績效考核方法匯集

1、績效考核方法匯集 一、主基二元績效考核法 德、能、勤、績，將崗位職責(zé)和品德素養(yǎng)等方面結(jié)合起來的綜合績效考核法。 對崗位要求第一位的“顯性”績效，是顯現(xiàn)績效的重要部分，做得越好，績效分就越高。這部分要求員工在職能崗位技能方面不斷提高，體現(xiàn)了崗位職能的完善程度。 除“顯性”績效外的一切方面，也就是“基礎(chǔ)績效”。對顯性績效產(chǎn)生影響，即影響主要業(yè)績的其他方面。比如客戶關(guān)系，對公司企業(yè)文化的認(rèn)可程度，對制度的執(zhí)行力度等。這部分做的好，對整個績效是補(bǔ)充，作的不好，整體績效就會受影響。 適合于：具有現(xiàn)代比較完善的管理制度，薪酬體系、福利制度比較穩(wěn)定，人員精練、機(jī)構(gòu)精簡具有活力和創(chuàng)造力的企業(yè)。 實(shí)施周期：從月

2、考核到季度考核年終考核都可適用，并可依據(jù)績效的反饋結(jié)果，隨時進(jìn)行適當(dāng)?shù)馗?。操作簡潔，可為每個崗位制定優(yōu)秀、合格、后進(jìn)的評分范圍。 二、末位淘汰制 通過末位淘汰這種強(qiáng)勢管理，賜予員工壓力，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰的競爭意識，從而克服企業(yè)內(nèi)部人浮于事的弊端，達(dá)到精簡組織機(jī)構(gòu)，提高工作效益，調(diào)動員工積極性的目的。 比較注意短期效益，而對關(guān)系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素比如員工素養(yǎng)、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等則極少顧及。 實(shí)施的前提：參與考核的員工數(shù)量浩大，且員工平常的表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)的正態(tài)分布：表現(xiàn)優(yōu)秀的和最差的都是少數(shù)，大多數(shù)表現(xiàn)正常； 對于末位排序標(biāo)準(zhǔn)和排序范圍有合理、公正的科學(xué)依據(jù)； 所考核對象對于技能的要求低，且

3、人員調(diào)整后很簡單彌補(bǔ)空缺。 有適當(dāng)?shù)奶蕴壤?適用于：一定的人力資源現(xiàn)狀。比如創(chuàng)業(yè)初期，管理較為混亂，相關(guān)規(guī)章制度不健全，沒有員工競爭機(jī)制，對員工素養(yǎng)要求不高，人浮于事，人員過剩，機(jī)構(gòu)臃腫的企業(yè)；以及大企業(yè)集團(tuán)中，相關(guān)業(yè)績對應(yīng)的績效考核指標(biāo)很簡單量化，低技能的崗位。 對于制度完善，人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置相當(dāng)穩(wěn)定和科學(xué)的企業(yè)來講，硬性推行末位淘汰，會對企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的硬傷。 簡單產(chǎn)生的問題：淘汰比例的設(shè)置過高，會造成員工心理負(fù)擔(dān)過重，同事關(guān)系緊急；過低，又起不到應(yīng)有的效果。 主見通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊急的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶擔(dān)心，同事關(guān)系也很緊急，團(tuán)

4、隊精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注意短期效應(yīng)的，并不是很在乎人的長遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮。 堅持原則的人，得罪人多，評分低，簡單被淘汰，嚴(yán)重挫傷員工積極性。 對于大多數(shù)員工表現(xiàn)良好并不存在所謂最差的人員數(shù)量少的部門而言，假如硬性找出最差的，會傷害員工對企業(yè)的忠誠度；而假如將全部員工一起排序，數(shù)量上符合要求，但不同性質(zhì)崗位的員工放在一起，又根本不具有可比性。 假如公司大部分員工表現(xiàn)都很合格或優(yōu)秀，那么人為的淘汰一部分是不符合科學(xué)依據(jù)的。 三、平衡計分卡 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，下放到各個部門，形成部門內(nèi)部一段時間內(nèi)的小目標(biāo)。然后綜合企業(yè)的各種資源（人、財、物）找出影響這

5、些目標(biāo)實(shí)行的關(guān)鍵成功因素（kpi），并建立與之有親密聯(lián)系的考核指標(biāo)來指導(dǎo)員工的行為，對企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行衡量，并進(jìn)行必要的修正。 重視財務(wù)因素義務(wù)的非財務(wù)量化因素對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響力，如客戶關(guān)系、員工的持續(xù)發(fā)展、技能培訓(xùn)等方面對企業(yè)平衡發(fā)展的影響力。 適用于：競爭壓力大，可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)； 以目標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)； 具有協(xié)商式或民主式體制的企業(yè)； 成本管理水平高，信息化程度高的企業(yè)； 實(shí)施前提：一個完整的bsc需要56個月時間去策劃和執(zhí)行，需要半年以上時間去調(diào)整，以使其規(guī)則化。從而總開發(fā)過程為一年甚至更長時間。 公司需要成立bsc小組或委員會，考察企業(yè)的各方面因素。 缺點(diǎn)：指標(biāo)太多，且非財務(wù)指標(biāo)很難量化，實(shí)施周期長。 四、目標(biāo)管理 專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。 但公司的系統(tǒng)目標(biāo)分解 后，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來，。每個部門、每個人只關(guān)注對自己和績效、薪資相關(guān)聯(lián)重要的目標(biāo)，而忽視了整體目標(biāo)計劃的協(xié)調(diào)性，會導(dǎo)致部門矛盾的加劇 績效管理在于在公司內(nèi)部形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在敬重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，因為最終的競爭