李寧變革戰(zhàn)略_內(nèi)部資料

1、怎樣有效地開展我們的變革計劃，使之為公司帶來切實的利益和成果？為有效落實我們的戰(zhàn)略計劃，我們可將變革開展的重心歸結(jié)在“管理團隊、銷售渠道、品牌與市場、產(chǎn)品與組貨、零售商業(yè)模式、成本結(jié)構(gòu)”六個方面?？上驳氖?，目前我們在這六方面已經(jīng)取得了一定的成績。一、管理團隊       目前，公司擁有強有力的資深管理團隊實施變革計劃,首先委任金珍君先生為集團副主席。其次新任命的首席供應(yīng)鏈官,在供應(yīng)鏈管理和運營方面具有超過19年的豐富經(jīng)驗，此前作為戴爾的高管，負責中國供應(yīng)鏈管理。      代理首席銷售

2、官，有著豐富的行業(yè)經(jīng)驗，曾供職于耐克，負責領(lǐng)導(dǎo)中國區(qū)的銷售。我們的首席產(chǎn)品官曾供職于阿迪達斯和耐克，負責領(lǐng)導(dǎo)其全球設(shè)計中心。首席設(shè)計師曾服務(wù)于耐克和茵寶。我們的首席市場官在她服務(wù)于美國通用磨坊食品公司、強生和寶潔等消費品牌期間積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。      隨著管理團隊新成員的全面到位，我們擁有了世界級和具有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，新老成員一起攜手,將緊密合作推進變革計劃同時，我們已經(jīng)改進了我們內(nèi)部系統(tǒng)和流程來增強我們團隊的執(zhí)行能力。此外，針對公司的長期發(fā)展，管理團隊也提出了“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化”的行動方針。二、銷售渠道  &#

3、160;    針對銷售渠道方面，公司提出“渠道復(fù)興計劃”、“整合分銷渠道”、“優(yōu)化渠道政策”的短期行動計劃，“持續(xù)提高庫存清理渠道的清貨能力”和“持續(xù)整合分銷渠道”的中期計劃。    1.抓緊提升零售效率的各種機會        在一些領(lǐng)域中，我們可以在提高零售生產(chǎn)率方面做得更好，比如更多新產(chǎn)品組合，合理的產(chǎn)品分類，避免缺貨，增強零售能力和網(wǎng)點優(yōu)化等。在這些方面我們已經(jīng)開始尋找機遇，項目處于不同試點和落實階段。在這些項目實施以后，預(yù)計渠道的盈利能力將得到顯著改善。

4、    2.運營機遇與措施示例        最近幾年，我們識別并推出了入門級運動鞋試點。從推出開始，該品類的售出百分比就是全品類球鞋的3-4倍。與此類似的是，根據(jù)歷史市場需求數(shù)據(jù)分析結(jié)果，我們定義了英雄款產(chǎn)品。從推出伊始，英雄款產(chǎn)品售出百分比就是所有產(chǎn)品的3-4倍。這些試點結(jié)果支持了其他營銷計劃項目的推出。與此同時，網(wǎng)點結(jié)構(gòu)和運營方面的一些項目也在進行中。這包括優(yōu)化零售店數(shù)量和規(guī)模，選址和密度，渠道政策，訂貨和補貨模型以及零售運營。    3.渠道復(fù)興 

5、       通過集中診斷和實地考察，公司管理層認為減少陳舊存貨、改善產(chǎn)品新鮮度、優(yōu)化產(chǎn)品采購以及合理化營銷渠道，是集團扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)的最佳途徑。為實現(xiàn)這一目標，管理層制定了渠道復(fù)興計劃，讓他們以新的產(chǎn)品組合替代店里的舊庫存，以更好地迎合客戶的需求。而且，這一渠道復(fù)興計劃旨在幫助營銷渠道伙伴加強財務(wù)狀況及現(xiàn)金流，為未來發(fā)展打下基礎(chǔ)       渠道復(fù)興計劃的試行計劃成果非常鼓舞人心。公司相信這些行動對于確保營銷渠道的長期發(fā)展尤其重要。截至目前若干主要的經(jīng)銷商都同意參與計劃，公司相信

