生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

1、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制 -準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與零庫存管理第一章、生產(chǎn)管理與運(yùn)作管理的整合n 1 現(xiàn)代生產(chǎn)管理的含義是？n 2 生產(chǎn)的目的是滿足顧客需求，顧客需求是？第二章 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制n 一、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式）的出發(fā)點(diǎn)及基本思想n （一）JIT的出發(fā)點(diǎn)n 兩種經(jīng)營(yíng)思想：n 1、成本主義：價(jià)格=成本+利潤(rùn)n 2、JIT的思想：利潤(rùn)=價(jià)格成本n 不斷消除浪費(fèi)，降低成本，是積極進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)的求生之路。n 這里所說的浪費(fèi)，指凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。（不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。）n

2、（二）JIT的基本思想和核心n 1、基本思想：n 只在需要的時(shí)候，n 按需要的量，n 生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。n JIT認(rèn)為：庫存是惡魔，n 不僅造成浪費(fèi)，還將許n 多管理不善的問題掩蓋n 起來，使問題得不到及n 時(shí)解決，就像水掩蓋了n 水中的石頭一樣。n 2、核心：追求無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。n 3、改進(jìn)途徑：降低庫存-暴露問題-降低庫存-暴露問題-二、JIT的起源及進(jìn)一步升華n （一）從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)n 1、手工生產(chǎn)方式n 19世紀(jì)末，法國(guó)巴黎Panhard-Levassor (P&L)機(jī)床公司開始制造汽車。n 特點(diǎn)：幾乎沒有兩輛汽車是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人

3、具有高超技術(shù)。n 2、大量生產(chǎn)方式n 1908年，亨利·福特推出了他的T型車。n 大量生產(chǎn)的技術(shù)關(guān)鍵n 零件的互換性和裝配的簡(jiǎn)單化。由于分工精細(xì)、操作簡(jiǎn)單，工人只需幾分鐘訓(xùn)練就能上裝配線干活。n 實(shí)行大量生產(chǎn)的結(jié)果n 生產(chǎn)率大幅度提高。1908年514分鐘生產(chǎn)一輛車，到1914年實(shí)行流水生產(chǎn)后，只要1.19分鐘生產(chǎn)一輛車。隨著產(chǎn)量的提高，成本大幅度下降。1908年每輛車售價(jià)$850,到1926年每輛車售價(jià)$290。n 大量生產(chǎn)方式的基本發(fā)展模式n （二）從大量生產(chǎn)到精細(xì)生產(chǎn)n 1、大量生產(chǎn)方式的衰落n 福特的大量生產(chǎn)有一個(gè)根本缺陷，就是缺乏適應(yīng)品種變化的能力，即缺乏柔性。n 為了使專

4、用、高效、昂貴的機(jī)器的高固定成本分?jǐn)偟奖M可能多的產(chǎn)品上，生產(chǎn)線不能停工，這就需要各種緩沖：過量的庫存，過多的供應(yīng)廠家，過多的工人、過大的場(chǎng)地。n 2、精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)n 1950年，豐田汽車公司豐田喜一郎到美國(guó)參觀了福特汽車公司位于底特律的Rouge工廠，回日本后與生產(chǎn)管理專家大野耐一研究得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合日本n 原因是：n 當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)十分困難，不可能化大量外匯去購買美國(guó)的技術(shù)和設(shè)備，也不可能花巨資去建Rouge那樣的工廠。n 當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)對(duì)汽車的需要量小，需要的品種卻相當(dāng)多，不能實(shí)行大量生產(chǎn)。n 受新勞工法保護(hù)，日本不能象美國(guó)隨時(shí)解雇工人。n 精益生產(chǎn)方式n 精益生產(chǎn)方式是美國(guó)

