觀、求職動(dòng)機(jī)、期望值作充分的了解，排除只注重應(yīng)聘者的知識(shí)和 能力的行為。同時(shí)在招聘過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘者的全面考察，慎承諾、重兌

25、現(xiàn)，讓求職者充分了解公司 及其工作的情況后進(jìn)入公司，以免因?qū)静贿m應(yīng)而離職。2 、提升中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力，加強(qiáng)對(duì)中層管理者管理技能的培訓(xùn) 人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié)果。它需 要各級(jí)管理者的共同關(guān)注。各部門領(lǐng)導(dǎo)是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導(dǎo)，其行為不僅影響到部門工作的展開，而且直 接影響到員工個(gè)人的意識(shí)與行為。公司應(yīng)加大中層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的培訓(xùn)力度，在提 升中層管理人員自身管理能力、意識(shí)及素質(zhì)的前提下，使其自覺(jué)地將履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分 工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等和諧統(tǒng)一。同時(shí)在中層管理者中，應(yīng)適當(dāng)推行優(yōu)勝劣汰，對(duì)部分不合格的中層管

26、理者進(jìn)行崗位考察 淘汰，改變其只上不下的任免做法。3 、完善溝通機(jī)制，架構(gòu)良好的溝通平臺(tái)，處理好工作中的人際關(guān)系 建立橫向與縱向的溝通機(jī)制，最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的距離。主 管領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)與員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為，激勵(lì)員工向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)溝通有利 于員工的情緒表達(dá)，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)，并滿足了員工的社交需要。良 好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在溝通中既是知識(shí)和 信息的提供者， 又是知識(shí)和信息的吸收者， 員工彼此學(xué)習(xí)， 互相提高， 增進(jìn)人際關(guān)系的交往。4 、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、效率、和諧、

27、奉獻(xiàn)等企業(yè)文化理念通過(guò)引導(dǎo)、 灌輸、示范融入制度，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。5 、建立多層次的激勵(lì)方式，完善激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向性 以事業(yè)、感情和待遇來(lái)激勵(lì)員工，將精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，不斷提 升員工的忠誠(chéng)度和企業(yè)歸屬感，促進(jìn)企業(yè)凝聚力的形成。6 、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，完善培訓(xùn)機(jī)制 能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也會(huì)對(duì)員工離職行為有影響。員工在企業(yè)組織中 需要不斷的學(xué)習(xí)提高，這既利于企業(yè)也利于員工個(gè)人發(fā)展。當(dāng)員工體會(huì)到自己在公司中會(huì)有 良好發(fā)展時(shí)，就會(huì)不斷融入公司，這也將有利于工作積極性和工作效率的提升。7 、完善崗位設(shè)置、明確崗位職責(zé)，制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 根據(jù)不同崗位的

28、工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、權(quán)利范圍等要素，完善崗 位設(shè)置、明確崗位職責(zé)，不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，并能激發(fā)每 個(gè)員工的潛在創(chuàng)造力和享受工作的成就感。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重 要依據(jù)。8 、提升人力資源部門在企業(yè)管理中的角色作用，強(qiáng)化人力資源管理的職能及原則性 簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力資源部門的職責(zé)就是把最合適的人安排到最合適的部門，通過(guò)提升在人 力資源管理中的指導(dǎo)作用來(lái)靈活執(zhí)行招聘、薪酬、培訓(xùn)、考核等職能，關(guān)注員工，不斷改善 員工與其主管之間的關(guān)系，使公司內(nèi)部氣氛融洽，讓每一個(gè)員工能夠全身心地投入到工作當(dāng) 中。具體來(lái)說(shuō)：1 ）用人部門在進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整、