6、，他們均意識到參與該計劃是改善經(jīng)營及財務(wù)狀況的最佳辦法。      基于渠道復(fù)興計劃的試行計劃的成功，董事會已批準集團的渠道復(fù)興計劃（預(yù)期一次性費用介于人民幣14億元到18億元），包括專注于支持經(jīng)銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)以及制定針對性的計劃，以重整個別參與者的應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。同時，公司亦重整渠道營銷政策，以支持零售能力強的經(jīng)銷商。渠道復(fù)興計劃的費用將以非現(xiàn)金的方式以應(yīng)收賬抵銷方式體現(xiàn)。集團將致力于盡快實施渠道復(fù)興計劃，而確切金額將最終取決于實際執(zhí)行渠道復(fù)興計劃的規(guī)模和時間安排。    

7、;   董事會認為，上述這些行動將能恢復(fù)本集團經(jīng)銷商的穩(wěn)健盈利能力。董事會亦認為，上述舉措將對本集團及其經(jīng)銷商解決業(yè)內(nèi)面臨的日益嚴重的存貨增加問題及創(chuàng)建新模式以令整體業(yè)務(wù)獲利及長期發(fā)展至關(guān)重要。在董事會的帶領(lǐng)下，公司管理層與該等經(jīng)銷商共同合作，將在未來幾個月確定并執(zhí)行復(fù)興計劃。       對于營銷渠道，除了渠道復(fù)興計劃，我們正在著手針對門店進行整合改進，并優(yōu)化我們的渠道政策，以更好地將公司的利益和經(jīng)銷商的利益結(jié)合起來，使渠道的盈利能力最大化。三、品牌與市場     

8、;  在品牌和營銷方面，我們也做了許多工作。這包括優(yōu)化贊助資源，重點贊助國家隊和三大主流體育運動項目“籃球、跑步、羽毛球”，以及加強對CBA及德維恩韋德合作的投入。在未來的發(fā)展道路上，我們還提出“消費者定位，品牌定位，以及運動資源的整合與改進；提升贊助資源商業(yè)化能力”的中期計劃。四、產(chǎn)品與組貨        在產(chǎn)品與營銷方面，我們已經(jīng)開始針對庫存單位（SKU）進行合理化改進，在覆蓋全體消費者的范圍內(nèi)建立更全面更針對性的價格策略，并開始引入“英雄款”產(chǎn)品組合，也就是分析歷史市場需求數(shù)據(jù)得出的最暢銷的庫存單位。我們的中

9、期目標是基于消費者的需求與反饋來開發(fā)產(chǎn)品，并不斷強化我們的創(chuàng)新能力。五、零售商業(yè)模式        我們的重中之重是建立一個零售商業(yè)模式，這種模式融入了時尚界的快速反應(yīng)最佳實踐，能夠迅速應(yīng)對市場的變化讓我們能夠?qū)Ξa(chǎn)品分類和零售運營擁有更多掌控。為更好的建立該種模式，我們對訂貨會流程做出調(diào)整，建立更有彈性的供應(yīng)鏈和物流體系，并試點性的開展門店層面的銷售預(yù)測及快速補貨。接下來，我們將重新設(shè)計銷售及渠道的組織與運營方式，以持續(xù)建設(shè)渠道伙伴的零售能力，并實現(xiàn)彈性訂貨和快速零售能力。六、成本結(jié)構(gòu)   &#

10、160;    我們一直努力在降低銷售成本和銷售管理費用上尋找合理化成本結(jié)構(gòu)的空間。這部分工作進展十分順利，我們也希望這個勢頭能夠持續(xù)下去。我們的產(chǎn)品也會因為成本結(jié)構(gòu)合理化而更具競爭力。7月3日，北京九華山莊，李寧公司正在舉辦韋德中國行球迷見面會。    剛剛奪得NBA總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩韋德穿著“韋德之道”T恤衫出現(xiàn)在臺上，在臺上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來現(xiàn)場兩千多名球迷的尖叫。一個剛剛參加完高考的學(xué)生稱自己的艱苦學(xué)習生涯受到韋德體育精神的激勵，她意外得到獎勵可以親吻一下韋德，于是現(xiàn)場再次尖叫連連。&

