麥肯一汽大眾通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一汽大眾與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討2002年1月29日今天討論的議題今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車(chē)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇人體什么是核心流程什么是核心流程公司公司組織架構(gòu)組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶(hù)遞交價(jià)值的“自始至終”的決策

2、信息材料資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門(mén)決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程再造（bpr）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員bpr旨在通過(guò)縮短流程時(shí)旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷(xiāo)售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶(hù)回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修

3、成本bpr與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式bpr方式bpr的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證姓 名職 稱(chēng)姓 名職 稱(chēng)姓 名職 稱(chēng)姓 名職 稱(chēng)1.bpr的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)到流程設(shè)計(jì)客戶(hù)客戶(hù)bpr影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶(hù)引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙四種流程類(lèi)型四種流程類(lèi)型

4、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷(xiāo)售銷(xiāo)售支援規(guī)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)“software processes”scm“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開(kāi)發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開(kāi)發(fā)子流程的基礎(chǔ)project management設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造采購(gòu)之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過(guò)不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車(chē)行業(yè)舉例汽車(chē)行業(yè)舉例訂單處理訂單處理“軟件軟件”和和“硬件硬件”流程流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝

5、飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素bpr并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護(hù)工作的集中化/分散化重新分配客戶(hù)定價(jià)流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的成功更明顯如編寫(xiě)預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差改變流程設(shè)計(jì)如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過(guò)量如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作

6、（如匯報(bào)文件制作.）重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)2.bpr的焦點(diǎn)流程改革家（pe）董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)流程改革家項(xiàng)目小組項(xiàng)目成員經(jīng)理/一線員工提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實(shí)施承諾的討論3.以具體承諾代替平均的目標(biāo)以具體承諾代替平均的目標(biāo)車(chē)身制造范例傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”）bpr方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度時(shí)間制造時(shí)間下降30%質(zhì)量上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn)成本或收入成本下降25%分析單元目標(biāo)1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%來(lái)自核心小組和董事會(huì)的壓力和當(dāng)以成本衡量

7、的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神4.根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加流程工作bpr方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程流程工作陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）尋求一個(gè)全新的概念能包括許多可能是全部流程階段現(xiàn)有流程的改進(jìn)引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程”（核心成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo)重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo)汽車(chē)行業(yè)舉例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車(chē)生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路無(wú)改變（形成“一串珠子”）現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái)保持“成串的珠子”從“推力”通過(guò)“核心流程”到“拉力”時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平

8、均增量7天質(zhì)量一次成功率（上漆工序）35%成本100個(gè)實(shí)體時(shí)間0.5天質(zhì)量95%成本50%時(shí)間2天質(zhì)量70%成本805.成功的基本實(shí)施的原則成功的基本實(shí)施的原則典型bpr基本實(shí)施意味著制定更準(zhǔn)確的日程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所有工作的30頁(yè)的演示會(huì)基本實(shí)施意味著實(shí)質(zhì)性改變以實(shí)際工作取代討論/分析/計(jì)算這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測(cè)試的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證bpr側(cè)重實(shí)施側(cè)重實(shí)施典型問(wèn)題bpr解決方案“過(guò)剩性再造”員工繼續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)”缺乏魄力“不滿(mǎn)足所有先決條件就不開(kāi)展實(shí)施實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗來(lái)自

9、不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實(shí)施任務(wù)沒(méi)有總體責(zé)任沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力基本實(shí)施階段結(jié)束后為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理來(lái)自業(yè)務(wù)管理層（第二層面）負(fù)責(zé)實(shí)施的全過(guò)程與職能經(jīng)理具有類(lèi)似的權(quán)利（“虛擬矩陣組織”）不要否定失敗者的存在在減員的情況下讓他直接脫離流程以避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置（如其它專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目）實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信息技術(shù)解決方案采取試點(diǎn)的方法根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考關(guān)鍵性先決條件是什么最終成果是什么尋求可見(jiàn)性證據(jù)（“照片”）今天討論的議題今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法

10、和案例微流程的基本原則麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車(chē)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病典型的弊病流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降本目標(biāo)職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙流程單元的責(zé)任不明沒(méi)有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神流程很抽象很難記錄成文進(jìn)行宣傳員工忙于日常的瑣事而不能看清全局成功再造的必備條件成功再造的必備條件“端到端”流程中真正客戶(hù)做為驅(qū)動(dòng)力從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶(hù)群的斜面入手改造流程迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi)微流程以客戶(hù)為中心而不是對(duì)內(nèi)的流程再造微流程方

11、法微流程方法客戶(hù)細(xì)分1客戶(hù)細(xì)分2客戶(hù)細(xì)分3客戶(hù)細(xì)分4微流程：一“端到端”的流程旨在滿(mǎn)足特定顧客或顧客細(xì)分的具體要求方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開(kāi)始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣銷(xiāo)售定單處理生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)生產(chǎn).開(kāi)發(fā)票定單履行流程微流程方法的八項(xiàng)原則由顧客需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的易于衡量的目標(biāo)明確界定微流程中的客戶(hù)細(xì)分確定責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目利用客戶(hù)突破點(diǎn)來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)格局致力于實(shí)施在組織中創(chuàng)造“推動(dòng)力”從實(shí)踐而不是計(jì)劃中學(xué)習(xí)運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目從微流程后進(jìn)行從上到下的調(diào)整持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會(huì)形式的培訓(xùn)由客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目

