PC企業(yè)的國際化

1、以聯(lián)想為主，戴爾、宏基為輔 聯(lián)想集團(tuán)目前的地位和面臨的競爭 來自美國權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)gartner的數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，全球pc銷量達(dá)8430萬臺，同比下滑1.1%，這是自2009年以來，pc的季度銷量首次出現(xiàn)下滑?！皞鹘y(tǒng)pc銷量下滑除原材料價(jià)格上漲和經(jīng)濟(jì)不景氣的影響外，智能手機(jī)和平板電腦等產(chǎn)品優(yōu)越的用戶體驗(yàn)也使pc被替代的可能性增大。預(yù)計(jì)今年pc市場份額將出現(xiàn)明顯下降。”日前，迪信通集團(tuán)副總裁齊峰表示，這一趨勢在北京等一線城市尤為明顯。聯(lián)想的國際化進(jìn)程聯(lián)想的國際化進(jìn)程 三大成功經(jīng)驗(yàn)幫助聯(lián)想自身升級轉(zhuǎn)型，成功并購三大成功經(jīng)驗(yàn)幫助聯(lián)想自身升級轉(zhuǎn)型，成功并購ibm pc業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 19901990年之

2、前，中國的電腦行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)閉關(guān)自守年之前，中國的電腦行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)閉關(guān)自守的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)是長城，由國家投資。而之所以的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)是長城，由國家投資。而之所以說是閉關(guān)自守，主要是因?yàn)檫M(jìn)口機(jī)器需要批文，并且要征說是閉關(guān)自守，主要是因?yàn)檫M(jìn)口機(jī)器需要批文，并且要征收高額的關(guān)稅，由于當(dāng)時(shí)中國的電腦又貴又不好用，嚴(yán)重收高額的關(guān)稅，由于當(dāng)時(shí)中國的電腦又貴又不好用，嚴(yán)重了影響了各行各業(yè)對信息化的要求，所以，國家在了影響了各行各業(yè)對信息化的要求，所以，國家在19911991年、年、19921992年前后開始大幅度降低關(guān)稅，最后在年前后開始大幅度降低關(guān)稅，最后在19921992年取消了批年

3、取消了批文，于是很多外國文，于是很多外國pcpc企業(yè)大舉進(jìn)入了中國，使得中國的電企業(yè)大舉進(jìn)入了中國，使得中國的電腦廠商幾乎潰不成軍。腦廠商幾乎潰不成軍。 當(dāng)時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢，聯(lián)想進(jìn)行了研究和分析，討論在無論資金、技術(shù)、人力管聯(lián)想進(jìn)行了研究和分析，討論在無論資金、技術(shù)、人力管理等各方面，都跟國外企業(yè)無法比較的情況下，聯(lián)想到底理等各方面，都跟國外企業(yè)無法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅(jiān)持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想首先還能不能堅(jiān)持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想首先對自己進(jìn)行了徹底改進(jìn)，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了整對自

4、己進(jìn)行了徹底改進(jìn)，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了整體的調(diào)整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展，到體的調(diào)整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展，到20012001年，聯(lián)想不僅成為了中國市場的第一，更是除日本以年，聯(lián)想不僅成為了中國市場的第一，更是除日本以外亞洲市場中的絕對第一位。外亞洲市場中的絕對第一位。 降低成本：聯(lián)想對公司的成本問題進(jìn)行了認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元降低成本：聯(lián)想對公司的成本問題進(jìn)行了認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元器件成本占了整體成本的器件成本占了整體成本的86%86%，而其他的成本包括人工成本等都相對，而其他的成本包括人工成本等都相對較低。加之由于電腦的各個(gè)部件均在發(fā)展之中，如較低。加

5、之由于電腦的各個(gè)部件均在發(fā)展之中，如cpucpu的價(jià)格變換就的價(jià)格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時(shí)間長，將對成本造成巨大的影響。非常迅速和突然。因此，如果庫存時(shí)間長，將對成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向于是，聯(lián)想明確了主攻方向如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預(yù)測市場，每一個(gè)細(xì)節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅購方式，如何預(yù)測市場，每一個(gè)細(xì)節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。度地降低了成本。按需研發(fā)：聯(lián)想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在按需研發(fā)：聯(lián)想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發(fā)方面有更大的投資，這就要

6、求聯(lián)想要更多地集中于市場的要求，開發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場的要求，把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來提高毛利。比如，在把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來提高毛利。比如，在19981998、19991999年年intelintel開始普及時(shí)，個(gè)人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很開始普及時(shí)，個(gè)人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很困難。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。困難。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。僅僅這一個(gè)舉動(dòng)，聯(lián)想的市場份額就得到了大幅增加。這之后聯(lián)想又僅僅這一個(gè)舉動(dòng)，聯(lián)想的市場份額就得到了大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了

7、一鍵恢復(fù)技術(shù)，讓系統(tǒng)按一個(gè)鍵就可以恢復(fù)。這些根據(jù)市場需推出了一鍵恢復(fù)技術(shù)，讓系統(tǒng)按一個(gè)鍵就可以恢復(fù)。這些根據(jù)市場需求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和人求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和人才。才。 創(chuàng)新模式：與戴爾進(jìn)行競爭時(shí)，由于戴爾模式是直銷模式，創(chuàng)新模式：與戴爾進(jìn)行競爭時(shí)，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競爭優(yōu)勢。但從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競爭優(yōu)勢。但在在20032003年底，聯(lián)想詳細(xì)地把戴爾的做法進(jìn)行了分析，決定開始對兩種年底，聯(lián)想詳細(xì)地把戴爾的做法進(jìn)行了分析，決定開始對兩種不同

8、的客戶，使用兩種不同的交易模式，對大客戶和普通的中小客戶，不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，然后把中間部分進(jìn)行有效結(jié)合起來，最有不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，然后把中間部分進(jìn)行有效結(jié)合起來，最終在中國市場取得了一定的優(yōu)勢地位。終在中國市場取得了一定的優(yōu)勢地位。 也正是這三大成功經(jīng)驗(yàn)，也正是這三大成功經(jīng)驗(yàn)，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大。可以說，對行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大。可以說，對行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)想集團(tuán)此后成功并購想集團(tuán)此后成功并購ibmibm全球全球pcpc業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。 收購收購ibm pc業(yè)務(wù)，沖

