包裝車間年終總結報告

1、2008 年包裝車間年終總結報告時光荏苒， 2008 年已經(jīng)過去，回首一年來的車間作業(yè)，內(nèi)心不禁感慨萬千，在公司領導的 指導和各部門的協(xié)助配合下， 通過全體員工的共同努力， 克服種種困難在工作中鍛煉和提升 了我們的生產(chǎn)隊伍， 取得了可喜的成績， 總結過去、展望未來，為來年的工作做好充分的準 備和規(guī)劃。2008 年的生產(chǎn)情況匯報如下：一、 人員與產(chǎn)量2008 年 1 到 12 月份車間共生產(chǎn)產(chǎn)量合計 :1953.82 萬只 , 月平均產(chǎn)量為 412.81 萬只 . 相比 2007 年的月平均產(chǎn)量 474.08 萬只下降了 61.27 萬只 .但是除去受金融危機影響最嚴 重的 11 月與 12 月

2、與 07 年同期 （1-10 月份）相比,總產(chǎn)能增加了 53.6 萬只 .通過對上述 07 年與 08 年的產(chǎn)能及人員對比，我們可以看出： 08 年的產(chǎn)能變化較 07 年的產(chǎn)能較平穩(wěn)有 著明顯不同，08年產(chǎn)能變化呈現(xiàn)一種 入”的趨勢。產(chǎn)能上升的也快，回落的也非常的明顯。 受此影響， 車間在 2008 年在人員管理上下了很大的功夫， 主要表現(xiàn)在隨產(chǎn)能的情況合理的 配置相應的人員，因此出現(xiàn)了人員數(shù)量的波動性。二效率指標分析與總結2008 年工時利用率平均每月 61.04% ，比基線 59.12% 提升 1.92% ，離目標提升 25%. 相差 13% 。 2008 年各月工時利用率（見下表），從

3、2008 年 3 月份公司確定效率提升的目標之后，車間與生產(chǎn)管控部就工時利用率的核算 與統(tǒng)計方法進行了溝通。 本著公平公正的原則對一些不合理的現(xiàn)象進行了改正，以利更好的體現(xiàn)車間每個班組的績效。 比如某些班組因為做了大量的加工單， 但未計入理論工時， 導致 其工時利用率相當?shù)牡汀?而無法合理評估其績效。 故在核算工時利用率的時候要求將加工單 計入理論工時； 將點焊作為獨立工站管理，提升了點焊員工的利用率。以往某個班組點焊 完成后，點焊員工會到后面工序擔任打雜或幫手。現(xiàn)在只要有電池，他們就全力點焊；實施工時利用率考核， 將目標分解到班組。 此措施在很大程度上改變了領班只注意產(chǎn)量和品質(zhì) 的工作方式。

4、 開始將關注點轉(zhuǎn)移到效率上來。 領班采取了多種的方式來提高工時利用率，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：A、嚴格考勤管理，消除考勤泡沫。B 、實施定額管理，任務細分到個人。某些領班會要求員工在規(guī)定的時間內(nèi)必須完成定額， 否則加班不計工時。C、變被動接受新員工，新員工上線后少聞寡問為主動篩選員工，主動培訓和鼓勵新員工。以上措施的采用， 在一定程度上使工時利用率在短期得到了提升。 隨著改善的進一步深 入，我們?nèi)〉贸煽儗⒃絹碓嚼щy，并出現(xiàn)反復和倒退，產(chǎn)生了 “高原效應 ”。為了持續(xù)提高工作效率， 08 年 9 月份制造二部成立了 IE 組，負責制造二部產(chǎn)品生產(chǎn)標準 工時的制定和維護、車間生產(chǎn)效率的統(tǒng)計核算、車

5、間 IE 改善的推行等工作， IE 組暫由 IE 工程師和 IE 技術員組成。 IE 組在 08 年按計劃開展了以下幾點工作：1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析要想進行改善， 首先必須知道現(xiàn)狀。 以前雖然也在統(tǒng)計核算車間的工時利用率， 但基礎數(shù)據(jù) 標準工時和統(tǒng)計方法都不完善和準確，也不統(tǒng)一。 IE 組決定工作的入手點從制定一套 詳細準確的包裝生產(chǎn)產(chǎn)品標準工時數(shù)據(jù)和建立一個統(tǒng)一權威的效率統(tǒng)計核算平臺系統(tǒng)開始。產(chǎn)品生產(chǎn)標準工時的測定以 K3 系統(tǒng)里的產(chǎn)品代碼為單位， 做到每個代碼都有一套對應的標 準工時數(shù)據(jù)， 到目前為止 IE 組共測定了 426 個產(chǎn)品型號的標準工時數(shù)據(jù)， 后續(xù)不斷進行補 充，直到建立起一套完

