項(xiàng)目組經(jīng)常拖延進(jìn)度的問(wèn)題及處理策略

1、項(xiàng)目組經(jīng)常拖延進(jìn)度的問(wèn)題及處理策略 某公司是一個(gè)做電力mis系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來(lái)個(gè)人，公司有自主開(kāi)發(fā)的也算比較成熟的mis軟件系統(tǒng)?？蛻?hù)是全國(guó)各市縣電業(yè)局，我們公司采用的是項(xiàng)目承包給制度，也就是合同簽下來(lái)后，公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)該項(xiàng)目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當(dāng)于5人做2個(gè)月或者2人做5個(gè)月等等，然后規(guī)定1萬(wàn)元1人月，也就是說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目承包給項(xiàng)目組10萬(wàn)元，等驗(yàn)收的時(shí)候，用這10萬(wàn)元減去該項(xiàng)目組全部花費(fèi)的成本就是該項(xiàng)目組的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。項(xiàng)目經(jīng)理有肯定的權(quán)利，可以對(duì)該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，增加或者削減項(xiàng)目組成員，還有安排項(xiàng)目組成

2、員獎(jiǎng)金的權(quán)利。 這種制度應(yīng)用以來(lái)，項(xiàng)目組積極性很高，也大大的節(jié)省了成本，項(xiàng)目獎(jiǎng)金也可觀，但是這也引起了一個(gè)問(wèn)題出來(lái)，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)省承包或者說(shuō)自己賺錢(qián)，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗(yàn)收，或者開(kāi)頭2個(gè)人后來(lái)一個(gè)人做5個(gè)月才驗(yàn)收，原來(lái)公司跟客戶(hù)簽合同要求4個(gè)月驗(yàn)收，拖延工期對(duì)客戶(hù)關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。 這種方式成本是節(jié)省了，但進(jìn)度受到了極大的影響，前段時(shí)間，我建議公司采用掙值法管理項(xiàng)目，但只對(duì)成本，似乎對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度沒(méi)什么效果，請(qǐng)問(wèn)有什么方法解決嗎？能有什么方法鼓舞大家做到提前或者按時(shí)項(xiàng)目驗(yàn)收，怎么處罰拖延驗(yàn)收的行為，即使拖延了，也采用什么方法盡量拖延時(shí)間短一點(diǎn)

3、呢？進(jìn)度管理用什么方法管理好呢？ 策略1：進(jìn)行時(shí)間和成本的平衡 首先，要對(duì)項(xiàng)目概念有正確的理解。項(xiàng)目是供應(yīng)獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動(dòng)，必需在一定的時(shí)間、成本約束下，按客戶(hù)的要求完成項(xiàng)目。在必要的時(shí)候可以進(jìn)行時(shí)間-成本平衡，如當(dāng)項(xiàng)目時(shí)間緊迫，可考慮增加趕工成本。對(duì)于公司的這種特別狀況，在項(xiàng)目承包之前留一定的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，如10萬(wàn)元留1萬(wàn)元，當(dāng)項(xiàng)目提前完成，把風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金再轉(zhuǎn)給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。 策略2：區(qū)分經(jīng)理人與技術(shù)員 （linfeng） 項(xiàng)目經(jīng)理不能參與到項(xiàng)目細(xì)節(jié)方面的設(shè)計(jì)。只能起到監(jiān)督及推動(dòng)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)程。假如項(xiàng)目經(jīng)理自己來(lái)做項(xiàng)目，那就不能稱(chēng)之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級(jí)工程

4、師，公司的高層應(yīng)當(dāng)有這樣一個(gè)清楚的概念。當(dāng)然經(jīng)理人可以對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方面賜予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時(shí)間要用在協(xié)調(diào)各個(gè)方面的協(xié)作，包括客戶(hù)、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，在技術(shù)人員有困難的時(shí)候?qū)で笞罴训慕鉀Q方案。 經(jīng)理人的待遇當(dāng)然不能等同于技術(shù)員。 策略3：加強(qiáng)監(jiān)督 1.缺乏對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督。 2.或許是公司下達(dá)項(xiàng)目需求不明確，項(xiàng)目經(jīng)理并未清楚工期對(duì)公司的影響。 策略4：項(xiàng)目的掌握進(jìn)度和回款 項(xiàng)目的執(zhí)行離不開(kāi)掌握。質(zhì)量、成本和進(jìn)度是掌握的關(guān)鍵，這將會(huì)影響公司的信用、利潤(rùn)和回款。雖然賜予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的項(xiàng)目運(yùn)作的權(quán)利，但通過(guò)在工程進(jìn)度和回款方面賜予項(xiàng)目經(jīng)理合理的獎(jiǎng)懲，將會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)展的更有效率。

5、策略5：合同化管理項(xiàng)目經(jīng)理 本工程相當(dāng)于對(duì)工程分包，就工程造價(jià)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是定額，就項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)剩下的可變利潤(rùn)空間就是成本，包括工程進(jìn)度和工程造價(jià)，這就需要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。最佳方法就是1、合同約束，2、特地的工程質(zhì)量驗(yàn)收部門(mén)，3、誠(chéng)信。 策略6：項(xiàng)目經(jīng)理肯定權(quán)力的掌握 讀“項(xiàng)目經(jīng)理有肯定的權(quán)利，可以對(duì)該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，增加或者削減項(xiàng)目組成員，還有安排項(xiàng)目組成員獎(jiǎng)金的權(quán)利”，和“但是這也引起了一個(gè)問(wèn)題出來(lái)，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)省承包 或者說(shuō)自己賺錢(qián)，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗(yàn)收，或者開(kāi)頭2個(gè)人后來(lái)一個(gè)人做5個(gè)月才驗(yàn)收，原

6、來(lái)公司跟客戶(hù)簽合同要求4個(gè)月驗(yàn)收，拖延工期對(duì)客戶(hù)關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種狀況下，就必需對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力做相應(yīng)的約束，比如商定項(xiàng)目成員退出該項(xiàng)目，則需要征得老板的最終同意（因?yàn)槿藛T的削減有可能影響交貨期）。 策略7：報(bào)酬±獎(jiǎng)金 這種問(wèn)題的發(fā)生，往往是在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的制度約束上存在問(wèn)題。對(duì)逾期和提前的項(xiàng)目工作組（不管一人還是多人），應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的處罰和嘉獎(jiǎng)制度。即“報(bào)酬±獎(jiǎng)金” 策略8：目標(biāo)與激勵(lì)的問(wèn)題 這是一個(gè)平衡的問(wèn)題。也是一個(gè)管理的難題。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一是公司高層需要就事論事，對(duì)事不對(duì)人的進(jìn)行溝通處理，但是就案例中說(shuō)明的狀況，經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方。二是工程師假如不做事也有基本的收入，可能就是公司的問(wèn)題了 策略9：指標(biāo)單一是最大的問(wèn)題 成本掌握是正確的，但是權(quán)下放的項(xiàng)目要有利潤(rùn)指標(biāo)，這樣就會(huì)在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本掌握，對(duì)可以用人月橫豎對(duì)倒的項(xiàng)目而言，確定會(huì)誘使項(xiàng)目經(jīng)理前松后緊的支配人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說(shuō)假如這樣的mis產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時(shí)間，這段時(shí)間的戰(zhàn)略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對(duì)項(xiàng)目組而言是不計(jì)算在內(nèi)的。引入利潤(rùn)指標(biāo)的目的就