12、標(biāo)由客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目標(biāo)客戶(hù)群的需求以及客戶(hù)愿意付溢價(jià)購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵因素例如供應(yīng)到貨時(shí)間質(zhì)量水平服務(wù)水平與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參照對(duì)比例如訂貨至送貨時(shí)間存貨水平次品數(shù)量成本供應(yīng)到貨時(shí)間-50%生產(chǎn)變動(dòng)-80%原料成本-20%在客戶(hù)身上所花費(fèi)的時(shí)間-50%收入 +80%存貨-60%訂貨至送貨時(shí)間-50%可壓縮成本 -30%回復(fù)時(shí)間 -50%客戶(hù)滿(mǎn)意度 +80%可壓縮成本 -30%微流程選擇目標(biāo)確定舉例新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo)外部角度潛在客戶(hù)至訂貨訂貨至付款售后服務(wù)微流程以客戶(hù)或客戶(hù)細(xì)分為目標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程潛在客戶(hù)至訂貨流程售后服務(wù)流程訂貨至付款流程 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營(yíng)銷(xiāo)

13、銷(xiāo)售微流程舉例供應(yīng)商客戶(hù)群“流程改革家流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革領(lǐng)導(dǎo)流程改革 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé)自己定義目標(biāo)和行動(dòng)由麥肯錫提供支持各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理仍對(duì)日常 運(yùn)作負(fù)責(zé)高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì)流程改革家訂貨付款微流程再造流程再造計(jì)劃實(shí)施/實(shí)施控制流程改革家的角色藍(lán)圖基本實(shí)施1243利用客戶(hù)突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局特定客戶(hù)群關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素目前公司業(yè)績(jī)的需求送貨周期45天2天送貨準(zhǔn)確度/1/2天/1/2天送貨頻率每?jī)芍苊恐墚a(chǎn)品的小變化12個(gè)月6個(gè)月客戶(hù)突破點(diǎn)24小時(shí)/30分鐘每天1個(gè)月直接從客戶(hù)訪談和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比中得出舉例盡可能地迅速實(shí)施盡可能地迅速實(shí)施傳統(tǒng)型的傳統(tǒng)型的“推

14、動(dòng)推動(dòng)”實(shí)施實(shí)施創(chuàng)造新流程所需的先決條件新流程原有流程時(shí)間計(jì)劃實(shí)現(xiàn)流程質(zhì)量“拉動(dòng)拉動(dòng)”實(shí)施實(shí)施流程質(zhì)量計(jì)劃實(shí)現(xiàn)原有流程引進(jìn)新流程優(yōu)化新流程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地準(zhǔn)備開(kāi)始”）在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)實(shí)施的可能性很高在組織中創(chuàng)造動(dòng)力做出假設(shè)/解決方案證實(shí)并調(diào)整解決方案在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)迅速地實(shí)施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間時(shí)間隨著微流程的增多動(dòng)力就更大動(dòng)力動(dòng)力信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各項(xiàng)的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來(lái)源/目的地 處理點(diǎn) 存儲(chǔ)點(diǎn) 連接通

15、道新流程的設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致從而保證順利實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù)通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開(kāi)發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開(kāi)發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架信息構(gòu)架微流程中信息技術(shù)（it）的一體化以客戶(hù)為中心的側(cè)重點(diǎn)it的準(zhǔn)備工作 項(xiàng)目的建立評(píng)估目前的it狀況組建隊(duì)伍基礎(chǔ)設(shè)施 將it隊(duì)伍和微流程持續(xù)性項(xiàng)目 匹配了解it的利用點(diǎn)描繪it方案的指導(dǎo) 方針it全面解決方案的階段準(zhǔn)備全面解決方案對(duì)藍(lán)圖和微流程中的it理念進(jìn)行整合實(shí)施如有必要制定新的it全面對(duì)快速開(kāi)展it檢修解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及

16、實(shí)際進(jìn)行協(xié)調(diào)應(yīng)用之用 開(kāi)始實(shí)施全面的it解決方案推廣微流程1利用it能力根據(jù)藍(lán)圖查出it方面的差距作明確的取舍迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能4個(gè)月4個(gè)月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)在合適的時(shí)候開(kāi)展由上而下的調(diào)整組織由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶(hù)為中心的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng)更進(jìn)一步建立技能的方案以客戶(hù)為中心的流程再造運(yùn)用運(yùn)用“微流程微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階