9、破金融危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)，沖破金融危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展之路之路經(jīng)過經(jīng)過20042004年一年的艱苦談判，在同年年一年的艱苦談判，在同年1212月月8 8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購ibm pcibm pc談判成功，并于談判成功，并于20052005年年5 5月月1 1日正式實(shí)施。并購受到了中國及國日正式實(shí)施。并購受到了中國及國際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱為際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象蛇吞象”。然而，在并。然而，在并購之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達(dá)到了預(yù)期的效果。實(shí)際上，聯(lián)想購之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達(dá)到了預(yù)期的效果。實(shí)際上，聯(lián)想對于并購，曾進(jìn)行過認(rèn)真

10、細(xì)致的分析對于并購，曾進(jìn)行過認(rèn)真細(xì)致的分析. .一路高歌猛進(jìn)，聯(lián)想控股進(jìn)入多元化發(fā)展領(lǐng)域一路高歌猛進(jìn)，聯(lián)想控股進(jìn)入多元化發(fā)展領(lǐng)域如今，如今，19841984年由中科院計(jì)算所投資年由中科院計(jì)算所投資2020萬元人民幣，萬元人民幣，1111名科研人員名科研人員創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進(jìn)，不僅成長為了綜合營業(yè)額創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進(jìn)，不僅成長為了綜合營業(yè)額1,4661,466億元，總資產(chǎn)億元，總資產(chǎn)11211121億元人民幣，公司員工總數(shù)近億元人民幣，公司員工總數(shù)近4 4萬余人的大型萬余人的大型企業(yè)，還進(jìn)入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足企業(yè)，還進(jìn)入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足i

11、tit、投資、地產(chǎn)等三大、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經(jīng)過間子公司。經(jīng)過1010年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國已成為行業(yè)年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過5555億美元，所投企業(yè)超過億美元，所投企業(yè)超過140140家，為投資人贏得了豐厚的回報(bào)，同時(shí)，兩間公司及其團(tuán)隊(duì)成員家，為投資人贏得了豐厚的回報(bào)，同時(shí)，兩間公司及其團(tuán)隊(duì)成員亦連續(xù)多年在國內(nèi)外眾多評選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發(fā)亦連續(xù)多年

12、在國內(nèi)外眾多評選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國十多個(gè)重要城市擁有地區(qū)公和物業(yè)持有與經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國十多個(gè)重要城市擁有地區(qū)公司，目前位列中國房地產(chǎn)業(yè)第一陣營，利潤豐厚。司，目前位列中國房地產(chǎn)業(yè)第一陣營，利潤豐厚。 此外，其現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理：由中國科學(xué)院國有資此外，其現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理：由中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司持股產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司持股36%36%，聯(lián)想控股有限公司職工持，聯(lián)想控股有限公司職工持股會持股股會持股35%35%，而中國泛海控股集團(tuán)有限公司則持股，而中國泛?？毓杉瘓F(tuán)有限公司則持股29%29%。 20092009年，聯(lián)想

13、控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺，通年，聯(lián)想控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺，通過價(jià)值創(chuàng)造，在多個(gè)行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻(xiàn)于過價(jià)值創(chuàng)造，在多個(gè)行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國經(jīng)濟(jì)。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù)：核心中國經(jīng)濟(jì)。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù)：核心運(yùn)營資產(chǎn)，主要關(guān)注運(yùn)營資產(chǎn)，主要關(guān)注it(it(如聯(lián)想集團(tuán)如聯(lián)想集團(tuán)) )、房地產(chǎn)、房地產(chǎn)( (如融科智如融科智地地) )、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理，包括、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，

14、聯(lián)想控股設(shè)立化器投資，聯(lián)想控股設(shè)立4 4億元天使投資基金，通過億元天使投資基金，通過“創(chuàng)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)業(yè)培訓(xùn)+ +天使投資天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。 其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者。其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構(gòu)建核心運(yùn)而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構(gòu)建核心運(yùn)營資產(chǎn)，在其中找出未來持續(xù)的利潤來源。下階段，聯(lián)想營資產(chǎn)，在其中找出未來持續(xù)的利潤來源。下階段，聯(lián)想控股要通過并購的方式，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和煤化控股要通過

15、并購的方式，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和煤化工產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。聯(lián)想將會用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)工產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。聯(lián)想將會用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續(xù)發(fā)展。一起持續(xù)發(fā)展。 聯(lián)想控股的中期目標(biāo)是：通過投資構(gòu)建多個(gè)核心運(yùn)營聯(lián)想控股的中期目標(biāo)是：通過投資構(gòu)建多個(gè)核心運(yùn)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)跨越性成長，于資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)跨越性成長，于2014201620142016年成為上市的投資控年成為上市的投資控股公司。股公司。聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細(xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國際化戰(zhàn)略。就讓我們詳細(xì)的研究一下聯(lián)想公司

16、采取的最重要的三個(gè)國際化戰(zhàn)略。 （1 1）投資戰(zhàn)略）投資戰(zhàn)略以并購的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總以并購的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外。部設(shè)在海外。 國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了想企業(yè)采用的是并購方式進(jìn)行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了ibmibm的的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大pcpc廠商，此次收購的交易總額約廠商，此次收購的交易總額約為為17.517.5億美元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主億美

17、元。收購?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利要運(yùn)營中心設(shè)立在北京和羅利( (位于美國北卡羅來納州位于美國北卡羅來納州) )。實(shí)施投資戰(zhàn)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球略兩年后，聯(lián)想已在全球6060個(gè)國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球個(gè)國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160160個(gè)個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和ibmibm結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，ibmib

18、m成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為聯(lián)想成為ibmibm首選的首選的pcpc供應(yīng)商，這樣供應(yīng)商，這樣ibmibm就可以為其企業(yè)客戶提供各種就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對ibmibm個(gè)人電腦部門的并購后，三家個(gè)人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.53.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國際化。方面

19、實(shí)現(xiàn)了國際化。 （2）品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略從中國品牌到國際品牌的整合。 聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略。 聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在配以卓越的服務(wù)。在20052005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制制世界品牌世界品牌500500強(qiáng)強(qiáng)排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國

20、全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國金融時(shí)報(bào)金融時(shí)報(bào)發(fā)布發(fā)布“中國十中國十大國際品牌榜大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企評選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國企業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。業(yè)的國際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。 在對在對ibm pcibm pc進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首進(jìn)行并購時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想lenovolenovo在國外知名度比較低，在國外知名度比較低，但但thinkthink在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外lenovolenovo的品牌戰(zhàn)略是