6、整的包裝產(chǎn)品生產(chǎn)標準工時數(shù)據(jù)；以前生產(chǎn)管控部核算制造二部總的工時利用率， 制造二部又要統(tǒng)計車間各生產(chǎn)線的工時利用 率，生產(chǎn)管控部使用的是 IE 組提供的標準工時數(shù)據(jù)，但由于兩者沒有聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)不能及時 同步更新，所以經(jīng)常導致兩個部門核算出來的數(shù)據(jù)差異很大。針對此情況 IE 組用 Access 程序建立了一個通用的工時利用率核算系統(tǒng)， 測定的產(chǎn)品標準工時數(shù)據(jù)全部保存在系統(tǒng)中由 IE 組維護、由生產(chǎn)管控部輸入每日車間的生產(chǎn)訂單和出勤工時、生產(chǎn)線上報生產(chǎn)責任外損 失工時并經(jīng)生產(chǎn)管控部確認后錄入系統(tǒng)， 系統(tǒng)根據(jù)基礎數(shù)據(jù)自動生產(chǎn)車間、 生產(chǎn)線的時間段 內(nèi)的工時利用率數(shù)據(jù)。 目前該系統(tǒng)已正常使用并完善增加了

7、員工個人效率核算、 車間人員配 置、離職人員查詢、工時利用率走勢圖、訂單排產(chǎn)查詢、產(chǎn)能及負荷評估等功能模塊，該系 統(tǒng)實現(xiàn)了權威、準確、通用的包裝效率核算系統(tǒng)。2. 標準作業(yè)表測定出產(chǎn)品的標準工時后， IE 組開始制定產(chǎn)品的生產(chǎn)標準作業(yè)表對生產(chǎn)線生產(chǎn)該產(chǎn)品時人 員、機器模具的配置提供參考，方便生產(chǎn)線領班布線、對員工進行考核。該生產(chǎn)標準作業(yè) 表以產(chǎn)品代碼為單位，采用文件受控發(fā)放到車間，領班使用時借用的形式進行管理。 08 年 12 月份車間試行流動性生產(chǎn)模式后， IE 組及時推出了單件流生產(chǎn)模式工序排置表， 根據(jù)訂單的產(chǎn)量計算生產(chǎn)節(jié)拍， 安排工位人員配置， 計算線平衡率， 圖標顯示生產(chǎn)瓶頸工序，

8、該配置表直觀準確，易操作，對流動性生產(chǎn)模式的推行起到了積極作用。目前為止共制 作受控生產(chǎn)標準作業(yè)表 100 份，制作使用單件流生產(chǎn)模式工序排置表 18 份。3. 員工效率考核 通過標準工時的制定和核算平臺的建立， IE 組能準確的統(tǒng)計到車間、生產(chǎn)線甚至員工個人 的工時利用率。統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來后， IE 組考慮應該建立效率考核及獎勵機制，以促進車間整 體生產(chǎn)效率的提高。 08 年 10 月份，公司調(diào)整員工薪資核算辦法，取消計件工資全部采用 計時工資。 記時工資下員工的作業(yè)積極性出現(xiàn)明顯下降， 員工中產(chǎn)生 “干多干少一個樣 ”的想 法。如何激勵員工的工作效率，避免出現(xiàn) “吃大鍋飯 ”的情況， IE 組

9、根據(jù)車間實際生產(chǎn)情況， 及時制定了 包裝組裝材料準備線工資核算標準 ，在記時工資的基礎上設立效率獎， 對員 工工時利用率超過效率標準的進行獎勵。 此核算標準 的實施， 極大的調(diào)動了員工的積極 性， 10 月份車間組裝準備線只有 13 位員工超過效率獎勵標準拿到績效獎，到 11 月份受 獎的人數(shù)上升到 18 人， 12 月份為 17 人，特別是 1-1 線在 11 月份沒有一個員工受獎， 但在 11 、12 月份 1-1 線分別有 5 、7 人受獎。在此基礎上， IE 組在 12 月份編制了包裝組裝流水線工資核算標準，針對車間組裝生 產(chǎn)為單件流動生產(chǎn)模式， 設定生產(chǎn)線員工整體記時， 訂單生產(chǎn)應耗

10、工時包干， 實際工時低于 應耗工時的部分進行獎勵。目前此辦法正在試行并完善中。4. 流動性生產(chǎn) 在標準工時制定、核算系統(tǒng)運行、效率考核機制實施等工作步入正規(guī)后， IE 組在 08 年 11 月下旬將工作重點轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場開展制程改善。分析了生產(chǎn)現(xiàn)狀后 IE 組決定開始導入流 動性生產(chǎn)模式改變車間以往的工站式作業(yè)。流動性生產(chǎn)模式以前在公司也沒有試行過， IE 組一邊找資料一邊結合車間生產(chǎn)進行設計， 決定首先從 7# 線作為試點然后在車間推行。 12 月 10 日對車間領班組長和 7# 線員工開展了流動生產(chǎn)的培訓， 12 月 11 日開始上線試行。 試行的型號為 H061 客戶 LH055-3A4