29、 人員規(guī)劃時(shí)， 需人力資源部門在公司人力資源總體規(guī)劃的 指導(dǎo)下參與； 2 ）公司相關(guān)人力資源政策由人力資源部門負(fù)責(zé)解釋并執(zhí)行，需用人部門協(xié)助 傳達(dá)落實(shí)； 3 ）加強(qiáng)人力資源部門在職能管理中的流程規(guī)范化、制度化；4 ）實(shí)現(xiàn)人事事務(wù)性工作與人力資源戰(zhàn)略管理工作合理化分配， 加強(qiáng)在制度建設(shè)方面的管 理；人力資源管理是對(duì)人的戰(zhàn)略管理，人力資源部通過(guò)強(qiáng)化人力資源管理的職能及原則性，達(dá)到為其他職能部門及公司員工提供、 滿足各項(xiàng)人事服務(wù)的同時(shí)又增強(qiáng)在企業(yè)管理中的作用。人力資源部 2012 年 2 月 9 日篇四：離職率分析報(bào)告2009 年度員工離職率分析報(bào)告一、分析目的1 、通過(guò)對(duì)月度、 年度員工離職率及原

30、因的分析， 及時(shí)掌握公司發(fā)展過(guò)程中人才隊(duì)伍的流 動(dòng)狀況。2 、通過(guò)對(duì)各層面的離職分析， 總結(jié)員工離職的主要原因， 以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理 問(wèn)題，并提出合理化的建議。二、數(shù)據(jù)來(lái)源及計(jì)算方法1 、分析數(shù)據(jù)來(lái)源 本分析報(bào)告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來(lái)自于公司各月份的人力資源報(bào)表。2 、計(jì)算方法員工（月） 年度離職率 =（月） 年度累計(jì)離職人數(shù) / （月） 年度累計(jì)在崗人數(shù) *100%，（月） 年度在崗人數(shù) =（月）年初人數(shù) +（月）年度內(nèi)累計(jì)入職人數(shù)三、離職數(shù)據(jù)分析為更全面地反映 2009 年度員工的離職情況， 本部分將從年度離職率、 月度離職率、 各崗 位序列離職率、各職級(jí)離職率等四個(gè)層面進(jìn)行分析。（

31、一）年度離職率（總體離職率）2009 年度總體離職率 =38人/ （173 人+5人） *100%=21.35% 從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過(guò)公司發(fā)展中正常的人員流 失率（ 15%）。因公司今年未有大的項(xiàng)目啟動(dòng)，工資實(shí)際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的 出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）從以上數(shù)據(jù)上看， 公司在 2009 年上半年度離職率較高， 下半年度離職率呈現(xiàn)平穩(wěn)。 其中， 在 1 月、2 月、5 月、10 月及 12 月這五個(gè)月份的離職率均未超過(guò) 4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場(chǎng)需求量不大、年終

32、獎(jiǎng)金發(fā)放等因素影響，員工在 1 月、 2 月離職 的愿望不強(qiáng)。第二，公司分別在本年度3 月、9 月組織了大規(guī)模的人才招聘會(huì)進(jìn)行了大量的人員補(bǔ)充，受此因素的影響，在 4月、 5月及 10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢(shì)。同時(shí)，公司在 3月、8月、9月及 11月這四個(gè)月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超 過(guò) 10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3 月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場(chǎng)的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報(bào)、華西都市報(bào)等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的人才需 求招聘。受此因素的影響，公司在 3 月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢(shì)，其離職人數(shù)已遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過(guò) 1、 2月份離職人數(shù)的總和。 第二，受公司內(nèi)

33、部各因素影響，公司在 8 月、 9月兩個(gè) 月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢(shì)。在 9 月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。（三）各崗位序列離職率 根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個(gè)崗 位序列，以便于對(duì)公司各崗位的流失情況進(jìn)行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財(cái)務(wù) 中心、招標(biāo)辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預(yù)算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。 各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的 總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過(guò)公司的總體流失率?？梢?，公司 業(yè)務(wù)類人員的流

34、失率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職能類人員的流失率。對(duì)一個(gè)高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度 重視。（四）各職務(wù)等級(jí)的離職率 為便于對(duì)人員離職率的分析及統(tǒng)計(jì)，本部分將公司的職務(wù)等級(jí)分為中高層人員及員工兩 大部分，其中，中高層人員指各部門負(fù)責(zé)人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也 呈明顯偏高的趨勢(shì)。其中，在 2007 年度總監(jiān)級(jí)人員的離職總?cè)藬?shù)為 4 人，占中高層人員離職率的 50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯?？?見，公司的中高層管理人員隊(duì)伍穩(wěn)定性不高，以