21、提升知名度，借助的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助ibmibm品牌開創(chuàng)國際品牌開創(chuàng)國際市場，而市場，而thinkthink品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化開始試圖淡化ibmibm商標(biāo)，在全球打響商標(biāo)，在全球打響lenovolenovo品牌是聯(lián)想的品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化最終目標(biāo)，淡化ibmibm商標(biāo)是遲早的事情。商標(biāo)是遲早的事情。 （3）營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略體育營銷。體育營銷。 聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以會

22、的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)在全球關(guān)注的奧運(yùn)會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。躋身其中的第一家中國企業(yè)。 都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的

23、品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。實(shí)力，也通過自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。 另外，聯(lián)想通過國際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開拓世另外，聯(lián)想通過國際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的lenovo 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些

24、數(shù)據(jù)看，小羅的代言。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與想與nba簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用國的市場營銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用nba的的logo、球星形象，還可借助、球星形象，還可借助nba明星來華、明星來華、nba中國賽等活動(dòng)進(jìn)行中國賽等活動(dòng)進(jìn)行營銷。營銷。 經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增經(jīng)過這一系列的體育

25、營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。長、提升員工士氣的影響都是巨大的。 （1 1）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益。）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益。 通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：要的是：增強(qiáng)市場力量；增強(qiáng)市場力量；越過市場進(jìn)入障礙；越過市場進(jìn)入障礙；加快進(jìn)入市場的加快進(jìn)入市場的速度；速度；提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。 （2 2）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響。）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響。 聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：聯(lián)想企

26、業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)： 一是一是ibmibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購以前客戶的流失。在聯(lián)想收購ibmibm個(gè)人電腦部門后，保守個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約2020億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。 二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與ibmibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。 三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)

27、現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離如何讓聯(lián)想脫離ibmibm是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。 四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營銷，而對于現(xiàn)在四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大的聯(lián)想來說體育營銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。量精力。 1.惠普的國際化道路簡介惠普的國際化道路簡介2.惠普并購案失敗的示例惠普并購案失敗的示例3.對比惠普收購康柏的失敗 聯(lián)系聯(lián)想并購ibm pc分析并購的風(fēng)險(xiǎn)惠普公司建于1939年，總部位于加州硅谷palo alto市1958年惠普首次收購

28、公司成功： f.l. moseley公司，成功！1959年遠(yuǎn)離加州大本營，在瑞士日內(nèi)瓦設(shè)立營銷機(jī)構(gòu)，并在西德的boeblingen建立第一家國外產(chǎn)品制造廠。1963年在日本東京成立第一家合資企業(yè) 1961年收購sanborn公司馬薩諸塞，從而進(jìn)入醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。 惠普股票 hwp正式在紐約證券市場和太平洋證券市場掛牌交易。1960年在科羅拉多州 loveland建立除palo alto市以外的第一家美國加工廠。1982年英國惠普公司開發(fā)出電子郵件系統(tǒng) 1992年，董事會決定路維斯普萊特（l. platt）接任總裁并擔(dān)任ceo。1996年，惠普實(shí)施多元化戰(zhàn)略。2001年9月4日，（惠普惠普公司女ceo

29、菲奧里納）和康柏對外宣布合并計(jì)劃2002年5月7日，新惠普正式啟動(dòng)，并以hpq的新代碼在紐約證券交易所掛牌交易。2005年2月，惠普與德國蒂森克虜伯（thyssenkrupp）集團(tuán)簽署協(xié)議，宣布將以4.26億美元收購德國漢思2008年12月惠普、ibm和sap攜手發(fā)展uddi4j2011年10月5日惠普完成了以120億美元收購英國第二大軟件公司1997年，hp公司并購了電子商務(wù)解決方案領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商verifone 返回 兩家公司合并之前投入的準(zhǔn)備工作堪稱行業(yè)成功合并的楷模。在宣布合并之后的一個(gè)月到正式合并通過之前的這段時(shí)間里，雙方公司的管理人員與員工多次會面商討，并決定眾多相關(guān)事情，以促使合

30、并順利完成。這些事情包括從保留什么樣的產(chǎn)品線到使用什么樣的養(yǎng)老金計(jì)劃等不一而足。商討小組在開始時(shí)將近100人，合并結(jié)束時(shí)則增加到了2 500人，其中包括15名高層管理人員，10名來自惠普，5名來自康柏。當(dāng)打開兩家公司的資料時(shí)，對比十分鮮明：惠普每季度在一項(xiàng)叫做網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品上損失1億美元，但在專利產(chǎn)品上盈利，康柏面臨的情況則剛好相反；惠普的個(gè)人電腦銷售大多數(shù)依靠零售，而康柏卻有一項(xiàng)依靠網(wǎng)絡(luò)盈利的業(yè)務(wù)；一家公司在windows視窗方面與微軟公司有著更好的交易，另一家公司則在芯片業(yè)務(wù)上與英特爾公司有著更好的貿(mào)易這些微小百分點(diǎn)的差異意味著幾十億美元的業(yè)務(wù)。但是但是據(jù)近期發(fā)表的華爾街周刊中對

31、相關(guān)問題的描述，對康柏的收購行為進(jìn)行清算，將在很大程度上標(biāo)示著現(xiàn)在的惠普已經(jīng)否認(rèn)了這一名噪一時(shí)的收購行動(dòng)這是費(fèi)奧莉娜絕對不愿意看到的。“商譽(yù)（goodwill）也許只是會計(jì)學(xué)上的一個(gè)神秘的術(shù)語，但是把它記錄下來卻是一個(gè)有爭議的行動(dòng)”華爾街周刊該文中說，“收購方公司一般是在以超過被收購方的有形資產(chǎn)的價(jià)值收購了后者之后才在資產(chǎn)負(fù)債表中列明商譽(yù)一項(xiàng)。根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則，收購方必須進(jìn)行為期一年的審核來確定其商譽(yù)是否縮水，即被收購方的資產(chǎn)價(jià)值是否低于收購的費(fèi)用。一旦確認(rèn)，收購方就必須在資產(chǎn)負(fù)債表上列明商譽(yù)一項(xiàng)，并在損益表上記為一筆非現(xiàn)金支出。而這一步更重要的意義在于，列明商譽(yù)標(biāo)志著收購方承認(rèn)買貴了?！逼鋵?shí)在現(xiàn)