11、4C4BT 燙孔電池組，該型號工序復雜，不良率高， 一直是生產(chǎn)線的老大難：排產(chǎn) 3000 組 25 人至少需要 10-11 小時。 IE 組在前期觀測時發(fā) 現(xiàn)生產(chǎn)線的工序配置存在不合理的情況，工序間作業(yè)等待造成時間浪費 , 根據(jù)標準工時計算 人員排布應該 3000 組電池在 8 小時內(nèi) 20 員工完成的。 我們就以此作為改善的目標。 通過 IE 組在前期的培訓和現(xiàn)場的指導， 7# 線經(jīng)過 2 天的適應和調(diào)整期就達成了 20 人 8 小時完 成 3000 組的目標，效率達成 96.78% 。產(chǎn)品不良率有改善前的 8% 下降到 4% 。相當于 每天節(jié)省工時 30h, 節(jié)省費用 元。流動性生產(chǎn)在 7

12、# 線的成功，讓車間其他生產(chǎn)線看到了甜頭，實實在在的感受到現(xiàn)金生產(chǎn)模 式對生產(chǎn)效率的提升。 員工對流動生產(chǎn)模式的實施十分配合， 因為計劃早做完他們就可以早 下班休息， 生產(chǎn)線領班通過實施流動性生產(chǎn)可以減輕管理工作， 因為所有的員工都按照生產(chǎn) 節(jié)拍在作業(yè)， 產(chǎn)品按計劃出成品， 線上沒有半成品， 領班只要關注品質(zhì)和處理異常就可以了。IE 組相續(xù)在包裝車間全部組裝生產(chǎn)線推行流動性生產(chǎn)模式，對車間生產(chǎn)效率的提升起到極 大的推動作用。 08 年 12 月份車間的工時利用率為 72.88% ，相對與 11 月份 62.55% 的 利用率提升了 10.33 個百分點，上升率為 16.5% ， 12 月份包裝

13、車間生產(chǎn)的理論工時為 20071 小時，效率的提升相當于節(jié)省了出勤工時 4548h, 按加點工價計算當月節(jié)省費用 元。三：產(chǎn)品品質(zhì)2008 年全年 OQC 抽檢合格率平均 93.48% 。離目標 99% 相差 5.5%. 特別是 2008 年 下半年以來 , OQC 抽檢合格率呈直線式下降 . 原因分析為 OQC 在檢驗時判定標準發(fā)生轉(zhuǎn)變 的因素，但更重要的是車間在產(chǎn)能提升的情況下相因的領班及員工的培訓工作沒有及時跟上 導致出現(xiàn)員工品質(zhì)意識下降，生產(chǎn)線管控不力的局面產(chǎn)生 ;2008 年下半年由于公司工資體 制改革 , 車間原有的相關全檢工位的激勵機制未及時調(diào)整, 導致全檢工位員工的品質(zhì)意識下降

14、使 OQC 抽檢合格率呈直線式下降 , 車間已認識到問題的嚴重性并已制定實施了新的管控 措施，車間的品質(zhì)狀況開始扭轉(zhuǎn)提升，車間計劃在 2009 年 3 月份將車間的出貨檢驗合格 率提升到 96% 以上。四:制程不良管控：2008 年全年平均不良率高達 7.27%.2008 年制程不良的數(shù)據(jù)是在生產(chǎn)管控部的監(jiān)控下統(tǒng) 計出來的 .2008 年各月制程不良情況（見下表）真實的數(shù)據(jù)為日后的生產(chǎn)改善指明了方向, 通過對所生產(chǎn)的各種類型產(chǎn)品的不良數(shù)據(jù)進行分析, 在 2008 年車間開展了酌有成效的改善活動 :1 、車間通過對 H-061 2B 的整理由以前的有膠紙整理改為現(xiàn)在的有透明套整理 ;定位以前 憑

15、經(jīng)驗現(xiàn)在用專用治具定位 ; 還有就是針對移印的生產(chǎn)方式的改善及點焊治具的應用 .通過 這些改善 ,該型號的不良率有最高的 16.58% 下降到目前的 5.99%;2、車間通過對 H-061 4B 的外套尺寸的標準化的改善及該型號所用的治具的完善 . 使該型號的不良率有最高的 26.19% 下將到目前的 8.88%.3 、 本年度車間通過對光身連接治具的改善 ,降低了光身連接的不良率及避免了光身連 接過程中出現(xiàn)的殼身凹陷的不良現(xiàn)象 ;通過試驗的方法徹底解決了生產(chǎn) H-062 8X 及 8H 出 現(xiàn)的錫焊不良的現(xiàn)象 ; 通過對點焊參數(shù)的標準化及調(diào)試治具的使用 ,把點焊不良率有以前的 2% 改善并維