5、在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的經(jīng)營(yíng)管理理論。第三章、JIT的現(xiàn)場(chǎng)控制n 一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性n 1 改變勞動(dòng)工具n 2 改變勞動(dòng)對(duì)象n 二、減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的辦法n 1 盡可能在機(jī)器運(yùn)行時(shí)進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備n 2 盡可能消除停機(jī)時(shí)的調(diào)整時(shí)間n 3 進(jìn)行人員培訓(xùn)n 4 對(duì)設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行改造n 三、建立JIT制造單元n 1、把庫房搬到廠房里n 2、不斷減少工序間的在制品庫存n 為此，需要對(duì)車間進(jìn)行重新布置與整理n 四、準(zhǔn)時(shí)采購n 思路：選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家。n 選擇條件：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的

6、競(jìng)爭(zhēng)力、地理位置和價(jià)格。n 五、從根源上保證質(zhì)量n 推行全面質(zhì)量管理，事前預(yù)防不合格品的發(fā)生。Time and Impact 時(shí)間與影響生產(chǎn)中的時(shí)間 n OEE - Overall Equipment Effectivenessn TPM - Total Preventive Maintenancen QCO - Quick Change Over 總的設(shè)備有效性 全員設(shè)備維護(hù) 快速換型總的設(shè)備有效性計(jì)算示例 - 切削設(shè)備Flow Cell Design 流動(dòng)單元設(shè)計(jì) Pull System - How Kanban Works拉動(dòng)系統(tǒng)：看板如何工作 Pull System - Repleni

7、shment KB System拉動(dòng)系統(tǒng)：補(bǔ)充看板工作系統(tǒng)JIT的實(shí)施平衡生產(chǎn)（能力匹配）平衡生產(chǎn)模擬精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化n 個(gè)別效率與整體效率同期生產(chǎn)n 不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程n 除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃n 消除中間層，縮短前置時(shí)間（Lead Time），管理扁平化一個(gè)流特點(diǎn)-單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn) 生產(chǎn)運(yùn)作過程的時(shí)間組織 1.順序移動(dòng)方式 (1)特點(diǎn):整批移動(dòng) (2)圖示: 生產(chǎn)運(yùn)作過程的時(shí)間組織2.平行移動(dòng) (1)特點(diǎn):單件移動(dòng) (2)圖示: 生產(chǎn)運(yùn)作過程的

8、時(shí)間組織3.平行順序移動(dòng) (1)特點(diǎn):兩者結(jié)合, 揚(yáng)長(zhǎng)避短. (2)圖示:討論題：應(yīng)該用什么指標(biāo)衡量生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理績(jī)效？一、生產(chǎn)流程分類 （一）按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程 （對(duì)象專業(yè)化） （二）按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程（工藝專業(yè)化） （三）按項(xiàng)目進(jìn)行的生產(chǎn)流程（單項(xiàng)目組織生產(chǎn)）三、生產(chǎn)流程選擇決策 （一）產(chǎn)品流程矩陣第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇（二）生產(chǎn)流程選擇與費(fèi)用第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇（三）經(jīng)營(yíng)杠桿第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇（四）生產(chǎn)流程決策與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 一、布置決策 生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布置是指合理安排企業(yè)或某一組織內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)單位和輔助設(shè)施的相對(duì)位置與面積以

9、及車間內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備的布置. 第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 (三)布置的影響因素 1.滿足生產(chǎn)過程的要求,避免相互交叉、迂回運(yùn)輸. 2.生產(chǎn)聯(lián)系和關(guān)系密切的單位應(yīng)靠近布置. 3.充分利用現(xiàn)有運(yùn)輸條件. 4.按生產(chǎn)性質(zhì)、防火和環(huán)保要求合理劃分廠區(qū). 5.力求占地面積小. 6.有擴(kuò)建的余地.第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 （二）布置類型 1. 固定式布置 2. 按產(chǎn)品布置第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置 4. 按成組制造單元布置 n 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 一、經(jīng)濟(jì)批量 最小批量和經(jīng)濟(jì)批量 經(jīng)濟(jì)批量法是一種根據(jù)費(fèi)用來確定合理批量的方法. 設(shè)備調(diào)整費(fèi)用、庫存保管費(fèi)用 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 二、生產(chǎn)周期 1.定義：是指從原材料投入開始