35、致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。一、 員工離職因素分析 根據(jù)對(duì)成都房地產(chǎn)市場(chǎng)各崗位薪資水平的了解，預(yù)計(jì)我公司目前實(shí)施的薪資水平屬房地 產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的 80 分位左右?？梢?，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。 本報(bào)告認(rèn)為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個(gè)方面：（一）上下級(jí)溝通不暢。從對(duì)部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級(jí)的溝通不 足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動(dòng)和 下屬溝通的意識(shí)和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不 足時(shí)，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)幫助。 此種狀況的長(zhǎng)期存在， 必然引起員工在心理上的不滿。

36、 第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無(wú)一套完整的溝 通渠道。雖實(shí)施了總經(jīng)理信箱制度，但實(shí)施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在 員工提出離職或公司主動(dòng)勸退過(guò)程中，部門負(fù)責(zé)人未能與離職人員進(jìn)行充分的離職面談，這 就增大了員工離職的可能性。（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展 空間便是留住員工的重要途徑， 而目前公司尚無(wú)完整的考核體系、 培訓(xùn)體系及人員晉升體系， 尤其在員工晉升途徑上。這必然導(dǎo)致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗(yàn)離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。（三）公司凝聚力不強(qiáng)。企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷 了七年的發(fā)

37、展歷程中，公司員工的凝聚力問(wèn)題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在 企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達(dá)不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。（四）獎(jiǎng)懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎(jiǎng)懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分 員工抱怨大，這也是員工離職的一個(gè)重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個(gè)方面，第一，在制度規(guī)定 中，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)界定不明確，以致獎(jiǎng)懲的隨意性過(guò)大。第二，在執(zhí)行過(guò)程中，懲罰 的力度過(guò)大，而獎(jiǎng)勵(lì)的力度過(guò)下，以致獎(jiǎng)與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。四、建議 結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個(gè)方面提出改進(jìn)建議，試圖在 一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。（一）建立員工職業(yè)生涯

38、規(guī)劃。 由于建筑施工企業(yè)的性質(zhì)特殊，企業(yè)內(nèi)部崗位少，晉升途徑狹窄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的 心理需要。要想改善這種現(xiàn)狀又能實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資 格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。讓員工可以通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái) 實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。（二）定期調(diào)查員工需求，逐步建立個(gè)性化福利體系 企業(yè)是由多個(gè)個(gè)體組合而成的。而不同的個(gè)體之間存在差異，這種差異經(jīng)常表現(xiàn)為不同 的需求。只有深入現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)調(diào)查分析他們存在哪些需要，將這些需求進(jìn)行歸類，同時(shí)總結(jié) 我們現(xiàn)有福利項(xiàng)目，將兩者進(jìn)行對(duì)比，考慮企業(yè)承受能力和發(fā)展步驟，逐步建立個(gè)性化福利 套

39、餐。員工可以根據(jù)自身的實(shí)際需要選擇適合自己的福利套餐， 使員工勞有所得， 住有所居， 病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)，解決其后顧之憂，安心去工作。（三）改革現(xiàn)行薪資激勵(lì)體系（四）加強(qiáng)員工關(guān)系管理，引入心理援助（五）總結(jié)企業(yè)文化，加強(qiáng)氛圍影響 （二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團(tuán)人力行政部制定針對(duì)各中心（部門）負(fù) 責(zé)人崗位說(shuō)明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)職責(zé)： 第一，管理者作為 “導(dǎo)師” 要擔(dān)負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。 第二、上傳下達(dá)角色。 認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略會(huì)議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項(xiàng)除外） 第三，營(yíng)造部門和諧的工作環(huán)境。同時(shí)，人

40、力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技 能提高方面的培訓(xùn)。（三） 加強(qiáng)員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。 建議從以下三個(gè)方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計(jì)集團(tuán)范圍內(nèi) 的人員流失數(shù)據(jù)（包含年度 / 季度人員流失率、人員離職面篇五：公司離職情況分析報(bào)告散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧離職分析1. 離職現(xiàn)象 每當(dāng)春節(jié)過(guò)后，人力市場(chǎng)又進(jìn)入了人才流動(dòng)的高峰期。節(jié)前發(fā)放的年終獎(jiǎng)金對(duì)打工者們 去年一年的工作做了最后一筆回報(bào)，而節(jié)前進(jìn)行的績(jī)效考評(píng)又使打工者們重新認(rèn)識(shí)到自己在 企業(yè)中的地位和發(fā)展?jié)摿Α?繼往開來(lái)，回顧過(guò)去一年在工作中取得的成績(jī)以及種種的