16、持在現(xiàn)在的 0.5% 左右通過對其主要產(chǎn)品的不良改善，車間的整體不良由最高的 13.6% 下降到 12 月份的 4.73%.五、現(xiàn)場改善1 、設備改善08 年車間不斷開展車間設備改善活動，使設備的性能更穩(wěn)定、員工的操作更簡單：針對自 動套縮機的鐵傳送鏈容易燙傷電池的問題在鏈條上貼上了一層鐵弗龍防止了電池燙傷； 針對 自動放面墊機涂膠不均勻的問題對膠水盒的位置進行了調(diào)整、對涂膠毛刷的材質(zhì)進行了更 換，采用了本廠使用的隔膜邊料， 不僅涂膠效果好而且節(jié)省； 針對卷鋁箔機電池進料采用一 把一把手抓， 員工作業(yè)累效率低的問題對進料槽進行了改進實現(xiàn)了整盒電池進料。經(jīng)過以上工作的實施， 08 年包裝車間沒有

17、出現(xiàn)嚴重的設備故障影響生產(chǎn)的情況，車間設備使用、運 行正常。新設備的使用提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)能耗：自動套管機的產(chǎn)能為7200 只 /小時*人，人工熱縮的產(chǎn)能 2000 只/小時* 人，以往熱縮使用的紅外線熱縮機的功率為 24KW ，自動套縮機的能耗為 3KW ，即自動套縮相對于人工熱縮作業(yè)效率提高了 260% ， 作業(yè)能耗下降了 7 倍；自動放面墊機的產(chǎn)能為 3500 只/小時 * 人，手工放面墊的產(chǎn)能為 2700 只/小時* 人，機器相對人工的作業(yè)效率提高了30% 。2 、 治具模具的改善：08 年度車間對使用的治具模具進行了大范圍的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060 客戶

18、訂單生產(chǎn)使用的氣動粘膠治具、 測內(nèi)阻治具、點焊治具、貼標治具全部進行了更 新； H061 客戶 3A4B 電池組的整理治具、 H069 客戶 3A3B 電池組的貼白紙板治具、測 擊穿導通治具進行了改進；設計制作了萬用貼標治具、粘膠尺、流水線防呆條、 2A2L 光身 連接治具、 PVC 外套定位治具、外觀全檢測試工作臺等。以上治具模具的改善，提高了產(chǎn) 品質(zhì)量、縮短了工序作業(yè)時間。針對生產(chǎn)使用的治具種類和數(shù)量越來越多的現(xiàn)狀，車間對的模具存放進行了重新規(guī)劃和改 進，改變以往全部治具對方在貨架上，需要用時到處翻，有時找不到甚至用錯治具的情況， 對貨架進行了區(qū)域劃分并隔斷， 將治具分類存放在不同的區(qū)域格

19、內(nèi)， 這樣擺放整齊美觀而且 方便尋找；3 、在車間里進行現(xiàn)場定置管理，設置了現(xiàn)場管理看板 ;4 、為規(guī)范生產(chǎn)管理制度，實行離崗證制度，在沒有得到當班領班的同意且沒有取的離崗證的情況下，不得隨意離崗；年底車間更是規(guī)定的統(tǒng)一時間集體離崗 . 從根本上杜絕了 以前車間員工亂走亂竄的現(xiàn)象 .5 、 為了節(jié)約能源， 強化物料的領用規(guī)定， 部分原材料實行以舊換新的領用原則 ,制程 不良損耗的物料需填寫不良品報表換領的原則。6 、為提高新員工的工作效率 , 車間制定了 << 新員工的入職篩選辦法 >> 及<< 新員工培訓期 的考核辦法 >>, 從一開始就把不符合車間規(guī)定的基本要求的員工篩選出去 , 從而避免了長時 間的培訓帶來的浪費 ,為了使新員工在培訓期有一定的壓力 , 車間根據(jù)相關的資料制定了 <<新員工考核表 >>, 要求培訓期新員工在規(guī)定的時間里在品質(zhì)及產(chǎn)能方面必須達到一定的要 求, 否則就會按試用不合格處理 .這樣一來使新員工的培訓周期大大的縮短了.六：生產(chǎn)過程中所遇到及發(fā)生的事件：1. 生產(chǎn)的產(chǎn)品外