國企競聘上崗的7大難題資料講解

1、國企競聘上崗的 7 大難題2002 年伊始，北京同仁堂集團(tuán)爆出一則新聞： 同仁堂總部機(jī)關(guān)的 260 名干 部被集體解聘，重新競聘 80 個崗位。2002 年幾乎同一時間，中鐵建工集團(tuán)也爆發(fā)出一則新聞：本部機(jī)關(guān)的 213 名干部被集體解聘，重新競聘 79 個崗位，精簡幅度達(dá) 62 。2003 年 3 月 21 日，通過內(nèi)部網(wǎng)和電子郵件，中國海洋石油總公司、有限 公司和中海信托、 天然氣和發(fā)電公司在公司內(nèi)部對部門經(jīng)理實行公開競聘， 公司 所有人員都要實行競聘上崗。2004 年12 月16 日，國資委下發(fā)了關(guān)于加快推進(jìn)中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營 管理者和內(nèi)部競爭上崗工作的通知 （國資黨委干一 200412

2、3 號），明確要求中 央企業(yè)加快推進(jìn)內(nèi)部競爭上崗工作。2005 年 3 月 14 日，中國中旅（集團(tuán)）公司召開三項制度改革競聘動員大 會，拉開了公開競聘的序幕。2005 年 4 月初，三九集團(tuán)在本部實施全員競聘上崗， 163 人次參與角逐 50 個崗位， 4 月底結(jié)束。2006 年，廣東省信用聯(lián)社廣泛開展聯(lián)社主任競聘選拔工作，珠海、清遠(yuǎn)、 佛山、河源、揭陽、梅州、韶關(guān)、茂名、江門、中山等 10 個地區(qū)的 21 家聯(lián)社 通過公開競聘，共選拔推薦 44 名高管人員，其中，主任 19 名、副主任 18 名、 主任助理 7 名。從上述事件可以看出， 企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的人事制度改革正在大踏步向 前邁

3、進(jìn)，而作為人事制度改革的一項重要內(nèi)容競聘上崗， 在激活國有企業(yè)人 力資源、促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)方面越來越顯示出其獨特的優(yōu)勢。作者認(rèn)為競聘上崗就是組織 （包括企業(yè)、 國家機(jī)關(guān)、非營利機(jī)構(gòu)等組織形式） 為了實現(xiàn)人崗匹配、效益最佳，依據(jù)公開、公平、公正的原則，根據(jù)組織的戰(zhàn)略 目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃， 挑選競聘崗位、制定競聘流程、 選擇評審辦法、 公布競聘結(jié)果， 并輔以上崗人員的動態(tài)管理機(jī)制、 落聘員工安置機(jī)制， 以此充分發(fā)揮組織人力資 源價值和潛力的人才機(jī)制。它是我國國有企業(yè)解凍 “干部能上不能下” 用人機(jī)制的一項創(chuàng)舉， 有助于增 強員工的危機(jī)意識和競爭意識； 擴(kuò)大企業(yè)的招聘視野， 挖掘企業(yè)的有用人才； 幫 助

4、員工重新認(rèn)識崗位職責(zé)， 豐富工作思路； 有利于員工認(rèn)識自我， 重新定位職業(yè) 發(fā)展道路；以此為拐點轉(zhuǎn)變國企員工對企業(yè)的依賴觀念， 調(diào)動員工的工作積極性； 盤活國有企業(yè)的人力資源， 優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置， 推進(jìn)國有企業(yè)進(jìn)一步改革。但是由于國有企業(yè)的人事制度改革具有一定的歷史性、 復(fù)雜性和特殊性， 競 聘上崗在計劃、 組織、設(shè)計和實施的過程中就會出現(xiàn)諸多問題， 基于企業(yè)管理變革一線的實踐體驗，作者認(rèn)為目前國企競聘上崗存在以下 7 大難題：1、隨波逐流，生搬硬套隨著企業(yè)競聘風(fēng)的掀起， 競聘成了國有企業(yè)新一輪人事制度改革的寵兒， 很 多國有企業(yè)看到其他企業(yè)擂鼓喧天， 大搞競聘上崗，卻很容易忽視自身實際

