高層的團隊合作

1、高層的團隊合作 大西洋兩岸的商業(yè)媒體都醉心于英雄式首席執(zhí)行官們的故事。有時個人確實能扭轉乾坤，但即使是像通用電氣公司的杰克·韋爾奇這樣的首席執(zhí)行官實際上也很重視團隊領導的力量。正如韋爾奇自己所說的：“我們已經(jīng)培養(yǎng)了極富才干的團隊來管理主要的企業(yè)，而且，可能更重要的是，我們的組織中處處洋溢著健康的同事合作感、相互信任感和對業(yè)績的尊重?！备邔訄F隊的狀況如何對企業(yè)的成功越來越重要。實際上，韋爾奇之所以名揚天下，不僅是因為在他20年的任職期間將通用電氣公司的利潤提高了近7倍，也是因為他建立了世界上最完備的管理人才庫之一，這個人才庫為通用電氣公司以外的許多財富500強公司提供了新的領導者。因此

2、，無論商業(yè)媒體如何炒作，高層管理人員、股東和董事會已經(jīng)對英雄式的領導提出了置疑。僅靠引入新的首席執(zhí)行官來重朔一個組織，其結果往往是好環(huán)參半。例如，在圖表1中，新的首席執(zhí)行官到任后，這家消費品公司的情況卻更糟糕。現(xiàn)實中，長期的成功要依靠整個領導團隊，因為它對整個組織的了解比首席執(zhí)行官更寬廣、更深入，而且，其業(yè)績有乘數(shù)效應：業(yè)績糟糕的團隊會導致相互沖突和相互牽制，而業(yè)績優(yōu)秀的團隊則能帶來組織的協(xié)調一致和力量的集中?？墒?，領導團隊往往是一群強悍的人的組合，他們的目的有時也相互對立。怎樣才能使高級經(jīng)理們?nèi)诤铣梢粋€團隊呢？我們對包括500多位來自不同機構和公司的高層團隊成員開展了一次研究，發(fā)現(xiàn)一種簡單的

3、方法可以提高他們的業(yè)績。最有效率的團隊的做法是，首先致力于協(xié)作，在處理重要的商業(yè)問題上努力取得初步成效，然后反思取得成功的做法，從而找到如何作為一個團隊來發(fā)揮作用的方法。正式的團隊建設思考是很少的，行為干預和促進小組雖然有時會有幫助，但對團隊建設的努力來說并不是中心問題。高層團隊應對有關企業(yè)經(jīng)營的問題立即直接進行處理，而對行為問題的關注則應是非直接的、事后的。有關領導的第二個神話與英雄式首席執(zhí)行官的神話流傳得一樣廣，那就是認為塞進公司組織結構中各個位置的老練的經(jīng)理們可以很容易地融為一個團隊來工作。高層團隊要面對許多問題：發(fā)現(xiàn)合適的人，為工作職位找到所能獲得的相匹配的技能，學會無須確定角色而共同

4、工作。團隊不會魔術般地在一夜之間融合在一起。團隊成員應在職業(yè)而非個人意義上有緊密關系，如果是為提高創(chuàng)造性的產(chǎn)出、促進變化而設計，那么即使在沖突的氣氛下他們也能成功。成為業(yè)績優(yōu)秀的高層團隊必須是團隊的目標之一。要實現(xiàn)這一目標，團隊要把握三個層面上的業(yè)績。首先，他們要有一個共同的方向：對目標和價值共有的理解。其次，交流的技能至關重要。如果團隊要超越單個人的專業(yè)技能來解決復雜的問題，如果它要經(jīng)得起組織中其余人的細察（因為人們往往效仿高層的做法），就必須具備這種技能。最后，高層團隊必須總能自我更新即隨情況變化而擴展他們自己的能力。改善一個團隊的業(yè)績表現(xiàn)之所以困難，原因之一是交流、共同的方向感和自我更新

5、是相互依存的，團隊要取得真正的進步，就需要在這三個方面同時取得進展（圖表2）。比如，如果沒有一個共同的方向，那么高層團隊中交流的情況就很糟糕，這不會令人驚奇。相形之下，一個方面的提高不僅能加強其他方面的改善，還能帶來引向成功的真正的個人發(fā)展。打個比方，假如一個團隊認為必須在成員中建立相互信任。以保持信任為目的，或在信任破滅時自我反省式的討論或“分享感受”的做法幾乎不能帶來什么幫助，這種辦法實際上可能非常具有破壞性。而如果共同努力來加強戰(zhàn)略方向感并以此來實現(xiàn)成功的交流團隊就可以間接地但常常是極大地提高工作的有效性，并提高成員間的相互信任感。實際上，團隊是利用自己很強的理性分析能力來建立彼此間的信