32、實(shí)的大環(huán)境下，這項(xiàng)收購本身已經(jīng)是一次失敗之舉?；萜杖匀皇艿絠bm和戴爾的兩面夾攻一方面仍然沒有形成預(yù)計(jì)的規(guī)模在全球服務(wù)業(yè)務(wù)上與ibm展開公平對話；一方面又沒有足夠的靈活性來抗衡戴爾的供給鏈和定價(jià)策略。惠普的股價(jià)日漸萎靡，其部門的經(jīng)營業(yè)績一直沒有出現(xiàn)持續(xù)的改觀，而且來自康柏的激進(jìn)派和惠普原有的保守派員工之間非常深刻的內(nèi)部矛盾依然沒法調(diào)和。不過，康柏的羽翼仍然拉了深處投資困境中的惠普一把?？蛋乩吓频膒roliant商店一直是新公司服務(wù)器領(lǐng)域的一顆刺眼之星，在惠普高端的unix設(shè)備銷售停滯不前的情況下為公司源源不斷的貢獻(xiàn)著利潤。而在pc市場，惠普也仍然能保持著足夠與戴爾抗衡的市場占有率，其中也有康柏

33、這一強(qiáng)勢品牌的功勞。對比惠普收購康柏的失敗 聯(lián)系聯(lián)想并購ibm pc分析并購的風(fēng)險(xiǎn)第一大風(fēng)險(xiǎn)是買的是品牌 第二大風(fēng)險(xiǎn)是人才流失 第三大風(fēng)險(xiǎn)是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn) 總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：第一第一，并購前盡量的要把事情想清楚，其實(shí)到現(xiàn)在為止，所有發(fā)生的事情基本上沒有太超出我們的意料；第二第二，并購的時(shí)候要考慮有國際的pe參加，這是為什么呢？如果不是在并購的時(shí)候有國際大牌的pe，可能美國政府組織通過很困難，所以在國企和其他民企收購?fù)鈬髽I(yè)的時(shí)候，要考慮利用pe。另外在我們換第一個(gè)ceo的時(shí)候，如果不是股東們的立場一致，在當(dāng)時(shí)就考慮是中國人和美國人的矛盾，但是有pe參加，他們也是股東，在很多觀

34、點(diǎn)上會一致；第三第三，并購要有好的業(yè)務(wù)和管理基礎(chǔ)。這個(gè)是非常重要的，尤其是化學(xué)性的整合，如果進(jìn)行化學(xué)性的整合就會把采購成本降低，充分利用技術(shù)能力，這時(shí)候我們自己必須有好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。什么是好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，聯(lián)想在1994年的時(shí)候，中國開放國門，外國的ibm、hp這樣的企業(yè)全部進(jìn)入到中國來，聯(lián)想當(dāng)時(shí)是個(gè)很好的企業(yè)，通過六七年的時(shí)候，我們達(dá)到了中國第一，這里自然是我們對我們的行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)深入的分析和研究，研究了一套打法，這些東西是我們后來并購的基礎(chǔ)，但是絕不敢說有了這個(gè)并購就能夠成功，出去以后要認(rèn)真學(xué)習(xí)海外的市場。另外，對企業(yè)管理上，我們認(rèn)為有個(gè)樸實(shí)性的規(guī)律，所有企業(yè)都要有一個(gè)好的班子，好的領(lǐng)

35、導(dǎo)層，都得學(xué)會怎么去制定戰(zhàn)略，并且都讓他們能夠帶好隊(duì)伍。宏碁創(chuàng)始人施振榮 acer擁有國際化運(yùn)作的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，秉持“創(chuàng)新關(guān)懷”的企業(yè)理念。近年來，個(gè)人電腦產(chǎn)品的出貨成長率在世界上名列前茅，為世界500強(qiáng)企業(yè)，2010年合并營收達(dá)199億美元， 全球員工總數(shù)7,000人，產(chǎn)品銷往100多個(gè)國家。 acer所獨(dú)有的新經(jīng)銷模式，以及所代表的關(guān)懷科技和關(guān)懷文化，已經(jīng)成功地將acer品牌的質(zhì)高價(jià)優(yōu)、易用可靠、值得信賴的形象廣布全球并深植到消費(fèi)者心中。 這里插入宏基的筆記本電腦探究宏基成功的原因不難發(fā)現(xiàn)，除了其23年的持續(xù)努力之外，三次三次大跨躍是推動(dòng)宏碁國際化成功的主要原因 ：1992年推出宏基模式 20

36、05年的歐洲突破 2007年之后的兩大收購收購 可以說，這三次的跨越構(gòu)成了宏基國際化歷程中的最為重要的軌跡和脈絡(luò)，也是這三次大轉(zhuǎn)身，成就了宏碁在的國際化夢想，成為華人企業(yè)國際化中的一個(gè)經(jīng)典案例。宏基國際化的第一次跨越實(shí)際上是一次被動(dòng)的失敗總結(jié)。宏基國際化的第一次跨越實(shí)際上是一次被動(dòng)的失敗總結(jié)。 1986年宏基推出雄心勃勃的“龍騰十年發(fā)展發(fā)展計(jì)劃”開始，宏基已經(jīng)先后于1987年收購美國康點(diǎn)電腦公司，1988年宏基斥資50萬美元全資收購了美國售后服務(wù)服務(wù)公司，但最終都以失敗告終。 1991年，宏基董事長施振榮遭遇到創(chuàng)業(yè)以來前所未有的危機(jī)，在這一年，宏基兩年前收購美國美國高圖斯電腦公司開始出現(xiàn)不適應(yīng)