11、#160;   李寧公司希望韋德的號召力也能感染到經(jīng)銷商，在離此不遠的另一個會場中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會。來自全國各地的經(jīng)銷商看到“韋德之道”系列產(chǎn)品已經(jīng)被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產(chǎn)品線的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產(chǎn)品進行銷售。    可以這么說，與“韋德之道”系列一起被列入當季最暢銷產(chǎn)品的諸多款式李寧公司稱之為A+組合將成為全國6400多家經(jīng)銷商盈利的關(guān)鍵，也是李寧這家中國最早的體育用品公司為扭轉(zhuǎn)巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經(jīng)銷商究竟訂購了什么款式，因為從拿到訂單那一刻起，李寧

12、的銷售工作基本上就完成了。    去年遭遇了上市8年后的首次虧損，并且是近20億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個輕松的決定。外界普遍猜測它為此付出了10年1億美元，外加銷售分成和股票權(quán)益的代價。    但是跟花費數(shù)億元回購并清理庫存、關(guān)閉1800家入不敷出的零售門店相比，與韋德及其經(jīng)紀人談判絕對算是件令人愉悅的事。    陷入低谷的李寧公司對這筆投資寄予厚望。此類商業(yè)合作中常見的那些回報方式自然是免不了的，韋德得穿著李寧球鞋參加NBA比賽，來中國與球迷見面，拍攝電視廣告，并推出韋德系列產(chǎn)品。除此之外

13、，就在去年10月10日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了60天時間就向市場推出一款經(jīng)過改良設(shè)計的低價籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來帶動銷售。    60天出新品對于ZARA等快時尚品牌來說是平常事，它們的設(shè)計師最快可以在兩周時間內(nèi)設(shè)計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。    傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計到擺上貨架需要15個月。最初的9個月是產(chǎn)品設(shè)計，然后經(jīng)銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂單后李寧的外包工廠開始生產(chǎn)，6個月后消費者才能買到這款產(chǎn)品。 &#

14、160;  這種做法被稱作品牌批發(fā)模式，在中國體育公司中非常普遍。    在這種以擴張門店數(shù)量和爭奪市場占有率為目標的粗放組合中，品牌公司關(guān)注生產(chǎn)與設(shè)計，設(shè)計師根據(jù)經(jīng)銷商的反饋改進產(chǎn)品，經(jīng)銷商憑經(jīng)驗和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會直接關(guān)注市場需求的變化。最終當市場總體需求下滑時，李寧和它的主要競爭對手安踏都遇到了麻煩。    金珍君，李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席認為必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，中國體育用品銷售在2008年北京奧運會達到頂峰，之后面臨越來越激烈的競爭，出現(xiàn)渠道過度擴張、庫存過量、成本上漲等狀況。  &

15、#160; "整個行業(yè)的增長速度下滑并出現(xiàn)飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對企業(yè)的要求，并且開始影響公司的財務(wù)表現(xiàn)?！彼f。    關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶表示，國內(nèi)體育用品公司首先要為過去的激進擴張清除庫存，接下來要改變傳統(tǒng)的運營模式，“誰先實現(xiàn)目標，誰就更有前途”。    只用了60天推出的籃球鞋售價299元，面向大眾市場，是李寧從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)向以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內(nèi)部，這種做法被稱作快速反應(yīng)項目，從產(chǎn)品規(guī)劃到上架銷售最多90天。    2012年11月開始，李寧公司

16、鞋產(chǎn)品規(guī)劃運動生活品類高級產(chǎn)品經(jīng)理洪少國多了一個頭銜，即運動生活快速反應(yīng)項目主管。他的第一個產(chǎn)品便是這款299元的大眾產(chǎn)品實戰(zhàn)一代籃球鞋。    在此之前，韋德系列的主打鞋款售價在700元以上，限量版還被收藏愛好者炒至幾千元。在提高售價、品牌定位受挫，并被國內(nèi)競爭者搶走二三線市場份額后，李寧簽約韋德是為了帶動籃球產(chǎn)品的整體消費需求，而籃球產(chǎn)品的最大客戶群體是學(xué)生，推出一款價位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場價值。    洪少國首先要對產(chǎn)品的背景情況進行詳細說明，消費者是誰、當下流行的顏色和潮流是什么、目標群體對設(shè)計有何種偏好、目標售價