41、不愉快， 部分人選擇了重新對(duì)自己的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，這部分人向老板遞交了辭呈。于是，在這個(gè)陰雨 霏霏的季節(jié)，離職群體構(gòu)成了人才流動(dòng)的主流。雇員之間秘密議論著誰(shuí)已經(jīng)離職、誰(shuí)將要離 職以及是否需要離職的話題， 主管們不停地抱怨某位員工離職對(duì)他今年計(jì)劃造成的負(fù)面影響， 公司高層管理者則不得不面對(duì)全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離 職和跳槽的文章隨處可見。 離職已經(jīng)成為一種季節(jié)性氣候。實(shí)際上， 在就業(yè)市場(chǎng)化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機(jī)會(huì)，基于人本身具有的獨(dú)立性和主動(dòng)性， 離職是無(wú)法避免的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對(duì)離職的管 理是企業(yè)對(duì)人才“

42、招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著 前三個(gè)環(huán)節(jié)是否有效。 因而，離職管理在整個(gè)人力資源管理中具有非常重要的地位。 同 時(shí)，離職管理本身具有雙面性。 人員離職 （除職能主管離職） 對(duì)營(yíng)業(yè)的影響往往是微觀上的， 導(dǎo)致低層或中層組織的業(yè)務(wù)受到負(fù)面影響甚至無(wú)法進(jìn)行，而對(duì)公司整體的運(yùn)營(yíng)影響短期不會(huì) 顯示出來(lái)。而導(dǎo)致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無(wú)法 主宰的原因。如，公司薪酬低于市場(chǎng)平均，公司缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，中層主管不適當(dāng)?shù)墓芾?方式，等等。因而，對(duì)離職管理的關(guān)鍵是使公司高層管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)中高離職率的原因做 出準(zhǔn)確的判斷和界定，針對(duì)離職的原因

43、實(shí)現(xiàn)集中管理，從而達(dá)到標(biāo)本兼治。 在目前事 務(wù)的操作中，對(duì)離職原因的調(diào)查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結(jié)果往往受 限于訪談?wù)叩脑L談技巧和認(rèn)識(shí)水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說(shuō)出離開公司的真 實(shí)原因，因而通過(guò)離職訪談得到的對(duì)離職原因的分析結(jié)果經(jīng)常與實(shí)際情況偏差較大。本文將 介紹一種在實(shí)際中采用的替代方法，通過(guò)對(duì)公司離職率進(jìn)行多種標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)量分解，得到對(duì) 離職狀況的整體評(píng)估?？紤]到數(shù)量分析本身要求的語(yǔ)義嚴(yán)密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法 之前先對(duì)涉及到的離職概念進(jìn)行討論。2. 離職性質(zhì) 一般而言，雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關(guān)系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在 性質(zhì)上可以分為雇員

44、自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包 括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 對(duì)符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇， 在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預(yù)期性， 其發(fā)生對(duì)于企業(yè)更新人員年齡結(jié)構(gòu)具有正面價(jià)值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重困 難，只能通過(guò)裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同） 。 企業(yè)辭退員工往往是對(duì)行為嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定或者無(wú)法達(dá)到工作崗位要求的員工懲罰，這部 分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。企業(yè)需要真正關(guān)注的是對(duì)員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業(yè)認(rèn)為

45、 不符合企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的要求，在企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)定中處于被列入競(jìng)爭(zhēng)淘汰行列的員 工，企業(yè)往往通過(guò)較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動(dòng)辭職，從而規(guī)避給付 員工經(jīng)濟(jì)賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內(nèi)部人才流失，即那些有利于企業(yè)運(yùn)營(yíng)和成 長(zhǎng)，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。在實(shí)際作業(yè)中，屬于競(jìng)爭(zhēng)淘汰的辭職 和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區(qū)分。員工離職中的人才流失對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)具有直接的負(fù)面影響。企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職造 成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對(duì)新員工上 崗前的培訓(xùn)。這些費(fèi)用都構(gòu)成離職重置成本。