10、到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間（或工作日數(shù)）. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 三、生產(chǎn)提前期 1.定義：指產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)或投入的時(shí)間與成品出產(chǎn)時(shí)間相比所要提前的時(shí)間.有投入提前期和出產(chǎn)提前期兩種. 2.制定： （1）前后車間生產(chǎn)批量相等的情況 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 某車間的投入提前期 = 該車間的出產(chǎn)提前期 + 該車間的生產(chǎn)周期 某車間的出產(chǎn)提前期 = 后車間的投入提前期 + 保險(xiǎn)期 （2）前后車間批量不相等的情況 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃四、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制 三各層次： 廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 日常生產(chǎn)派工 在制品定額法 1.原理：通過在制品定額和實(shí)際結(jié)存量的

11、差異來決定投入和產(chǎn)出的數(shù)量，以消除這種差異，從而得出生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的方法.適用于大量大批生產(chǎn)的企業(yè). 2.具體方法：在制品定額法是按照反工藝順序，從產(chǎn)品的最后一個(gè)車間開始，逐漸向前推算. （1）某車間的出產(chǎn)量 = 后車間投入量 + 該車間外銷量 +（庫存半成品定額期初庫存半成品結(jié)存量） （2）某車間的投入量 = 該車間出產(chǎn)量 + 該車間預(yù)計(jì)廢品量 +（車間在制品定額期初在制品預(yù)計(jì)結(jié)存量） 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 （3）注意： 反工藝順序 最后車間出產(chǎn)量就是成品出產(chǎn)量，它與車間的半成品外銷量都是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)確定的. 車間預(yù)計(jì)廢品量是按計(jì)劃規(guī)定的廢品率計(jì)算的. 期初庫存半成品和在制品結(jié)存量一般由計(jì)

12、劃時(shí)實(shí)際結(jié)存量加上計(jì)劃時(shí)到期末的預(yù)計(jì)發(fā)生量確定. （4）一般步驟： 計(jì)算各車間投入和出產(chǎn)量（表1） 編制各車間月度計(jì)劃（表2） 把月計(jì)劃按月分配（表3） 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 五、作業(yè)順序的合理安排 1.多種零件由兩臺(tái)機(jī)床加工的順序安排 例 設(shè)有零件甲、乙、丙、丁四種，小組由車床、銑床各一臺(tái)，其中零件的加工順序都是先車后銑，其余條件如下表，試確定最佳加工順序. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（1）從加工時(shí)間中找出最小值.本例中為銑床列中的4.（2）上述最小值如果屬于車床列（先加工的設(shè)備列），則該零件應(yīng)優(yōu)先安排加工；反之則最后加工.本例中銑4應(yīng)最后加工.（3）將已安排加工的零件除去，其余零件在重復(fù)（1）、

13、（2）步驟，直到全部零件安排完畢.（4）當(dāng)遇到車、銑兩列的最小值相等時(shí)，可以任意取其中之一. 按照上述方法，上例的加工順序安排應(yīng)為：乙、丁、丙、甲. 繪制成線條圖如下： 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 2.兩件零件由多臺(tái)機(jī)床加工例設(shè)有甲、乙兩種零件，需要在車床a、刨床b、鉆床c、銑床d四臺(tái)機(jī)床上加工.甲零件的加工順序?yàn)閍、b、c、d,所需時(shí)間分別為2、1、8、2小時(shí)；乙零件的加工順序?yàn)閍、d、b、c,加工時(shí)間分別為1、4、1、4小時(shí).試確定最佳加工順序. (1)以時(shí)間為單位，劃出縱橫坐標(biāo)，沿X軸標(biāo)出甲零件加工順序，沿Y軸標(biāo)出乙零件加工順序. (2)標(biāo)出干涉區(qū). (3)繪加工路線.假

