談直屬項目部的成本控制

1、談直屬項目部的成本控制 項目部是建筑承包企業(yè)的成本中心，項目建設過程中的人工、材料、機械的投入都集中在項目部發(fā)生。只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經濟效益。目前，建筑承包企業(yè)對項目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項目部經濟責任承包制，項目部按合同金額的一定比例上交總部管理費，項目部的盈虧由項目經理擔當;第二種由公司直接委派總部管理人員任項目部的項目經理，項目部盈虧由公司擔當的模式，我們稱之為直屬項目部。本文旨在探討如何有效掌握直屬項目部的施工成本，提高建設資金使用效益。 一、直屬項目部管理的特點與難點 1、項目經理的經濟責任不明確，缺乏成本掌握的自覺意識。 采用項目部經濟責任承包制

2、的模式時，公司與項目部之間有特別清晰的經濟責任的劃分，一般通過內部經濟承包合同的形式進行雙方責、權、利的確認，項目經理必需擔當項目的最終盈虧結果，因此項目經理睬自發(fā)自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當采用直屬項目部時，項目部的盈虧由公司直接負責，事實證明，這種管理模式經常會造成項目成本的失控，公司委派的項目經理對成本掌握的積極性不高。 2、項目部的內部人掌握現(xiàn)象 "內部人掌握"，是由美國斯坦福大學的青木昌彥提出來的。所謂"內部人掌握"現(xiàn)象，是指獨立于企業(yè)全部者的經理人員把握了企業(yè)實際掌握權，在公司決策中充分體現(xiàn)自身利益，甚至內部各方面聯(lián)手謀取各自

3、的利益，從而架空全部者的掌握和監(jiān)督，使全部者的權益受到侵害。在建筑承包企業(yè)的直屬項目部，這樣的狀況也同樣存在，直屬項目經理因為無須從經濟責任上擔當項目盈虧的后果，有可能掌握不住私利的沖動，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動。在一些直屬項目部，公司委派的項目經理，通過任用自己的親信擔當材料員、倉庫保管員、會計、出納等重要崗位，來達到內部掌握的目的。 3、目前市場環(huán)境下，實際成本與帳面成本不全都 由財務部門進行內部審計，確保工程財務數據的真實性，原本是保證項目經理誠懇的一個重要手段。但是目前市場環(huán)境下，材料銷售環(huán)節(jié)的實際成本與帳面成本經常會發(fā)生不全都，虛開材料銷售單據的現(xiàn)象時有發(fā)生，而材料銷

4、售商，也將此作為一種重要的營銷手段。假如公司委派的直屬項目經理掌握不住私利的誘惑，材料選購環(huán)節(jié)的漏洞就會給公司造成重大損失。在財務手段無法核查到真實的成本數據的狀況下，要想掌握住材料成本必需更多地采用造價手段。 直屬項目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍舊是一種重要的管理模式。市場競爭日趨激烈，有一些項目或是因為利潤不高，或是因為存在較大的風險，做經濟責任承包制的項目經理不情愿承接，公司為了占據市場、維持發(fā)展，只能由公司承接下來，按直屬項目部模式進行管理，如何有效加強對直屬項目部的管理，是建筑承包企業(yè)在內部管理上必需解決的一個難題。 二、直屬項目部成本掌握的三個階段 (一)事前掌握 凡事預則

5、立，要做好直屬項目部成本掌握工作，首先要有一個好的成本計劃。 建筑項目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為： 預算成本、目標成本、實際成本目標成本就是一個成本計劃，是項目實施之前所做的成本管理預備活動，是項目成本管理的基礎和先決條件。一個明確的成本計劃，是項目部成本管理的起點，假如沒有成本計劃，直屬項目部的成本很簡單失控。 (二)事中掌握 假如要在項目實施階段，對項目的成本進行有效的掌握，必需重視成本糾偏工作;假如要做好成本糾偏工作，必需要先做好成本分析工作。企業(yè)應當建立一套成本分析例會制度，項目部應在公司成本掌握人員的指導下，每個月召開一至兩次成本分析會，依據成本預算的口徑，檢查實際發(fā)生的