37、，在被收購后人員非但不能適應(yīng)新的策略，甚至還進(jìn)行抵制，這使得原本就虧損的業(yè)績迅速惡化，加上當(dāng)時(shí)的宏基操盤手劉英武沒能出臺恰當(dāng)?shù)慕鉀Q策略，因此拖累了整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)， 宏基集團(tuán)出現(xiàn)了第一個(gè)財(cái)政赤字，損失達(dá)到6億。 1992年，施振榮重新執(zhí)掌宏基，隨即在一片批評和質(zhì)疑聲中，頒布了日后為宏基國際化開創(chuàng)局面的宏基模式，該模式主要由三大措施構(gòu)成： 宏基借鑒快餐業(yè)的運(yùn)營模式，把之宏基借鑒快餐業(yè)的運(yùn)營模式，把之前總部做完所有組裝的工作，變?yōu)閷⑶翱偛孔鐾晁薪M裝的工作，變?yōu)閷€(gè)人電腦的組裝工作，前移到海外市個(gè)人電腦的組裝工作，前移到海外市場，在當(dāng)?shù)馗鶕?jù)實(shí)際情況和需求進(jìn)行場，在當(dāng)?shù)馗鶕?jù)實(shí)際情況和需求進(jìn)行組裝，為

38、配合這種新的經(jīng)營方式，宏組裝，為配合這種新的經(jīng)營方式，宏基對設(shè)在中國臺灣和馬來西亞的零部基對設(shè)在中國臺灣和馬來西亞的零部件工廠的生產(chǎn)向產(chǎn)品模塊化的方向調(diào)件工廠的生產(chǎn)向產(chǎn)品模塊化的方向調(diào)整。這種經(jīng)營方式既可最靈活地適應(yīng)整。這種經(jīng)營方式既可最靈活地適應(yīng)各地市場的實(shí)際需求，又能擺脫巨額各地市場的實(shí)際需求，又能擺脫巨額庫存的困擾和有效地躲避零部件跌價(jià)庫存的困擾和有效地躲避零部件跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。的風(fēng)險(xiǎn)。 返回這是一種高度授權(quán)、分散管理的結(jié)構(gòu)。這是一種高度授權(quán)、分散管理的結(jié)構(gòu)。宏基集團(tuán)下屬各個(gè)子公司和企業(yè)都是宏基集團(tuán)下屬各個(gè)子公司和企業(yè)都是相當(dāng)獨(dú)立的個(gè)體，能運(yùn)用整體資源但相當(dāng)獨(dú)立的個(gè)體，能運(yùn)用整體資源但又保持

39、各自靈活運(yùn)作，就像電腦的主又保持各自靈活運(yùn)作，就像電腦的主從架構(gòu)一樣，各自獨(dú)立但又環(huán)環(huán)相扣，從架構(gòu)一樣，各自獨(dú)立但又環(huán)環(huán)相扣，而且能發(fā)揮集體作戰(zhàn)的最佳效果。宏而且能發(fā)揮集體作戰(zhàn)的最佳效果。宏基集團(tuán)總部如同一個(gè)控股公司，對關(guān)基集團(tuán)總部如同一個(gè)控股公司，對關(guān)系企業(yè)提供服務(wù)和協(xié)調(diào)；下設(shè)系企業(yè)提供服務(wù)和協(xié)調(diào)；下設(shè)5個(gè)產(chǎn)品個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略事業(yè)單位和戰(zhàn)略事業(yè)單位和3個(gè)地區(qū)事業(yè)單位，這個(gè)地區(qū)事業(yè)單位，這些單位都是自主處理經(jīng)營業(yè)務(wù)，除非些單位都是自主處理經(jīng)營業(yè)務(wù)，除非遇到無法解決的問題，才需由總部來遇到無法解決的問題，才需由總部來決定，單位之間通過合約實(shí)行分工與決定，單位之間通過合約實(shí)行分工與合作。合作。返回 宏基

40、改變以前重點(diǎn)在美國并購宏基改變以前重點(diǎn)在美國并購100獨(dú)資獨(dú)資公司的方式，改而在發(fā)展中國家尋求伙伴公司的方式，改而在發(fā)展中國家尋求伙伴組成合資公司，甚至可讓對方多占股份，組成合資公司，甚至可讓對方多占股份，并在當(dāng)?shù)貙で蠊善鄙鲜械臋C(jī)會。同時(shí)，全并在當(dāng)?shù)貙で蠊善鄙鲜械臋C(jī)會。同時(shí)，全球采用統(tǒng)一品牌球采用統(tǒng)一品牌“acer”。依此策略，宏。依此策略，宏基在墨西哥已成為第一品牌（占當(dāng)?shù)厥袌龌谀鞲缫殉蔀榈谝黄放疲ㄕ籍?dāng)?shù)厥袌?2）；在拉美市場升至第二；在東南亞）；在拉美市場升至第二；在東南亞市場是頭號品牌；在印度等發(fā)展中國家市市場是頭號品牌；在印度等發(fā)展中國家市場也取得新的進(jìn)展。場也取得新的進(jìn)展。 返回

41、 宏基的三大措施勾勒除了宏基的國際化框架，它分別從組織架構(gòu)（主從架構(gòu)），拓展模式（合作并讓當(dāng)?shù)爻蔀榇蠊蓶|），以及運(yùn)營流程（快餐店模式）方面為宏基的國際化提供了一個(gè)完整的拓展方案方案，解決了宏基國際化中出現(xiàn)的高庫存虧損及高營銷營銷費(fèi)用兩大難題。為日后宏基的國際化掃清了主要障礙，也是宏基國際化歷史上的第一次跨越。 插入宏基圖片返回蘭奇蘭奇 在宏碁的國際化歷史上，蘭奇的出現(xiàn)多少有些偶然,這個(gè)隨德州儀器加入宏基的意大利人,最終成為這場收購中的唯一收獲，他在日后帶領(lǐng)宏碁成功實(shí)現(xiàn)了歐洲突破，將宏基的國際化推進(jìn)到一個(gè)新的高度。 在加入宏基之前，蘭奇在德州儀器公司擔(dān)任部門主管，1997年，宏基收購了德州儀器之

42、后，蘭奇也一并加入宏基，并成為宏碁意大利分公司的總經(jīng)理，由于對歐洲文化和市場的充分了解，蘭奇推行的新策略大獲成功，不到三年時(shí)間時(shí)間，就將宏碁做成了當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娔X品牌。 蘭奇成功獲得了宏碁的認(rèn)可，2000年蘭奇被提升為歐洲總經(jīng)理，將意大利的成功經(jīng)驗(yàn)移植到英國、德國、法國等歐洲的最重要的市場再次獲得了成功，并捷報(bào)頻傳。到2001年，宏碁已經(jīng)一舉扭轉(zhuǎn)了在歐洲的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)了損益平衡，2002年泛歐洲地區(qū)營業(yè)收入比前一年增長37%，2003年更是比2002年猛增75%，占到了宏碁自有品牌電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入六成以上。 在蘭奇的經(jīng)營下，2004年第二季度開始宏碁筆記本筆記本電腦已經(jīng)躍居西歐地區(qū)第一，而pc