6、任的。確定真正的問題所在托爾斯泰寫道：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”對業(yè)績不佳的團隊來說同樣如此。不過，在上述團隊業(yè)績的三個層面中每一個都有典型的警示信號。方向不明許多首席執(zhí)行官認為他們與高層團隊對公司目標和價值有共同的理解。對各人職責的正式規(guī)定、對行為的預期，以及公司戰(zhàn)略和計劃都可以加強這種看法。但還是有幾個現(xiàn)實因素可能損害它。缺乏協(xié)調。首席執(zhí)行官們提出個設想時，經(jīng)理們可能點頭附和，但團隊常常缺乏如何實施的共同看法。有一家著名的能源公司，高層團隊中的五名經(jīng)理被要求對出本公司需最優(yōu)先處理的10項任務。令人憂慮的是，他們一并列出了23項優(yōu)先任務。其中只有兩項出現(xiàn)在每一位經(jīng)理的單

7、子上，只有7項被三位以上的經(jīng)理列出，而實際上23項中有13項只出現(xiàn)在某一位經(jīng)理的單子上。此外，該團隊在如何評價業(yè)績，誰是公司中業(yè)績最突出者以及如何促使公司實現(xiàn)所闡明的目標方面意見也不一致。缺乏深入理解。在有些情況下，高層團隊對計劃的意見一致，但此后的行動卻與其決定不相符。這一一何題反映出高層團隊注重決策而不對決定背后的前提、標準和理由進行深入考察的傾向。缺乏戰(zhàn)略重點。缺乏共同目標的團隊花更多的時間來處理日常業(yè)務以及充當“消防隊”的角色，而不是主動出擊，做那些只有他們才能做的工作，那些對公司很重要、有機會為公司增加價值的工作。一個有重點的團隊會注重在公司內(nèi)培養(yǎng)人才、推動能促進公司成長的重人倡議。

8、而沒有重點的團隊則對部門經(jīng)理的決策事后指摘，重新進行分析，并使自己淹沒在瑣細之處。我們所訪問的經(jīng)理中有半認為他們在大多數(shù)的工作中都沒能使公司增加坐值。無效的交流許多管理團隊在交流的重要性方面光說不動，形成了一種妨礙真誠的溝通與合作的丁作方式。糟糕的對話。盡管一個團隊中的成員可能會花很多時間來相互交談，但由于擔心受到報復，他們常常隱瞞重要的信息，不發(fā)表批評意見，或接受有問題的戰(zhàn)略，從而無法實現(xiàn)溝通。這些游戲不僅導致挫折還會帶來私下的運作如果四隊成員互不了解或是公司部門有沖突史，這類問題就會因互不信任而產(chǎn)生。據(jù)我們的高層團隊數(shù)據(jù)庫的資料，65的被訪者認為信任問題在他們的團隊中確實存在。導致機制不良

9、的行為。糟糕的對話帶來的最嚴重的后果往往是無法利用個詞的觀點和背景，從而降低了團隊進行創(chuàng)造性工作以及適應市場變化的能力。和任何一個人群一樣，高層團隊中也可能出現(xiàn)破壞性的行為如公開羞辱團隊成員。這類行為顯然會導致恐懼和防范，并通過孤立團隊中某一成員，使其充當替罪羊而使問題吏為嚴重。由于高層團隊的行為會被公司中的下屬仿效，這種行為可能會蔓延到整個公司。無力進行自我更新盡管許多高層團隊認識到了組織更新公司中的下屬仿效，不好的行的重要性，但很少采取能重新激發(fā)努力和責任的步驟。有三個問題使團隊成員難以反躬自省，對自己的業(yè)績進行誠實的評估。這些問題常常源于團隊成員做中層經(jīng)理時的經(jīng)歷。大多數(shù)高級經(jīng)理都是從職

10、級階梯一級一級爬上來的，習慣于保衛(wèi)自己的部門勢力范圍。對這樣的人來說，要實現(xiàn)向更寬廣的、有著實際影響的戰(zhàn)略問題的飛躍是困難的。經(jīng)理們還常常無法調整其領導方式以與高層位置的要求相適應，高層管理交流互動一般時間較短，次數(shù)較多，更缺少準備時間，而面對的聽眾的范圍更大、更多樣化。個人的不滿足。許多團隊成員盡管擁有成功的職業(yè)生涯和令人羨妒的位置，但仍會為工作沮喪或覺得工作不能帶來足夠的挑戰(zhàn)。四分之一的被訪問者說他們的工作不能令他們?nèi)σ愿?。無論作為整體還是作為個人，團隊成員忽視能將他們推出舒服自在狀態(tài)的新見解、新信息和新經(jīng)驗。我們所觀察到的陷入破壞性政治的團隊通常不鼓勵其成員承擔新責任或冒風險。結果，這