14、設(shè)先加工乙 假設(shè)先加工甲 (4)計(jì)算加工時(shí)間，選擇加工時(shí)間短的方案. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 六、生產(chǎn)作業(yè)控制 （一）生產(chǎn)作業(yè)控制的內(nèi)容和功能 1.內(nèi)容 （1）確定工藝流程，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的起點(diǎn)和基礎(chǔ). （2）安排生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的前提. （3）下達(dá)生產(chǎn)指令，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的重要手段. （4）生產(chǎn)進(jìn)度控制，這是生產(chǎn)作業(yè)控制成敗的關(guān)鍵. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 2.功能 （1）進(jìn)度管理 生產(chǎn)作業(yè)控制的核心就是進(jìn)度管理.所謂進(jìn)度管理就是嚴(yán)格地按照生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的要求，掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與工序能力的平衡.也就是從作業(yè)準(zhǔn)備開始到作業(yè)結(jié)束為止的產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定，掌握作業(yè)速度，調(diào)

15、整速度，調(diào)整進(jìn)度上的延遲和冒進(jìn)，以保證交貨期和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn). 作業(yè)分配、進(jìn)度控制、偏離校正. （2）余力管理 所謂余力，就是計(jì)劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力同該期已經(jīng)承擔(dān)的負(fù)荷的差額.余力管理的目的，一是保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度；二是要經(jīng)常掌握車間、機(jī)械設(shè)備和作業(yè)人員的實(shí)際生產(chǎn)能力和實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量，通過作業(yè)分配和調(diào)整，謀求生產(chǎn)能力和負(fù)荷之間的平衡，做到既不工作量過多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 （3）實(shí)物管理 就是對(duì)物質(zhì)材料、在制品和成品，明確其任一時(shí)間點(diǎn)的所在位置和數(shù)量的管理.在實(shí)物管理中，搞好在制品管理與搬運(yùn)管理，又是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)有效控制的首要環(huán)節(jié). （4）信息管理 企業(yè)是由管

16、理部門利用“人流”、“物流”、“資金流”和“信息流”來組織生產(chǎn)的.所謂信息管理就是根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要，按照邏輯的形式對(duì)生產(chǎn)過程中的各種信息進(jìn)行分類、收集和處理，制定傳輸?shù)穆肪€和有關(guān)責(zé)任制度，以保證信息暢通、反饋準(zhǔn)確、處理及時(shí)、控制有效. 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（二）生產(chǎn)作業(yè)控制的方法 進(jìn)度分析 坐標(biāo)圖n 討論題:n 1 生產(chǎn)計(jì)劃為什么難以達(dá)成?n 2 為什么會(huì)有在制品庫存存在?n 3 為什么要主動(dòng)準(zhǔn)備庫存?第七章 物料管理物料和物料管理物料消耗定額MRP管理庫存第七章 物料管理一、物料和物料管理 （一）物料：用于物料生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的各種生產(chǎn)資料. 一般來講，物料不僅是生產(chǎn)過程所需要的各種原材料

17、、輔助材料、燃料和動(dòng)力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品. （二）物料的分類：（按物料在生產(chǎn)中的作用分） 1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的物料. （1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等. （2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過進(jìn)一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等. 2.輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤(rùn)滑油、皮蠟、清掃工具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等. 3.燃料 4.動(dòng)力 5.配件 6.工具 第七章 物料管理 （三）物料管理：是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種物料進(jìn)行有計(jì)劃的采購、存儲(chǔ)、供應(yīng)和使用等一系列

18、組織與管理工作的總稱. 物料管理的內(nèi)容： 1.編制物料計(jì)劃 （1）制定先進(jìn)合理的物料消耗定額和物料儲(chǔ)備定額. （2）做好物料綜合平衡，搞好物料計(jì)劃，充分挖掘潛力. 2.料源組織（供應(yīng)管理） 選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購、運(yùn)輸、物料分配等工作. 3.存貨管理 選擇正確的庫存方法，制定合理的儲(chǔ)備定額，使物質(zhì)保持合理的庫存水平和服務(wù)水平. 4.倉庫管理 在驗(yàn)收入庫、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、帳務(wù)統(tǒng)計(jì)等工作中實(shí)行科學(xué)管理. 5.使用和回收管理 科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢. 6.制度管理 建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計(jì)劃管理制度、采購制度、倉庫管理制度、限額供料制度、驗(yàn)收制度、統(tǒng)計(jì)制度、定