43、銷量也做到了第三名的位置，蘭奇用7年時(shí)間，將宏基變成歐洲最大的華人企業(yè)。最終使宏基在歐洲徹底立足，成為歐洲市場的霸主。 歐洲一直被認(rèn)為是與美國比肩的重要成熟市場，都有著巨大的銷量量、都對品牌有著更高的要求，同時(shí)也是競爭最激烈的地方。歐洲擁有眾多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家市場，但長期以來被歐美pc企業(yè)占領(lǐng)，被認(rèn)為是同美國市場一樣“難啃的骨頭”。 蘭奇之所以能肯下這塊“骨頭”，則有賴于他獨(dú)創(chuàng)的新經(jīng)銷模式這種新的業(yè)務(wù)模式對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基odm伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒有倉庫。因此

44、大大的節(jié)省了人力成本，因此，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來的最佳成本控制。 2005年1月1日，為宏基屢建奇功的蘭奇被委以重任，成為宏基集團(tuán)第一位歐洲新總裁總裁，而其在歐洲大獲全勝的新經(jīng)銷模式開始在全球市場推廣，這也宣告了宏基國際化進(jìn)入蘭奇時(shí)代。在此之后，宏基一直長期保持并鞏固著在歐洲市場的優(yōu)勢地位，成為其拓展其他的市場的根據(jù)地和大本營。 實(shí)際上，pc企業(yè)如果能在歐洲市場取得成功，則標(biāo)志著一只腳已經(jīng)踏入了成熟市場的大門，標(biāo)志著企業(yè)具備了在成熟市場競爭的能力能力和資本，因此對于宏基而言，實(shí)現(xiàn)歐洲市場突破，就有了更加重要的現(xiàn)實(shí)意義：它宣布了宏碁的國際化終于走出屢戰(zhàn)屢敗的國際化探索

45、怪圈、找到了一條能夠在成熟市場快速突擊的成功方式、擁有了一批能夠優(yōu)秀的國家化人才。對于宏碁而言，這是個(gè)里程碑式的大跨越，宏碁第一次以崛起者的姿態(tài)宣告了自己在國際市場中的地位。 而宏碁此役成功也為眾多企業(yè)留下了啟示，其中最為關(guān)鍵就是企業(yè)要國家化，則首先要有國際化的人才，一個(gè)優(yōu)秀的將領(lǐng)和一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)模式往往就可能打開開拓的局面。 返回 “真正的全球化公司收入（應(yīng)該）來自三個(gè)地方，歐洲、泛美還有亞太，這些地方的收入至少都達(dá)到公司的30%。利潤至少達(dá)到20%，如果只在一個(gè)地區(qū)取得成功，在另外兩個(gè)地區(qū)失去利潤，我想這不是一個(gè)真正的國際化公司?！昂昊麻L王振堂在回答筆者提問時(shí)說道。 這番言論也顯示

46、了宏基對于國際化的基本判斷，這番言論也顯示了宏基對于國際化的基本判斷，即要實(shí)現(xiàn)真即要實(shí)現(xiàn)真正的國際化，就必須在歐洲、泛美和亞太地區(qū)都取得成功正的國際化，就必須在歐洲、泛美和亞太地區(qū)都取得成功。因。因此，宏碁起家于亞太地區(qū)，在成功的突破了歐洲市場之后，占此，宏碁起家于亞太地區(qū)，在成功的突破了歐洲市場之后，占領(lǐng)美國市場就成為最為迫切的需求。領(lǐng)美國市場就成為最為迫切的需求。2007年，宏基宣布以7.1億美金收購美國第三大pc制造商gateway，根據(jù)gateway在2006年度的報(bào)告顯示，該公司以39.8億美元的銷售凈額躋身全球十大電腦銷售商行列。這次宏基歷史上最大規(guī)模的收購終于使其大步進(jìn)入美國市場

47、，完成了其進(jìn)軍美國的夙愿，美國市場份額也從5.2%翻番至10.8%。該并購快速拉升了acer的全球排名，趕超了聯(lián)想，成為緊隨hp和dell之后的第三大品牌。在此之前，gateway在美國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了雙品牌運(yùn)作，它曾在2004年收購了美國另一個(gè)低價(jià)電腦品牌emachine，至此，宏基同時(shí)擁有了三個(gè)pc品牌。2008年2月，acer再次出手，出資4 5 8 0萬美元收購了歐洲p c制造商packard bell公司75%的股份，正式成為packard bell公司的第一大股東，該公司是歐洲第三大pc制造商。由于acer在歐洲市場經(jīng)營多年，已成為該市場中的霸主，此舉不但鞏固了自己在歐洲的市場地位，也成

48、功阻止了聯(lián)想對于packard bell的收購。返回 收購gateway和packard bell之后，宏基已經(jīng)在美國取得了突破，現(xiàn)在宏基在亞洲實(shí)現(xiàn)了30%的收入，在歐洲、中東和非洲市場也實(shí)現(xiàn)了30%，宏碁要通過美國來實(shí)現(xiàn)20%收入的增長。 這短時(shí)間的兩次收購也成為宏基國際化歷史上的第三次重大跨越，為宏碁帶來了實(shí)效的同時(shí)意義深遠(yuǎn)：首先它宣告了宏基成功進(jìn)入到美國的核心市場，2008年，宏碁在美國市場的pc和筆記本銷量都達(dá)到了第三名的位置，占到了當(dāng)?shù)?0.1%的市場份額。 其次，收購之后使得宏碁的體量迅速增大，成為世界第三大的pc制造廠商，拉近了與國際老牌品牌的差距，由于宏碁規(guī)?；?yīng)，降低了采購