17、等。然后李寧公司設(shè)計鞋類產(chǎn)品總監(jiān)鄭永先開始構(gòu)思這款鞋的設(shè)計，他選擇了5個配色，同時在成本允許的范圍內(nèi)提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。    從12月上市銷售開始，這款鞋在兩個月里售罄率(銷售額占進貨成本比例)達到40%。李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產(chǎn)品能有這樣的表現(xiàn)。    通常李寧的經(jīng)銷商會在訂貨會上采購占預(yù)估銷售額60%的產(chǎn)品，每一季銷售開始時，80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉庫中。而ZARA提前6個月只會完成25%以下的訂貨，在每季開始的時候才鎖定60%到70%的產(chǎn)品。這意味著高達50%的產(chǎn)品是在當季設(shè)計生產(chǎn)的。&#

18、160;   快速反應(yīng)項目相當于是每年四次訂貨會之外一個靈活通道。它計劃每個月推出一款快速反應(yīng)產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門的經(jīng)理們組成快速反應(yīng)小組，根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進行設(shè)計改良并快速推出。    據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應(yīng)產(chǎn)品僅占全部銷售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會上大批量下單的產(chǎn)品。當季產(chǎn)品符合消費者需求、銷售快、基本沒有庫存；新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來占比有可能提高至50%。    金珍君認為，體育品牌與快時尚并不相同，前者必須有專業(yè)的運動元素在

19、其中，但從商業(yè)運營角度看，建立快速供應(yīng)鏈的目標是一致的。    ZARA的運營模式帶來了非常高的產(chǎn)銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對李寧有巨大的吸引力。但快速反應(yīng)機制僅僅是一個補充環(huán)節(jié)，解決問題的根本辦法是構(gòu)建一個以零售為導(dǎo)向，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從一開始就設(shè)計出符合市場需求的產(chǎn)品，并隨時做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產(chǎn)品設(shè)計與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動。    必須這樣做還有另外一個原因：中國體育用品市場還無法靠體育賽事推動，形成健康的運動消費環(huán)境。張慶說：“美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP 5%，一個賽事可以帶動球衣銷量增長幾個百分

20、點，而中國球衣銷量連千分之一都不到?！?#160;   體育產(chǎn)品時尚化，讓快時尚品牌也成了它們的對手。典型的例子是耐克在美國不受快時尚影響，在中國卻被快時尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財季(2012年9月至11月)，其在華銷售額下跌了11%，幅度位居全球各市場之首。這家在中國市場處于領(lǐng)先地位的跨國公司，不得不計劃新開設(shè)40至50家工廠店來清理庫存。    華通明略咨詢公司姚望說：“運動生活類產(chǎn)品尤其需要加快反應(yīng)，專業(yè)性強的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因為專業(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個月后，才能體會到產(chǎn)品好不好。”  

21、0; 面對不得不進行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做到。不過他做出了一個重要決定，讓私募股權(quán)投資機構(gòu)TPG成為公司的新投資者，由全新的團隊來推動公司徹底變革。    韓裔美國人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區(qū)負責人，曾主導(dǎo)了達芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為TPG的代表花了7個月時間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。    后來他說：“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻?！?#160;   去年7月5

22、日，金珍君被任命為李寧公司董事會執(zhí)行副主席，同時正式公布李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。第一步是清庫存、改善產(chǎn)品和運營成本結(jié)構(gòu)，加強管理及執(zhí)行能力，為董事會增加新鮮血液，同時提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。第二步是評估公司經(jīng)營狀況，改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹖?dǎo)向型公司。    “我們的改革需要時間，因為我們在開創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問題?！苯鹪诶顚幑?012年年報中說。    姚望說：“以零售為導(dǎo)向，加快終端

23、反應(yīng)速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場反饋調(diào)整，這要求供應(yīng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，從原料、設(shè)計、生產(chǎn)到運輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度。”    金珍君希望能復(fù)制之前的成功。2009年，他帶領(lǐng)TPG團隊入主達芙妮時，其股價不足3港元。入主后的兩年間，達芙妮股價上漲4倍，利潤增加1倍，銷售額增加了50%，金珍君成功將達芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為大規(guī)?？焖倭闶勰Ｊ?。    他一上任就開始更換管理團隊，一開始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計方面的負責人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷售官、首席供應(yīng)鏈官