6、成本。通過成本分析會，找出超支的項目，分析原因，查出是選購價格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進而采取下一階段相應的調控措施。 隨著建筑承包市場的發(fā)展，對于成本的實時動態(tài)掌握要求越來越高。舉個現(xiàn)實的例子， 20xx年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動用了65家分包商，分包內容限定為某一層，或某一區(qū)塊?？偘贪l(fā)覺某個分包商不能按進度完成工作量，立刻讓相應的分包商清算離場。這就對預算員提出了實時動態(tài)結算的能力要求。在這種合同管理方式下，計算的工作量特別巨大，甚至出現(xiàn)了造價人員的計算速度跟不上工程實施進度的狀況。 當工程造價的

7、動態(tài)跟蹤成為一種現(xiàn)實的需求時，造價人員必需主動適應這種變化。造價人員通過把握新型電算化算量軟件，在項目的成本管理上可以達到動態(tài)跟蹤的目的。新技術的把握，可以加強造價人員對成本信息的獲取能力，將更多的留意力解放出來，重點轉移到成本偏差分析與掌握上。 (三)事后分析總結 任何管理，最終都可以歸納為兩個字：“獎”、“罰”。事后分析工作是評價項目的成本管理工作得失的依據，也是對項目經理及相關的責任部門、責任人員進行相應的經濟上的嘉獎與處罰、人事任免的依據。事后成本分析總結，是對事前成本計劃、事中成本掌握的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結，不僅為已經完成的工程畫上圓滿的句號，也為新項目如何優(yōu)化管理團

8、隊、如何改進管理措施供應一個新的起點。 三、成本掌握的幾個詳細方面 從下達成本計劃，到事后分析總結，這中間往往是一個兩到三年的項目建設周期，假如這個中間過程不進行掌握，一旦項目實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大成本偏差，事后無法補救。所以這里重點爭論一下直屬項目部施工過程中的成本管理措施。本文重點爭論簡單出現(xiàn)成本漏洞的幾個方面。 (一) 人員管理 要防范成本失控的風險，首先要從管理好直屬項目部的人員入手。因為任何戰(zhàn)略、任何制度，都是要靠人來執(zhí)行的。 1、“選將”與“用兵” 俗話講“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必需是“選對人”。交給直屬項目部來執(zhí)行時，必需要保證“選對人、用對人”，既包括“選將”，

9、也包括“用兵”。 首先要選擇一位誠懇的項目經理，大型建設項目的造價可以達數千萬元，甚至上億，執(zhí)行這么大金額的預算決非兒戲，企業(yè)應當盡可能選擇“德才兼?zhèn)洹钡娜藛T來擔當直屬項目部的項目經理。 “德才兼?zhèn)洹笔瞧髽I(yè)用人的一種抱負狀態(tài)，比較難以達到，實際工作中，企業(yè)可以依據自身的需要來重新界定“德”，主要表現(xiàn)為對企業(yè)價值觀的認同、對企業(yè)規(guī)章制度的遵守，符合這個標準并且具有較強工作能力的，就是企業(yè)需要的“德才兼?zhèn)洹毙腿瞬拧?對于“有才無德”、“才強德弱”型的人才，企業(yè)不能不用，因為他們有企業(yè)實現(xiàn)經營目標需要的工作能力，但在授權給他們的同時，企業(yè)要做好內部監(jiān)督檢查系統(tǒng)的建設運行工作。 其次，要配備好關鍵崗位

10、的“兵”，如選配優(yōu)秀的施工員、材料員等人員。 2、防范內部人掌握，設立不相容崗位 一個人的良心是有限的，但是欲望對人的侵蝕是無限的。假如沒有制度約束，僅僅依靠于“誠懇”防范“項目腐敗”，是遠遠不夠的。必需建立一套完善的制度來防范項目實施過程中可能出現(xiàn)的漏洞。設立不相容崗位是一個重要的防范措施。常見的不相容崗位有：會計-出納， 材料員-倉庫保管員 ，蓋章審批-印鑒保管，選購申請-選購審批 。通過設立不相容崗位，可以形成正常的監(jiān)督機制，從制度上削減違規(guī)操作的可能性。 3、重要崗位可以采用垂直管理 現(xiàn)金管理環(huán)節(jié)、材料選購環(huán)節(jié)，是簡單產生“項目腐敗”的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的管理人員假如由直屬項目部的項目經理