49、成本，提高了整體的競爭優(yōu)勢。 第三，它成功鞏固了自已在歐洲的優(yōu)勢地位，并且對競爭對手實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略壓制，為日后的競爭提供了有利得因素。 第四，它將宏碁國際化帶入到一個(gè)多品牌運(yùn)營的新時(shí)期，雖然還有著例如多品牌融合，重疊乃至競爭等諸多問題有待解決，但是多品牌的協(xié)同，互為補(bǔ)充和多覆蓋的作用為宏碁提供了一個(gè)不錯(cuò)的前景。 在經(jīng)過了三次轉(zhuǎn)身之后，宏基完成了從一個(gè)臺灣企業(yè)到國際巨頭的轉(zhuǎn)變，它在成就了自己國際化夙愿的同時(shí)，也為華人企業(yè)帶來了一個(gè)經(jīng)典的國際化擴(kuò)張案例。 2009年4月8日，宏基在中國舉辦了盛大的發(fā)布會，宣布其將整合acer、gateway、packard bell和emachine四大品牌，并對各個(gè)

50、品牌的做了定位和細(xì)分，多品牌運(yùn)作正在為宏基的國際化翻開新的一頁。一 前言二 聯(lián)想、宏基國際化經(jīng)營發(fā)展三 聯(lián)想、宏基國際化經(jīng)營策略比較四 面對宏基的態(tài)勢聯(lián)想對策進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略方式 進(jìn)入國際市場品牌戰(zhàn)略方式 進(jìn)入國際市場經(jīng)營管理方式 作為華人世界里相對比較知名的國際品牌，聯(lián)想（lenovo）與宏碁（acer）在全球 it行業(yè)里占有一席之地。其各自之創(chuàng)始人柳 傳志以及施正榮皆被稱為內(nèi)地的it行業(yè)教父，后者更可以被稱為華人品牌國際化的先驅(qū)人物。 聯(lián)想在被人視為蛇吞象的并購高手的同時(shí)也在全球 個(gè)人電腦市場上占據(jù)探花的位置一段時(shí)間。聯(lián)想簽約宏碁（acer）趁機(jī)宣布接下聯(lián)想的棒，倫敦 成為國際奧委會的頂

51、級贊助商，在都靈冬奧會以及 2012年奧運(yùn)會就在acer強(qiáng)勢市場歐洲家門口， 2008年北京奧運(yùn)會上也出了一下風(fēng)頭，也讓世界開始熟悉lenovo這個(gè)標(biāo)識。不過，北京奧運(yùn)會尚未預(yù)熱， 這個(gè)村是不能錯(cuò)過的。作為歐洲個(gè)人電腦的第 聯(lián)想就早早宣布不再續(xù)約國際奧委會頂級贊助商。無 一品牌，acer的成功既有偶然因素，但是可能 論是在奧運(yùn)圣火海外傳遞過程還是北京奧運(yùn)會期間， 聯(lián)想都似乎不愿投入大量資金進(jìn)行宣傳。這一方面可 能是因?yàn)槁?lián)想其時(shí)已經(jīng)感覺到北美市場因?yàn)榇钨J危機(jī) 更多的是必然，意大利人蘭奇已經(jīng)為世人熟知， 這位acer的首席執(zhí)行官深諳歐洲市場之道，并且連亞洲新興市場也摸得很透。 帶來的凜冽寒風(fēng)，已經(jīng)

52、準(zhǔn)備冬眠保存實(shí)力，但是同時(shí)也顯現(xiàn)出聯(lián)想的執(zhí)行力不夠。返回 聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元 人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，2002年年?duì)I業(yè)額 達(dá)到202億港幣，目前擁有員工12500余人，于1994年在香 港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的 市場份額達(dá)27.3%，從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷 量第一，至2008年底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)20個(gè)季度獲得亞太 市場(除日本外)第一；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷 量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。并在 以后到現(xiàn)在一直保持在前五的位置。 宏基公司是臺灣一家電腦公司，它由施正榮于 1976年設(shè)立

53、時(shí)才不過是一家注冊資金25000美元， 員工僅有11人，時(shí)名“多技術(shù)國際公司”。 20周年慶同時(shí)，宏基宣布進(jìn)入第三階段創(chuàng)業(yè) （1996-），致力于發(fā)展技術(shù)創(chuàng)新、操作簡單、 ， 物美價(jià)廉的“新鮮技術(shù)”，滿足全球消費(fèi)大眾 的實(shí)際需要?！皒c 專用電腦概念”的提出，宏 基期許自己成為，網(wǎng)絡(luò)生活的推手一邊進(jìn)一步 實(shí)踐階段性的使命，落實(shí)宏基對消費(fèi)大眾的承 諾，并未未來資訊社會做出貢獻(xiàn)。返回 聯(lián)想初期海外戰(zhàn)略建立香港分公司，原因：聯(lián)想的 外國經(jīng)銷商從起初對宏基產(chǎn)品的不信任，到逐漸認(rèn) 長處是以中科院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力； 可到最后接納，除了與宏基公司一貫堅(jiān)持，永不 放棄的敬業(yè)精神外，在很大程度上還

54、是宏基公司實(shí) 短處是在計(jì)算機(jī)國際市場營銷方面，聯(lián)想既缺“硬 “ 硬件”，海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”，國際營 比較兩家公司進(jìn)入國際市場的方式具有鮮明的個(gè) 銷經(jīng)驗(yàn)和國際營銷人才。 性色彩，但是宏基更勝一籌。聯(lián)想的香港合資公司 宏基早期進(jìn)入國際市場時(shí)并沒有貿(mào)然進(jìn)入高手如林 第一年就收回投資，在收購香港quantum公司后， 的歐美、日本市場，公司而是選擇一些被其他外國大 才開始建立生產(chǎn)研發(fā)，國際化銷售渠道；宏基的拉 企業(yè)忽視的周邊國家的小市場作為先期進(jìn)攻目標(biāo)，受 美市場成功從hp，dell的包圍中突圍，使acer成 歡迎的品牌之一。 在并購ibm的pc部門之前，聯(lián)想聯(lián)想實(shí)際上只是在從事 簡單的

55、進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從嚴(yán)格意義上來說，還算不上真 正意義上的跨國經(jīng)營。且其出口的主打產(chǎn)品主板用的 也是“qdi”品牌，沒有和聯(lián)想品牌形成協(xié)同效應(yīng)。 2000年聯(lián)想才開始在歐洲市場嘗試銷售品牌筆記本 電腦，2001年才在香港推出其首部家用電腦，像楊元 慶所說的那樣，過去聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)加工 及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)，沒有真正意義的品牌業(yè)務(wù)。宏基宏基的“全球品牌，結(jié)合地緣”的做法就是聯(lián) 想學(xué)習(xí)的榜樣。同時(shí)，即便站在全球最優(yōu)資源配 置和戰(zhàn)略成本管理的角度，聯(lián)想不一定實(shí)行宏基 的“21 in 21”戰(zhàn)略，但在進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品設(shè)計(jì)和 創(chuàng)新以滿足當(dāng)?shù)赜脩舻膫€(gè)性化需求上仍然不能脫 離本土化的發(fā)展方向。從全球著名品牌的本