5、情況， 為了追趕潮流， 就將其他企業(yè)的成功方案原封不動地照搬到自己的企業(yè)， 結(jié)果員 工對外來的“器官”出現(xiàn)“排斥反應(yīng)” ，競聘得不到大家的響應(yīng)，只能走走過場， 草草收場。而管理者又往往不愿善罷甘休，繼續(xù)復(fù)制其他成功企業(yè)的原版制度， 結(jié)果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環(huán)怪圈，殊不知“南方為橘北方為枳” 。 長此以往， 企業(yè)員工對待管理者的改革舉措漸漸麻木， 管理者只能搭著大臺唱獨 角戲。就企業(yè)制度而言， 沒有最好的， 只有最適合的。 世界上不存在完全相同的兩 片葉子，更何況企業(yè)，每個企業(yè)都有自己的歷史背景、行業(yè)領(lǐng)域、企業(yè)文化、領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格、員工特點， 以及所處的地域文化， 所以，管理者在設(shè)計競聘上

6、崗制定時， 應(yīng)該全面考慮到企業(yè)自身的情況， 反復(fù)斟酌， 廣泛征求上級以及員工的意見， 必 要時可以申請外援， 引入專家團(tuán)隊， 力求制定出帶有企業(yè)特色、 實用的競聘制度。2、競爭激烈，破壞團(tuán)結(jié)國有企業(yè)有史以來， 無論是工齡、 職稱、 論資排輩還是國有企業(yè)的其他特色 文化，無不體現(xiàn)了國有企業(yè)集體意識強、競爭氛圍弱、和睦相處、人情高于廠規(guī) 的特點，而競聘上崗的出現(xiàn)卻打破了這種吃大鍋飯的現(xiàn)狀。 競聘上崗的各個選拔 環(huán)節(jié)要求都十分嚴(yán)格， 并且要求完全公開， 徹底消除傳統(tǒng)的關(guān)系手段、 面子文化 問題，要求所有申請者無論職位輩份高低， 統(tǒng)一站在同一起跑線上公平競爭。 此 外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與

7、高層領(lǐng)導(dǎo)面對面交鋒、接受民意評論， 無一不給國有企業(yè)的干部培養(yǎng)制與傳統(tǒng)企業(yè)文化帶來沖擊， 使得競聘過程火藥味 十足。不可否認(rèn)競聘給很多想作為的人帶來了機(jī)會， 但它同時也給在位者帶來了 危機(jī)，容易導(dǎo)致部門內(nèi)員工之間的合作性下降， 人人唯恐， 甚至出現(xiàn)了干部不愿 意帶下屬， 不愿意幫助下屬， 并逐漸失去個人威信的現(xiàn)象， 破壞了國有企業(yè)的和 諧團(tuán)隊文化。所以，實施競聘上崗前， 企業(yè)要利用各種可能的手段和途徑如開會宣貫、 分 發(fā)宣傳手冊、內(nèi)部刊發(fā)專家文章等，來發(fā)出改革信號，對員工們進(jìn)行“洗腦” ， 把壓力傳遞到員工， 以增加全體員工對企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)意識和緊迫感， 認(rèn)識 到改革的必要性，激發(fā)員工的競

8、爭意識。同時，也要給員工以動力，描繪企業(yè)未 來的戰(zhàn)略，公布新的有行業(yè)競爭力、更為科學(xué)合理的薪酬、績效考核政策，增強 競聘方案的公正性科學(xué)性， 從而激發(fā)員工的上進(jìn)心和競爭意識， 鼓勵一大批有能 力有創(chuàng)新精神的員工認(rèn)同和支持競聘上崗。3、技術(shù)陳舊，方法單一 目前國有企業(yè)競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的 僅選擇其中的一兩項內(nèi)容，有的是幾項內(nèi)容全部考察。筆試可以考察員工的業(yè)務(wù)知識和理論水平， 但對于評價管理人員的戰(zhàn)略思考 能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。群眾的眼睛是雪亮的，但是由于信息不對稱現(xiàn)象的普遍存在，民主投票時， 員工對候選人的背景及個人情況僅限于宣傳