24、、首席市場官和首席財務(wù)官在內(nèi)的整個管理層。李寧公司的這支高管團隊多數(shù)擁有國際化的背景和管理經(jīng)驗。產(chǎn)品與設(shè)計高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達斯，有過多年工作經(jīng)驗的資深人士?，F(xiàn)在，TPG有多名專業(yè)人士在李寧公司任職。    在從產(chǎn)品設(shè)計到上市的這個鏈條中，金珍君增加了一個新的部門產(chǎn)品組貨部(Merchandising)，讓專業(yè)人士來決定哪些產(chǎn)品出現(xiàn)在訂貨會上。“我們必須有一個有眼光的團隊，他知道現(xiàn)在哪些產(chǎn)品賣得好，知道哪個色彩更好?！?#160;   這個團隊由產(chǎn)品規(guī)劃和零售部門的人組成，這些人必須對數(shù)據(jù)和產(chǎn)品趨勢敏感，通過消費者調(diào)查、零售數(shù)據(jù)

25、、潮流分析來了解市場變化。這個部門會參與到產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)的整個流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調(diào)整，也會及時修改。    這在流程上降低了新產(chǎn)品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會效率打下基礎(chǔ)。    上任兩個月后，金珍君第一次參加訂貨會時開始對此進行更細微的調(diào)整。公司將預(yù)計的暢銷產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷商，也就是前面提到的A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商降低訂貨的盲目性。    “比如10款產(chǎn)品里，最好賣的是兩款，占到你整個銷售額的30%至50%，它的效率比普通產(chǎn)

26、品要高3倍?！苯鹫渚f。    而事實證明，推薦產(chǎn)品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產(chǎn)品?！巴瞥鯝+款使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷售好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力正在逐步加強?！痹谝淮蝺?nèi)部會議上，金珍君這樣總結(jié)今年前兩個季度的表現(xiàn)。山東力威公司總經(jīng)理劉國忠已經(jīng)做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門店。2012年9月，劉國忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會時第一次聽李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了。    “以往參加訂貨會，幾千個不同顏色、款式讓我們選，對經(jīng)銷商是一個挑戰(zhàn)。”劉國忠說。推薦產(chǎn)品的銷售前景難以預(yù)計，但

27、錯過了好賣的會非?？上А覜Q定嘗試一下，其中包括5萬雙第十代超輕跑鞋訂單。    這次訂貨會的產(chǎn)品在今年4月份開始上架銷售。銷售數(shù)據(jù)讓劉國忠感到意外，此前他的門店鞋類銷售占比最高是42%，今年4月份開始，鞋類銷售占比提高到55%。5萬雙第十代超輕跑鞋上市1個多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產(chǎn)品的銷售暫時還沒有明顯改善。    讓劉國忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門與快速反應(yīng)鏈條建立起來后的另一個成功產(chǎn)品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。 

28、60;  組貨部門發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷售基礎(chǔ)，但是隨著夏季到來，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類產(chǎn)品設(shè)計部高級設(shè)計師孫京頤擔綱了這次設(shè)計，考慮到夏季到來，鞋面采用三明治結(jié)構(gòu)的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。在推薦暢銷產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，李寧公司還計劃不斷調(diào)整這個模式，按照不同區(qū)域市場的特點，對零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾微博網(wǎng)店的啟發(fā)，戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)每周調(diào)整價格和產(chǎn)品種類。    在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷商與產(chǎn)品組貨部門之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。    以零售為

29、導(dǎo)向的快速模式離不開門店的最新數(shù)據(jù)支持，門店既是銷售的最后一個環(huán)節(jié)，也是未來新產(chǎn)品規(guī)劃的第一個環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時間送達正確的地點。這在其他靠代理商進行銷售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車公司可以做到按照經(jīng)銷商提交的訂單來生產(chǎn)。    “傳統(tǒng)大批發(fā)模式下，廠家只管把貨賣給經(jīng)銷商，不關(guān)心終端銷售，在市場繁榮的情況下，問題被遮掩了，但是一旦市場出現(xiàn)波動，經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終傷害的還是廠家。”金珍君說。    簡單來說，6400家門店成為李寧公司要滿足的不同市場，過去只需要讓經(jīng)銷商自己把貨品挑走?，F(xiàn)在需要門店確認各種信息，李寧公司會根據(jù)每周的反饋進行調(diào)整。    零售運營項目(Retail Business Management)就是為此建立的，每個月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門店每周要補貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來后，以消費者為導(dǎo)向的快速供應(yīng)鏈才能真正建立起來。    從去年12月開始，李寧公司的零售運營項目負責人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團隊成員之一，專門負責零售店管理。 &