11、些經(jīng)理最終會變得厭倦工作，他們的業(yè)績也會下滑。也正因此首席執(zhí)行官們才會經(jīng)常抱怨，原本堅實可靠的團隊不能互相激勵或適應不斷變化的需要。封閉隔絕。高層團隊來年公司或產(chǎn)業(yè)以外的信息很少給予足夠的關注一而這些信息如果能及時消化，可能會影響關鍵性的戰(zhàn)略或組織決策。此外，高層團隊很少花時間去思考他們所獲得的信息，評估這些信息可能帶來的影響。由于缺乏獲取和研究來自外部的信息的機制性安排，大多數(shù)團隊沒有時間來真正確定戰(zhàn)略重點。個人技能不足。大多數(shù)公司很少在如何引起變化方面給其高層團隊成員以指導或培訓。與經(jīng)常接受范圍廣泛的訓練和培訓的中層經(jīng)理不同，高級經(jīng)理通常是在沒有退路的狀態(tài)下工作的，而且，往往沒有第二次機會

12、。在我們所調查的高級經(jīng)理中，有80的人認為自己有足夠的技能來做好工作，但只有30的人認為所有的同事都具備這樣的能力。成為優(yōu)秀團隊公司如何著手提高其高層團隊的業(yè)績呢？我們的研究在促進有效的行動、思考和團結方面可以提供一些有用的對策。它如何起作用許多改善團隊業(yè)績的行為訓練努力不成功，因為它們沒有針對高層團隊的需要：比如，項目化的訓練顯得虛假。我們對高層團隊的研究表明，通過仿效高級經(jīng)理們的實際協(xié)作方式，有四種方法可以改進其業(yè)績（見附文對一項案例的研究）。 一項案例研究如果高層團隊不能有效合作；創(chuàng)建新的組織結構對改善公司業(yè)績不會有多大作用。一個機制不良的團隊管理著一家增長迅速的英國公司，它試圖推行新的

13、增長戰(zhàn)略。公司用由較小的高層團隊領導的、半自治式的業(yè)務部門結構取代了集權化的層級職能結構。起初，新的組織似乎正在形成，但組成的幾個月后，首席執(zhí)行官就發(fā)現(xiàn)其高層團隊都忙于應付公司業(yè)務部門的業(yè)績管理、應付危機并制訂公司戰(zhàn)略。他擔心團隊的平庸表現(xiàn)會影響公司的其余部門。而對次一級經(jīng)理的簡單調查證實了他的擔心高層團隊被認為“拖后腿”，“堅持過去的做法”，“基本上沒什么幫助”。高層團隊的業(yè)績怎樣才能迅速提高而不回到原來的命令控制體系，首席執(zhí)行官感到，團隊把注意力都放在瑣事上，正錯過擴展企業(yè)的重要機會。而且，他也奇怪為什么只有半數(shù)團隊成員參與討論，其余人是否沒有看法或就是怕說出自己的觀點。在對部門領導的反饋

14、進行評估后，高層團隊認識到自己需要迅速改變方法；從而開始了改善的進程。作為下一個步驟，團隊成員列出了十項優(yōu)先事項并發(fā)現(xiàn)了一系列相互沖突的觀點。團隊努力對這些任務進行分類，以確定一個共同的戰(zhàn)略。同時；一位協(xié)調員對團隊的工作進行觀察，并在事后與團隊成員詳細討論。于是，他們之間糟糕的交流狀況成為了一系列需要考慮的問題中的一個。 團隊決定每月開一次會，集中討論主要的戰(zhàn)略問題，而協(xié)調員則對其在交流方面的進展進行跟蹤。這些會議處理了一系列問題人才、戰(zhàn)略、業(yè)績、增長拓展了團隊的思維，為該公司創(chuàng)造了新的機會。兩次會議期間，兩到三位成員組成的小組致力于準備整個團隊將要討論和解決的問題。三個月內(nèi)；在團隊業(yè)績的所有

15、三個方面都獲得了改善：1.共同方向團隊成員對其個人和集體的角色包括責任和行為都清楚得多了。他們還在許多有關企業(yè)根本的問題上達成了一致戰(zhàn)略、業(yè)績、人員和組織。結果，現(xiàn)在高層團隊在引導公司戰(zhàn)略上所發(fā)揮的作用比以前要積極得多。2.更有效的交流團隊的討論和決策質量大大提高。團隊成員都敢于冒風險，提出他們以前隱瞞的想法，對話也更為真誠，因為彼此間的信任程度有了很大的提高。它帶來了更廣泛的參與，更富建設性的討論和更具創(chuàng)造性的成果。3.積極的更新過程 為引入新的看法和新的視角，高層團隊尋求外部的信息源，并制訂了許多有關其產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃設想。它還通過對成員的個別指導以及從公司外招入一名新成員提高了效率。該首席執(zhí)行