9、資料的簡單介紹，甚至完全不知情， 投票環(huán)節(jié)往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。演講環(huán)節(jié)中， 候選人可以通過陳述自己的施政綱領(lǐng)， 表現(xiàn)出自己的語言表達(dá) 能力、儀態(tài)行為舉止、思維能力、應(yīng)變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾 分鐘的競聘宣講似乎成了演講比賽， 候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價 的標(biāo)準(zhǔn)。作者在實踐中發(fā)現(xiàn)， 每每提到競聘， 很多國有企業(yè)人力資源部門的負(fù)責(zé)人都 會覺得競聘方式和手段是一大難題， 他們覺得傳統(tǒng)的手段存在著一定的弊端， 國 外的先進(jìn)技術(shù)又水土不服， 而友泰認(rèn)為， 在使用傳統(tǒng)競聘方法的基礎(chǔ)上， 引入現(xiàn) 代測評技術(shù)勢在必行。行為管理學(xué)的研究成果證實， 由于

10、人與人之間存在著個體差異， 所以不同的 人對同一工作有著不同的適應(yīng)性， 同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特 征的人來承擔(dān)。工作性質(zhì)與人的自然屬性及智力發(fā)展水平之間存在著一種鑲嵌現(xiàn) 象。目前國外的人事考核與選拔方面， 除了績效考核、 人事審查與面談手段之外， 已比較普遍地使用心理測試的技術(shù)方法， 無論企業(yè)管理人員還是機(jī)關(guān)工作人員的 選拔和晉升， 往往都必須經(jīng)過各種心理測試來決定取舍。 我國國有企業(yè)人才選拔 也可以采用心理測試進(jìn)行篩選。此外，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、管理游戲、角 色扮演、案例分析、撰寫論文等現(xiàn)代測評技術(shù)，經(jīng)過本土化改良，提取出適合競 聘崗位與企業(yè)的測評要素， 對評價人員進(jìn)行必

11、要的培訓(xùn)， 在測評候選人的工作條 理性、計劃能力、預(yù)測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽、 說服力、感染力、 團(tuán)隊意識和成熟度等方面時， 尤其是在國有企業(yè)中層干部的選 拔中，一定會顯示出其特有的優(yōu)勢。4、缺乏制衡，競聘不公當(dāng)前國有企業(yè)競聘上崗過程中， 強調(diào)一切公開， 盡管這樣可以增加評價人員 操縱競聘結(jié)果或與候選人進(jìn)行“非正當(dāng)交易”的風(fēng)險，但是，必須看到絕大多數(shù) 競聘上崗存在著制定、 實施、監(jiān)控集實施主體于一身的問題， 與分權(quán)制衡原理相 違背，這種情況下，評價者容易暗箱操作，即競聘者通過拉攏關(guān)系，或者其他不 正當(dāng)競爭手段達(dá)到所謂的內(nèi)定人員的目的， 使得競聘成了走過場， 競聘過程的

12、公 平性很難得到保證，難以完全讓群眾信服，競聘也失去了它應(yīng)有的作用和意義。 競聘中，也很容易出現(xiàn)一些其他的不規(guī)范現(xiàn)象， 如：某企業(yè)競聘崗位為人力 資源部部長，競聘資格要求中明確規(guī)定，性別“女” ，這種利用門檻將人才置之 門外的手段也嚴(yán)重影響了競聘的公平性和嚴(yán)肅性， 此外， 競聘上崗過程中， 評價 委員會成員可能由于個人評價知識匱乏、 評價技術(shù)不成熟、 思想不端正、 主觀偏 見等因素造成評價結(jié)果的誤差，因此使得競聘結(jié)果出現(xiàn)隱形不公平和虛假的現(xiàn) 象，最終競聘也只能是看上去很美，聽起來很甜，做起來很難。要保證競聘上崗的公平性， 除了要全部公開競聘崗位的信息、 競聘方案、 評 審內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、 評分等級、

13、統(tǒng)一申請及評價表格， 并廣泛接受員工的反饋和意見外， 競聘上崗的制度化、 規(guī)范化、 定期化才是解決競聘公平性問題的根本， 企業(yè)要通 過競聘上崗制度的建立和有效實施， 建立起一套“人能力崗位薪酬 績效競聘 /培訓(xùn)”的動態(tài)機(jī)制，盤活企業(yè)的人力資源。5、考慮不周，制度不全經(jīng)過競聘， 勝出者走上領(lǐng)導(dǎo)崗位， 這只意味著競聘工作走完了第一步， 而大 量的、重要的工作則是在競聘工作結(jié)束之后， 就某種意義而言， 做好后續(xù)工作的 重要性甚至超過競聘工作本身。 完善的競聘上崗配套制度， 包括競聘上崗實施完 成后相應(yīng)的新上任人員的薪酬制度、 績效考核制度、 落聘人員調(diào)整制度等， 有利 于競聘前后企業(yè)管理制度的有效對