19、額制度等.第七章 物料管理二、物料消耗定額 （一）含義和作用 物料消耗定額是指在一定的時(shí)期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn).它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一.對(duì)加強(qiáng)企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用： 1.編制物料供應(yīng)計(jì)劃的依據(jù). 定額 需用量 儲(chǔ)備量 采購量 2.科學(xué)的進(jìn)行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ). 3.監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具. 4.促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.第七章 物料管理 （三）物料消耗定額的制定 主要原材料、輔助材料、其它材料 1.主要原材料的消耗定額 按產(chǎn)品

20、或零件制定 （1）主要原材料消耗構(gòu)成 有效消耗 工藝性損耗 非工藝性損耗 （2）制定 工藝消耗定額 = 產(chǎn)品凈重 + 工藝性損耗 發(fā)料和進(jìn)行核算的依據(jù). 物料供應(yīng)定額=工藝消耗定額×（1 + 物料供應(yīng)系數(shù)） 計(jì)算物料總需要量和采購的依據(jù).MRP的基本思想n 按所需要的時(shí)間，在所需要的地點(diǎn)，按所需數(shù)量提供所需要的物料。n MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過程來組織生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。MRP的好處n 增加產(chǎn)品的銷售n 降低成本n 減少庫存（40%）n 改進(jìn)用戶服務(wù)水平n 對(duì)市場(chǎng)需求作出較快的反應(yīng)n 具有改變主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的能力n 減少非生產(chǎn)時(shí)間停工損失n 減少空閑時(shí)間MRP的原理與構(gòu)成n MR

21、P的基本部分是一個(gè)記錄有關(guān)原材料、裝配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各組裝件之間關(guān)系的數(shù)據(jù)庫。該系統(tǒng)經(jīng)過計(jì)算得到滿足總生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)方案。n MRP定期運(yùn)行，通常每周一次，以使最近的生產(chǎn)需求計(jì)劃、有關(guān)當(dāng)前的庫存狀態(tài)和最新物料的到貨趨于平衡。運(yùn)用供貨商早期參與(ESI) 在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ墓┴浬?，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，其目的在于運(yùn)用供貨商的專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出合適之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購。ESI 適用的場(chǎng)合 新產(chǎn)品開發(fā) 供應(yīng)鏈參與 縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間 共同設(shè)計(jì) (Collaborative Engineering)第八章供貨商交期管理 分析構(gòu)成交期的基本要件

22、 交期延遲原因分析 有效管理交期方法 如何確保供貨商如期交貨分析構(gòu)成交期的基本要件 行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time) 采購原料的前置時(shí)間 (Raw Materials Requisition Lead Time) 生產(chǎn)制造的前置時(shí)間 (Manufacturing Lead Time) 運(yùn)送的前置時(shí)間 (Transportation Lead Time) 驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間 (Receiving and Inspection Lead Time) 其它零星的前置時(shí)間 (Other Contingency Lead Time)影響交期的主要因素 需求與產(chǎn)能的關(guān)系 (Demand and Capacity Relationship) 需求的型態(tài) (Demand Pattern) 產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics) 供貨商本身的策略 (Supplier Policies) 運(yùn)送的距離 (Delivery Factors)有效管理交期方法 降低供貨商接單的變異性 降低整備時(shí)間 (Set-Up Time) 解決生產(chǎn)線上的瓶頸 降低運(yùn)送的時(shí)間 降低行政作業(yè)時(shí)間 及時(shí)供貨采購 (Just-In-Time Purchase) 讓供貨商管理庫存 (VMI, Vendor