16、官說：“我很難想像再回到我們以前那樣會是什么情況。這不僅指舊的結構；還指舊的工作方式。我們的工作方法已經(jīng)根本不同。幾乎每個人都參與，氣氛很松弛，同時又更公開地具有挑戰(zhàn)性。我尤其重視我們的反思性工作會議的價值；它給了我們回頭看的機會；確保我們不會忽視全局?！?共問處理許多建議。高層團隊必須集小關注最緊迫的問題只有他們才能做的工作。在他們所面臨的眾多管理挑戰(zhàn)中取得實實在在的成果是至關重要的。最可能培養(yǎng)起團隊行動或思考的活動包括制訂戰(zhàn)略、業(yè)績管理、利益相關者管理和高級人才評估。不管其成員是否在致力于提高他們作為一個團隊的業(yè)績，團隊都需要做這些事。構成這一循環(huán)過程的具體行動可以提高公司的方向感和自克更

17、新能力，而其中的思考則使團隊可能找到改善彼此間交流狀況的方法。2.引導團隊的不滿足感。我什所調查的經(jīng)理中只有20認為自己的團隊業(yè)績優(yōu)良。成功的團隊歡迎外來的挑戰(zhàn)，集中精力于競爭威脅，以最佳業(yè)績來衡量自己，因為與產(chǎn)業(yè)的領先者或主要競爭者的比較和以通過擺事實來提高辯論的質量。3使外界干優(yōu)最小化。團隊很難自己實施改善步驟，往往需要某種形式的協(xié)助。顧問或指導應觀察高層團隊的廠作而不是主導會議或演講。他們絕不應試圖指導團隊的工作。他們應當確保在改善過程中起主導作用的是實實在在的工作。團隊應發(fā)現(xiàn)什么是對自己有效的。僅告知團隊其問題的解決辦法只會加重團隊在合作與交流方面質量糟糕的問題。4.鼓勵質詢和反思。我

18、們所調查的經(jīng)理中80以上表示他們沒有留出足夠的時間來分析問題的根源。這些經(jīng)理認為，他們應靠自己的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗來總結經(jīng)驗教訓而不是慢慢地、下意識地形成經(jīng)驗法則。大多數(shù)企業(yè)高級經(jīng)理用10年或更長時間來形成其經(jīng)營判斷，價隨著首席執(zhí)行官的任期由于投資者期望的上升而縮短，大多數(shù)高層團隊不可能在等待多年后才改善業(yè)績。加速團隊行動和反思的循環(huán)節(jié)奏一加快變化的步伐，使發(fā)現(xiàn)的過程明晰化可能在快下3個月內(nèi)就產(chǎn)生明顯效果。它是什么從表面上看，正在進行業(yè)績改善的高層團隊和其他正在工作的高層團隊沒有什么區(qū)別。和往常十年，首席執(zhí)行官和高級經(jīng)理們處理許許多多各種各樣的業(yè)務，但他們集中關注主要戰(zhàn)略問題，并像同事那樣一起工作而

19、不是將任務交給隨員、顧問或某個團隊成員。整個團隊每個月至少要有一天呆在起，沒有隨員，像一個團隊那樣做實在的丁作。由兩到三個成員組成的小組每星期應就團隊正在處理的每一個問題在一起工作幾次，可能還應當花些時間與一位協(xié)調者一起了作。 團隊很難在與其實際工作環(huán)境完全無關的情況下改善其業(yè)績，因此，短期訓練項目，不管其安排多么誘人，或是成員的交流多么誠懇下口發(fā)自內(nèi)心，都不太可能改變其工作方式。經(jīng)計劃的自我發(fā)現(xiàn)和反省必須與現(xiàn)實世界中的決策和行動相結合。這些因素長期不斷地相互作用才能帶來持久的變化。為什么有效團隊本身是一個實用的聯(lián)合體，會伴隨著取得的成就而成長。通過不斷提高地問的方向感、成員之間的交流和自我更新，會形成一種以行動為基礎的循環(huán)體系，從而組成人多數(shù)高層團隊的工作方式。首先，這一方法可以促使他們正視并積極解決自己的業(yè)績問題，一如他們解決管理上的問題。通過切實解決重要的