14、接， 保證競聘結(jié)果的切實執(zhí)行， 達(dá)到安撫民心、 穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目的。而現(xiàn)實中， 國有企業(yè)的做法往往差強人意， 由于競聘之前考慮的不周全， 造 成配套制度的缺位或者不完善， 企業(yè)曾經(jīng)對所有競聘者做出的薪酬方面的承諾無 法得到兌現(xiàn)，或者新人仍然使用舊制度，穿新鞋走老路，換湯不換藥，使得勝出 者對企業(yè)的誠信感到懷疑， 對工作的積極性降低， 同時這種負(fù)面情緒也會影響到 其他員工的工作熱情。在國有企業(yè)競聘過程中， 不僅要對競聘上崗制定方案， 還要考慮落聘人員安 置辦法、上崗人員新的薪酬政策、 考核政策等， 并要最大范圍的得到員工的認(rèn)可 和支持，只有系統(tǒng)性考慮了整盤棋，競聘上崗才能玩得轉(zhuǎn)。6、無法勝任

15、，競聘失效 “逆向選擇”和“道德風(fēng)險”是貨幣金融學(xué)中的兩個重要定義，由于現(xiàn)有競 聘方式的局限（如競聘過程不夠透明、競聘形式重于內(nèi)容、競聘評委遴選不當(dāng)、 競聘制度不夠配套等） ，造成評委和競聘者之間的信息不對稱，國有企業(yè)競聘中 也部分存在“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為：一些具有良好的 外在形象、善于展示自己、 卻并不具備實干精神和真實膽識的人往往在競聘中勝 出，而一些不善表達(dá)的實干家卻連連敗北，這種“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象就是競 聘中的“逆向選擇”，它會誘發(fā)更多的應(yīng)聘者舍棄真實績效而去追求文憑、 口才、 虛假信息等外在表現(xiàn)，產(chǎn)生“道德風(fēng)險” ，這種做法的直接后果就是勝出者往往 不能勝

16、任自己爭取到的崗位。對于這種問題的解決辦法，作者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把好“人才進(jìn)入”這道關(guān)，合 理應(yīng)用現(xiàn)代測評技術(shù)， 提高選拔人才的效率和效果， 使真正的有識之士能夠脫穎 而出，此外， 還可以對上崗人員實行崗位動態(tài)管理制度， 制定相應(yīng)的考核約束機(jī) 制，通過績效管理、任期制、淘汰制等方法實現(xiàn)人力資源的合理配置。7、落聘人員，安置不妥對于國有企業(yè)競聘上崗， 如果是非競聘崗位人員參加競聘落選后， 他可以回 到原來的崗位繼續(xù)工作， 如果是在競聘崗位工作的人員參加競聘后落選， 那么他 就可能存在如何安置的問題。 企業(yè)是否能夠妥善處理好競聘中的落聘人員， 對于 穩(wěn)定企業(yè)， 尤其是國有大型企業(yè)， 至關(guān)重要，對于保障企業(yè)活力和積極向上的企 業(yè)文化有著重要的作用。從許多競聘上崗的實踐來看，許多國有企業(yè)一競了之， 后續(xù)工作十分不完善， 對落聘人員的安置尤為不妥， 忽視了落聘人員的情緒感受 及其個人發(fā)展情況。 有的員工競聘失敗后被調(diào)至新的崗位， 由于不能適應(yīng)新崗位 的要求，同時得不到相關(guān)的培訓(xùn)以及領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和支持， 落聘人員很容易自暴自 棄，安于現(xiàn)狀， 不僅嚴(yán)重影響了員工的自信心與個人職業(yè)發(fā)展， 同時也讓其他在 職員工覺得“人走茶涼” ，并產(chǎn)生一定的負(fù)面情緒和想法，降低員工的忠誠度，