生產(chǎn)經(jīng)營單位“三位一體”調(diào)研報告

1、生產(chǎn)經(jīng)營單位“三位一體”調(diào)研報告 一、“三位一體”體系建設(shè)情況 自2015年以來積極接應(yīng)總部“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作要求，強化價值導(dǎo)向，踐行“有利潤的收入，有現(xiàn)金的利潤”，回現(xiàn)服務(wù)收入、現(xiàn)金利潤全面完成總部預(yù)算考核目標，應(yīng)收賬款占收比持續(xù)下降，自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正質(zhì)量穩(wěn)步提升，預(yù)算執(zhí)行的均衡性和穩(wěn)健性更加優(yōu)化，企業(yè)運營與發(fā)展質(zhì)量得到持續(xù)改善。 各專業(yè)公司按照省公司關(guān)于“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作的推進要求，突出能力導(dǎo)向和現(xiàn)金流導(dǎo)向，不斷加大市場開拓力度，搶抓機遇，擴大運營商市場份額，強化項目交付能力，新簽合同占比不斷提升，應(yīng)收賬款回收取得顯著成效。通過積極探索和機制創(chuàng)新，

2、資源向一線傾斜，提高了基層員工的價值創(chuàng)造能力，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、凈利潤含金量得到逐步提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 2018年，公司將進一步接應(yīng)總部“預(yù)算指引、資源配置和績效考核”的三位一體預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)的新要求，繼續(xù)堅持“價值引領(lǐng)、穩(wěn)中求進、有效益發(fā)展”的總體思路，推進專業(yè)公司對分公司的逐級落實，通過“三位一體”體系引導(dǎo)各級管理者建立以效益和現(xiàn)金流為核心的業(yè)績觀，激發(fā)生產(chǎn)單元的活力。 二、現(xiàn)行績效考評制度的弊端 最近幾年，公司為了適應(yīng)新形勢和新任務(wù)的要求，積極推進“三位一體”的考評體系，希望可以調(diào)動職工履職盡責、干事創(chuàng)業(yè)的主動性和積極性。但是因為考評體系不夠完善，所以，導(dǎo)致在

3、預(yù)算指引、資源配置以及績效考核方面還存在諸多不足之處，需要一一的進行改進。 三、落實考評執(zhí)行情況的措施 （一）預(yù)算指引 當然，在預(yù)算指引中，還需要與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持相互的一致： 第一，設(shè)定的預(yù)算目標應(yīng)該同公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持相互一致，同目標定位相互的匹配。常用的預(yù)算指標有收入用r表示。假設(shè)公司選擇的預(yù)算指標是收入r，為引人市場化競爭機制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本收人目標r0、挑戰(zhàn)目標r2，一般來說，r0要保證公司基本目標的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標完成，其業(yè)績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；r2要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的

4、來自于r2增量，若目標完成，其業(yè)績薪酬會有一個較大幅度地增長。 第二，做好動態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機制的建立與優(yōu)化。按照公司預(yù)算管理以及目標認領(lǐng)溝通結(jié)果下達年度預(yù)算目標，在預(yù)算實際執(zhí)行過程中，對收人超預(yù)算的分公司，認購值低于r2的按照65%增加可控成本，認購值等于或大于r2的分公司按照85%增加可控成本；對未完成收人預(yù)算的分公司統(tǒng)一按照85%的比重扣減可控成本預(yù)算。 （二）資源配置 第一，資源配置要與分段式預(yù)算目標掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收人認購和收人市場份額提升目標認購為引領(lǐng)，實施存量收人定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認領(lǐng)高配置、低認領(lǐng)少配置”的資源配置思路。 具體分段為

5、：認領(lǐng)r0，付現(xiàn)成本配置=存量收入*基本定額；r0-增量部分：增配成本=r*60%*增量份額配置系數(shù)；ra0-r2部分：增配成本=r*85%x增量份額配置系數(shù)；大于r2部分：增配成本=r*100%*增量份額配置系數(shù)。通過設(shè)置增量收人份額管控資源配置激勵系數(shù)，優(yōu)化“基于份額提升導(dǎo)向”的配置資源模型。充分體現(xiàn)了凈增收人市場份額越高，提升越快，收人增量認購目標越多，資源配置比例越高的市場化資源配置思路。 （三）績效考核 在績效考慮之中，應(yīng)該堅持簡單易行的考評原則，能夠致力于上下銜接、科學合理、方便考核與鼓勁的指標體系建設(shè)，將績效管理指揮棒以及風向標的導(dǎo)向作用完全發(fā)揮出來。 第一，客觀公正的考評模式。堅持“實地考評”和“網(wǎng)上考評”相互結(jié)合的模式。 第二，采用公開透明的考評手段。在任何一項管理工作中，公開透明都極為重要。公司充分利用了監(jiān)督管理系統(tǒng)，積極開展質(zhì)量、教育以及監(jiān)督等方面的考評，力求能夠提升考評的水平。 第三，完善績效系數(shù)。公司根據(jù)各分公司、直管項目部當年收入、利潤預(yù)算數(shù)（考慮歷史原因）在同級單位中的相應(yīng)占比計算其綜合貢獻率r，并依據(jù)綜合貢獻率r確定績效系數(shù)。 綜合貢獻率（r）=收入貢獻率×30%+利潤貢獻率×70% 收入貢獻率=（本單位當年收入預(yù)算數(shù)/各單位當年