46、離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意 工作造成的生產(chǎn)率損失，離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓(xùn)新員工以及 和新員工和其他員工工作磨合損失的生產(chǎn)率，員工離職造成的組織知識(shí)結(jié)構(gòu)不完整對(duì)生產(chǎn)率 的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動(dòng)蕩的效率損失，等等。人才流失無(wú)論從短期還 是長(zhǎng)期都對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會(huì)侵蝕企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，造 成企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降。而其他性質(zhì)的離職，如競(jìng)爭(zhēng)淘汰、退休和辭退等，雖然會(huì)在短期內(nèi)構(gòu) 成一部分離職重構(gòu)成本，但從長(zhǎng)期看來(lái)，能夠促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化人員年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性 結(jié)構(gòu)，從而推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。因而，對(duì)應(yīng)不同性質(zhì)的離職，必

47、須區(qū)別對(duì)待，進(jìn) 而得到合適的管理結(jié)論。就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為 必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：?jiǎn)T工達(dá)到法定退休條散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 件申請(qǐng)退休，員工由于非工作原因患病無(wú)法繼續(xù)參加工作造成離職，員工舉家遷移造成 的離職，等等。對(duì)于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對(duì)這部分離職是無(wú)法預(yù)期，無(wú)法 控制的。只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對(duì)象。根據(jù)美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng) 的調(diào)查研究，在離職整體中，大約 20的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占 的比例是穩(wěn)定且較低的； 而其他 80的離職都屬于可避免離職， 能

48、夠減少甚至消滅這部分離 職就是離職管理的任務(wù)和價(jià)值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。3. 離職度量方法對(duì)離職員工的度量最簡(jiǎn)單的方法是直接查看離職人數(shù)。由于離職重置成本與離職人數(shù)存 在直接的對(duì)應(yīng)關(guān)系，二者一般呈正比例關(guān)系，通過(guò)離職人數(shù)估計(jì)離職成本是合適的。但單純 考察離職人數(shù)未結(jié)合企業(yè)員工總體規(guī)模，無(wú)法對(duì)企業(yè)離職管理的效果進(jìn)行跨企業(yè)，跨年度比 較。在實(shí)際作業(yè)中，更多采用離職率來(lái)衡量。離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2 最為常見。其分歧主要在于計(jì)算比率樣本（分母）的選擇。度量 2 選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力 資源管理所面對(duì)的平

49、均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來(lái)衡量期間內(nèi)散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧離職管理的效果。 這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長(zhǎng)的企業(yè)在中短期 （半 年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整年度存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用 該離職率公式計(jì)算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無(wú)法準(zhǔn)確衡量 人力資源管理的對(duì)象數(shù)目。 例如，如果期初和期末都位于 1月份（離職淡季末期） ，會(huì)造成樣 本的高估， 進(jìn)而離職率被低估； 如果期初和期末都位于 7月份（離職旺季末期） ，會(huì)造成樣本 的低估，進(jìn)而離職率被高估。度量 3 選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對(duì)年度離職率的衡量。

50、因?yàn)轭A(yù)算員 工人數(shù)是企業(yè)年度對(duì)人力維持的目標(biāo)，所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其 比率表示員工離職造成對(duì)年度目標(biāo)的偏離程度。同時(shí)，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在 度量 2 高估或低估的情況。 由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化， 它往往被用來(lái)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。度量 4 選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對(duì)短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內(nèi)， 新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì)離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工， 后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。 對(duì)短期計(jì)算離職率采用這種方法會(huì)得到比較精確的結(jié)果。 這種離職率通常用于對(duì)月度離職率的趨勢(shì)進(jìn)行分析。這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計(jì)算 方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計(jì)算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一 步的離職分析。在人力資源研究領(lǐng)域中，經(jīng)常把離職率和入職率比較討論，其對(duì)比關(guān)系也有助于理解離 職率的意義。離職率的另外一