木桶原理(Cannikin Law)

1、木桶原理(cannikin law) 木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。依據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的全部木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。 對這個理論，初聽時你會覺得懷疑：最長的怎么反而不如最短的？繼而就會是理解和贊同了：的確！木桶盛水的多少，起打算性作用的不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板。因為長的板子再長也沒有用，水的界面是與最短的木板平齊的?！按蛩隳就叭萘看?/p>

2、小的竟然不是其中最長的那塊木板，而是其中最短的木板！”這好像與常規(guī)思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。 “木桶理論”可以啟發(fā)我們思索很多問題，比如企業(yè)團隊精神建設(shè)的重要性。在一個團隊里，打算這個團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，打算了這個團隊的戰(zhàn)斗力，影響了這個團隊的綜合實力。也就是說，要想方設(shè)法讓短板子達到長板子的高度或者讓全部的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團隊作用，充分體現(xiàn)團隊精神。 木桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價值在于其盛水量的多

3、少，但打算木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往打算整個組織的水平。 若僅僅作為一個形象化的比方，“木桶定律”可謂是極為奇妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比方上升到了理論的高度。這由很多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。 當(dāng)然，還有一個“反木桶原理”：木桶最長的一根木板打算了其特色與優(yōu)勢，在一個小范圍內(nèi)成為制高點；對組織而言，憑借

4、其鮮亮的特色，就能跳出大集團的游玩規(guī)則，獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中，把你的業(yè)績建立在自己的優(yōu)勢資源上更合理一些。根據(jù)德魯克（drucker）的話說，就是“build your performance on strength, not weakness”。 木桶原理的八種演變 演變一:一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小 每個企業(yè)都是不同的一個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全全都。直徑大的木桶，其儲水量自然要大于其它木桶。也就是說，一個企業(yè)在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。 演變

5、二:在每塊木板都相同的狀況下，木桶的儲水量還取決于木桶的外形 學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是全部外形的木桶中儲水量最大的，它強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。 因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個部門都會對木桶的最終儲水量帶來影響。 有一句話說得好，結(jié)構(gòu)打算力氣，結(jié)構(gòu)也打算著木桶儲水量。 演變?nèi)?木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互協(xié)作 每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告知我們，木桶的儲水量取決于最短板的

6、高度。不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互協(xié)作，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了臨時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。 木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的協(xié)作緊密性，協(xié)作要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。假如每塊木板間的協(xié)作不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。 一個團隊，假如沒有良好的協(xié)作意識，不能做好相互的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。 假如把木桶比作企業(yè)競爭力的支持元素，那么儲多少水就是企業(yè)的

7、真正競爭力，但是，全部的這一切，都是建立在靜止的并且是抱負的一種假設(shè)為前提：即全部木桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，全部木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等。 因此，這樣一種學(xué)術(shù)平臺，本身就是缺少實踐的土壤。 其實，儲水本身是一個動態(tài)過程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在于如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。 演變四:木桶理論的動態(tài)演變 首先，在儲水前要清晰這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？根據(jù)木桶理論，必定是先有木桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒

8、有哪只木桶一開頭就特別大特別深的。然而在實踐上，或許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個木桶。 其次，儲水量的多少是動態(tài)的，目標設(shè)定儲多少水，打算于做多少長的木板，而不是越多越好。多了是鋪張投資，少了是不求進取。 儲水量的多少，有時并不是企業(yè)競爭的全部，市場競爭并不是全部木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優(yōu)勢攻別人的相對弱勢取得成功。就如田忌賽馬。當(dāng)敵眾我寡時，就需要集中一點予以擊破。這就是相對競爭優(yōu)勢。 演變五:木桶理論中水的使用演變 全部的儲水過程，還在于都

9、是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。 一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必需能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應(yīng)：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發(fā)揮潛力及把它運用出來，必需要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。 從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特殊經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。作為企業(yè)，必需要培育核心競爭優(yōu)勢，以這一二點核心優(yōu)勢能夠統(tǒng)領(lǐng)整個公司的發(fā)展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。 同樣，一只太深的木桶，卻裝著

10、太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業(yè)追求的最終目標。 “演變六”木桶儲水多少同樣取決于各塊板之間的協(xié)作程度 木桶儲水的多少也取決于板與板之間的協(xié)作程度，即板與板之間的縫隙大小。在企業(yè)里每個員工都是一塊木板，而且每塊木板都會有自已的特長和短處，也就是說企業(yè)的每個員工要能包涵別人的缺點，發(fā)揮自已的優(yōu)點，相互協(xié)助，親密協(xié)作，只有這樣才會縮小相互協(xié)作的縫隙，達到最佳儲水量。 演變七，木桶儲水多少還取決于各塊木板的厚度 這一點特別重要，假如木板的厚度不夠。那么，水桶的直徑越大，木板越長就越危急。我們可以將企業(yè)員工的技能看成是木板的長短，員工的品德看成是木板的厚度。這樣就很簡單理解了

11、，對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優(yōu)秀的員工。假如沒有品德，那么這個員工對于企業(yè)的損害程度與他的技能將成正比。 演變八，木桶儲水多少還取決于木桶底面的面積 這一點也特別重要，假如一個水桶的底面面積不夠?qū)?。就等于沒有了一個平臺，那么就會讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地。當(dāng)桶底足夠大時員工們就可以發(fā)揮自己的特長，即使再短的板子也需要他必需的空間。 才會漸漸的長高，才會有了發(fā)展的機會。所以一個企業(yè)必需給員工一個大的桶底，一個大的平臺。 原理分析 對一個企業(yè)來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必需馬上想方法補上。 假如把企業(yè)的管理水平

12、比做三長兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平凹凸的打算性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場、行銷、管理、品質(zhì)等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，準時補上最短的那塊“木板”。假如詳細到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！

13、 但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強弱原來就是相對而言的。問題在于你能擔(dān)當(dāng)這個弱點到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必需下手了。 木桶效應(yīng)的推廣運用 除了用人，木桶效應(yīng)在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)很多資源閑置甚至鋪張，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的相互扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。 因此，企業(yè)要想做好、做強，必需從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行

14、。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。 木桶原理的案例 一個企業(yè)要想成為一個牢固耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高全部板子的長度。只有讓全部的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團隊精神，完全發(fā)揮團隊作用。在這個布滿競爭的年月，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預(yù)期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力氣有效地凝聚起來，最好的方法就是對員工進行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項有意義而又實實在在的工作，很多聞名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)。 依據(jù)權(quán)威的idc公司估計，在美國，到20xx年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費用總

15、額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的ge公司總裁麥克尼爾宣稱，ge每年的員工培訓(xùn)費用就達5億美元，并且將成倍增長?；萜展緝?nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓(xùn)項目，研究經(jīng)費每年就高達數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。 員工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“木桶”的容量，增加企業(yè)的總體實力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對全部員工進行培訓(xùn)外，更要注意對“短木板”-非明星員工的開發(fā)。 在實際工作中，管理者往往更注意對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。假如企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽視了占公司多數(shù)

16、的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難聽從團隊的打算。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光線很簡單觀察，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓舞。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大賽過對“明星員工”的激勵。 有一個華訊公司員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時的一些想法不能被確定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，打算派這位員工去。這位員工很快樂，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡潔交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。假如覺得頂不住了，打個電話回來。” 一個月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增加了自信。后來，這位員工對華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻。 華訊的例子表明，留意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”漸漸變長，從而提高企業(yè)的總體實力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，