56、土化 經(jīng)驗(yàn)來看。要?jiǎng)?chuàng)本土化的國際品牌，僅有高質(zhì)量 是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合， 而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。聯(lián)想聯(lián)想由計(jì)算機(jī)服務(wù)積累資本到聯(lián)想漢卡解決西 文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動(dòng)外國品牌電腦的分銷 繼而進(jìn)入到推出聯(lián)想電腦，逐步形成國內(nèi)電腦整 機(jī)、海外做配套制造業(yè)進(jìn)入國際市場。這個(gè)戰(zhàn)略 路線在聯(lián)想的早期無疑是成功的，但無疑也有其 局限性。這一方面使聯(lián)想的國際化道路不進(jìn)反退，同時(shí) 也造成了核心業(yè)務(wù)pc的徘徊不前。直到2003年， 多元化失敗使聯(lián)想高層重新制定了“國際化優(yōu)先 于多元化”，專注pc的戰(zhàn)略規(guī)劃，這也才有了 聯(lián)想的一系列的國際化動(dòng)作。宏基宏基提倡員工在企業(yè)中要不斷進(jìn)行再教

57、育，鼓勵(lì) 員工要時(shí)刻進(jìn)行“思考和學(xué)習(xí)”以適應(yīng)迅速變化的 內(nèi)、外部環(huán)境，永遠(yuǎn)保持著一種與時(shí)俱進(jìn)的狀態(tài)。 在其他企業(yè)合資擴(kuò)展銷售中宏基公司并沒有自己投 資或親自雇員開展銷售工作，而是在當(dāng)?shù)卣业搅撕?作伙伴，充分利用了對方某些市場優(yōu)勢。在進(jìn)行海 外初步擴(kuò)張時(shí)，便選擇一些被其他外國大企業(yè)忽視 的周邊國家的小市場作為先期進(jìn)攻目標(biāo)，降低難度。宏基公司賦予員工基本的決策權(quán)，加強(qiáng)員工的責(zé) 任感，之所以采取這種權(quán)力下放而非集權(quán)的管理方 式，宏基公司解釋是對員工的充分信任。返回面對宏基的態(tài)勢聯(lián)想對策面對宏基的態(tài)勢聯(lián)想對策 進(jìn)一步改善進(jìn)入國際市場策進(jìn)一步改善進(jìn)入國際市場策略略1加強(qiáng)品牌的策略宣傳加強(qiáng)品牌的策略宣傳

58、經(jīng)營管理方式上面的改進(jìn)策略經(jīng)營管理方式上面的改進(jìn)策略 經(jīng)營價(jià)格方面上的策略經(jīng)營價(jià)格方面上的策略分銷渠道和物流運(yùn)輸上的策分銷渠道和物流運(yùn)輸上的策略略 增強(qiáng)售后服務(wù)策略增強(qiáng)售后服務(wù)策略 234561. 進(jìn)一步改善進(jìn)入國際市場策略進(jìn)一步改善進(jìn)入國際市場策略 在聯(lián)想進(jìn)軍海外市場的第一步并沒有貿(mào)然投資創(chuàng)建自己在聯(lián)想進(jìn)軍海外市場的第一步并沒有貿(mào)然投資創(chuàng)建自己 的銷售渠道的銷售渠道和關(guān)系，而是采用和關(guān)系，而是采用“揚(yáng)長避短，優(yōu)勢互補(bǔ)揚(yáng)長避短，優(yōu)勢互補(bǔ)”的的 策略，聯(lián)想選擇這兩家策略，聯(lián)想選擇這兩家公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮 自己的優(yōu)勢而不會受制于人，兩家自己的優(yōu)勢而不會受制

59、于人，兩家合作伙伴的優(yōu)勢又可以合作伙伴的優(yōu)勢又可以 彌補(bǔ)聯(lián)想的不足。在第一階段這是一個(gè)成功的彌補(bǔ)聯(lián)想的不足。在第一階段這是一個(gè)成功的策略，但是策略，但是 在后期，這一組策略確劣顯不足。由于在國際市場進(jìn)入時(shí)在后期，這一組策略確劣顯不足。由于在國際市場進(jìn)入時(shí) 受制于人，與國際公司合作但是不是合資，這使得合作公受制于人，與國際公司合作但是不是合資，這使得合作公 司在后期利司在后期利潤不足情況下不愿在合作，導(dǎo)致在后期發(fā)力不潤不足情況下不愿在合作，導(dǎo)致在后期發(fā)力不 足。足。聯(lián)想可以借助宏基的成功經(jīng)驗(yàn)，與當(dāng)?shù)毓竞下?lián)想可以借助宏基的成功經(jīng)驗(yàn)，與當(dāng)?shù)毓竞?資，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共資，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤，以

60、加強(qiáng)地緣結(jié)合，享利潤，以加強(qiáng)地緣結(jié)合， 在當(dāng)?shù)乜梢在A得更多的顧客，同時(shí)也有了在當(dāng)?shù)乜梢在A得更多的顧客，同時(shí)也有了一把保一把保 護(hù)傘。同時(shí)，聯(lián)想可以不過分注重歐美和日本市護(hù)傘。同時(shí)，聯(lián)想可以不過分注重歐美和日本市 場，將下一階場，將下一階段的重心移到發(fā)展中國家去。以搶段的重心移到發(fā)展中國家去。以搶 占這些國家的市場。占這些國家的市場。創(chuàng)業(yè)時(shí)期資金緊張，宏基制訂了創(chuàng)業(yè)時(shí)期資金緊張，宏基制訂了“節(jié)儉節(jié)儉”的行的行 為規(guī)范并且在公司中創(chuàng)為規(guī)范并且在公司中創(chuàng)造了一種危機(jī)感的氣氛，造了一種危機(jī)感的氣氛， 在在“窮人的哲學(xué)窮人的哲學(xué)”這一理念的指導(dǎo)下，宏基這一理念的指導(dǎo)下，宏基公司公司 僅為滿足當(dāng)時(shí)的需要而