11、自行任命，就簡單形成項目部的“內部人掌握”現(xiàn)象，公司就有可能失去對直屬項目部的監(jiān)管掌握。公司可以直接委派材料員、倉庫保管員、會計、出納，防范項目部的“內部人掌握”。 (二)材料的掌握 在項目實施過程中，材料成本在施工總成本中所占的比例最大，一般可達到70%左右，而且材料成本有較大的節(jié)省潛力，項目的其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)省來彌補。因此，材料成本的節(jié)省，也是降低工程成本的關鍵。施工單位要想掌握施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視。 1、熟悉財務手段的局限性，重視非財務手段對成本管理的作用。 有些公司甚至認為，工程成本管理是財務部門的事，只要財務部門把錢管住了，工程成本就能管住

12、了。但是事實上這樣的熟悉有很大偏差，通過財務部門來管成本，經常會出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的局面。因為公司財務部門不放款，直屬項目部可以用工程進度拖延來作為要挾的籌碼。但是款項撥給直屬項目部以后，根據目前的材料市場環(huán)境，銷售單據填開的隨便性比較大，財務部門事后審核選購單據時，根本無法把握到材料的真實成本，從表面單據上審核，要合同有合同、要發(fā)票有發(fā)票，挑不出任何毛病。大多數狀況下，直屬項目部成本失控，事后追查起來，帳面上找不到任何違規(guī)的地方，能找到的唯一原因就是材料價格比較貴，材料買得貴雖然有利益輸送的嫌疑，可是苦于查無實據，也無法作為處分的依據。要想解決這一問題，必需借助于非財務手段，尤其是工

13、程造價手段：用專業(yè)性比較強的工程造價人才來管理成本。 2、打造一個高效率的成本管理職能部門，加強對項目部的材料成本管理 現(xiàn)在，許多房地產開發(fā)公司內部，都設立了特地負責成本管理的部門，有的公司把它叫做“成本管理部”，由專業(yè)的職能部門對項目的成本進行專項管理，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。施工企業(yè)要加強對直屬項目部的成本管理工作，也可以采用這一方法。施工企業(yè)可以依據自身狀況進行選擇，可以設立特地的“成本管理職能部門”來行使“成本管理”職能，也可以由現(xiàn)有的造價部門來行使“成本管理”職能。 項目實施前，由“成本管理職部門”將成本預算作為考核指標，下達給直屬項目部。 在項目實施過程中，可以由公司“成本管理職部

14、門”來特地行使工程材料選購審批權，或者直接將主要材料的采買權收歸“成本管理職部門”全部。許多新材料的真實銷售價格是經銷商的核心商業(yè)機密，除非以真實的選購人身分與經銷商直接談價格，否則很難通過電話詢價或者其他市場調查手段把握真實銷售價格?！俺杀竟芾砺毑块T”以真實選購人身份進行一個批次的選購后，很簡單就可以把握真實銷售價格，將來即使把這部分材料放權給直屬項目部自行選購時，也能掌握住選購價格。 3、設立雙向制約機制，鼓舞項目部降低成本的積極性 隨著選購審批權向成本管理部門集中，解決了直屬項目部材料選購無人監(jiān)督的問題，可是這樣帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。因此，我們有必要設計一種反向制約機

15、制：除主要材料采買權歸職能部門管理的機制外，直屬項目部也可以自行進行市場詢價，假如由直屬項目部詢價發(fā)覺了可以降低成本的途徑，則可以將節(jié)省部分的一定比例嘉獎給項目部，比如說15%的比例。這樣可以形成一種反向制約機制。并且由于嘉獎機制的引入，可以提高項目部相關人員的積極性。 4、加強對項目部內部材料管理的檢查工作 除了加強材料選購管理，建立雙向制約機制外，還應重視加強平常對直屬項目部內部材料管理的檢查，督促直屬項目部做好自我管理工作。(1)做好三級收料管理工作：門衛(wèi)收料記錄、材料部門收料記錄、班組收料記錄，建立帳帳相符、帳物相符的材料臺帳。(2)做好限額發(fā)料管理工作，主要材料按理論用量加合理損耗的方法與施工班組結算，節(jié)省時賜予嘉獎，超出時由施工班組自行擔當，從施工班組結算金額中扣除，材料報廢領新須準時提交報廢原因，做到有據可循。 (三)人工費、機械費的掌握 人工與機械的費用大約占到工程造價的約30%，但是因為人工與機械