17、段評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng)決定關(guān)鍵目標(biāo)識(shí)別杠桿全部重新設(shè)計(jì)全面實(shí)施“打樁”試點(diǎn)中使用新流程建立實(shí)施的先決條件使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn)用可以看得見(jiàn)的變化作為證據(jù)“圖片”“制訂藍(lán)圖”通過(guò)以下方法（舉例）使目標(biāo)/標(biāo)桿成為可能從零開(kāi)始的方法核心時(shí)間分析外部比較概念的構(gòu)想和批準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力目標(biāo)幫助盡可能多的管理人員詳細(xì)了解保持改進(jìn)的可持續(xù)性所需的方法典型的培訓(xùn)日程第一天項(xiàng)目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模塊項(xiàng)目管理解決問(wèn)題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模塊優(yōu)先排序/決策溝通技能高層管理者1日-模擬-啟動(dòng)研討會(huì)（針對(duì)項(xiàng)目成員2）-2日流程

18、改革家的技能建設(shè)2日-模擬-經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶(hù)為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要經(jīng)理召開(kāi)bpr階段性成果會(huì)議每34個(gè)月抽出1日項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理召開(kāi)移交會(huì)議1天（根據(jù)實(shí)際情況）進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn)今天討論的議題今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨(dú)特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車(chē)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn)1著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有

19、持久 旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力2迅速并持久地獲得利潤(rùn)的量化成果3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的方法4把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分麥肯錫為客戶(hù)提供獨(dú)特的價(jià)值從高級(jí)管理的角度來(lái)考慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)在流程再造上同時(shí)也考慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織業(yè)績(jī)管理異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作）以客戶(hù)為主導(dǎo)的方法進(jìn)行核心流程再設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為核心的流程再造項(xiàng)目旨在滿(mǎn)足非常具體的客戶(hù)需求不是將流程“一刀切”以達(dá)到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要求可分享麥肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的中國(guó)本地項(xiàng)目小組提供服務(wù)如有需要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專(zhuān)家將提供強(qiáng)有力的協(xié)助和支持經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的非常成功的“微流程”方法

20、針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī)對(duì)客戶(hù)的益處麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目1995-99案例案例1家用電器公司家用電器公司 收入6% 成本12% 存貨54% 訂貨至送貨時(shí)間67%案例案例2電子消費(fèi)品公司電子消費(fèi)品公司 成本21% 存貨周轉(zhuǎn)170% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間70%9596 97 98991181028210290典型效果在時(shí)間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進(jìn)質(zhì)量組裝返工存貨（全廠）供應(yīng)交貨記錄（傳送）50306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（零部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間（成品）材料處理（組裝之前）95%汽車(chē)完成噴漆的時(shí)間成本（全廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對(duì)大部分

21、關(guān)鍵供應(yīng)商（傳送）質(zhì)量上升至99.9%百分比產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得到顯著改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格非常詳細(xì)的規(guī)格系列開(kāi)發(fā)通過(guò)把項(xiàng)目分成幾個(gè)階段來(lái)修正/協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)工作自下而上的產(chǎn)能規(guī)劃（所有的資源都必須以開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)）前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高項(xiàng)目目標(biāo)明確項(xiàng)目組織有力以流程為導(dǎo)向的部門(mén)組織質(zhì)量在通過(guò)門(mén)時(shí)有把關(guān)更多地利用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法（叫做pif小組）數(shù)字化模擬測(cè)試（dmu）每個(gè)部件的預(yù)測(cè)試更多第1道門(mén)第2道門(mén)第3道門(mén)第4道門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需縮短25%項(xiàng)目過(guò)程更透明（“大門(mén)文化”）測(cè)試所需時(shí)間縮短25%/50%材料成本降低25%麥肯錫為歐洲一家整車(chē)生產(chǎn)廠重組

22、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程麥肯錫為歐洲一家整車(chē)生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程項(xiàng)目重點(diǎn)效果項(xiàng)目重點(diǎn)效果制定新的決策流程提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項(xiàng)目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念并使概念得以批準(zhǔn)確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35%在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30%在選定區(qū)域推廣模塊工作小組在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組訂單履行得到顯著改進(jìn)訂單履行得到顯著改進(jìn)方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式制定針對(duì)性的“虛擬”生產(chǎn)方案向外部組織反饋如需要進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購(gòu)工作中逐步采用該規(guī)劃流程生產(chǎn)前時(shí)間安排根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù)/銷(xiāo)售變動(dòng)通過(guò)電子數(shù)據(jù)處理

23、確保規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”）實(shí)行生產(chǎn)開(kāi)始前5天的“凍結(jié)時(shí)間”在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng)車(chē)身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天-6天方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)-80%傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100%轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤再修整-40% 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向研發(fā)/工程技術(shù)采購(gòu)客戶(hù)研發(fā)/工程技術(shù) 采購(gòu)客戶(hù)客戶(hù) 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生價(jià)值 設(shè)計(jì) 成本 的流 成本/ 程/成 質(zhì)量 開(kāi)發(fā) 本 時(shí)間采購(gòu)部固定職能小組產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購(gòu)與研發(fā)工程技術(shù)部門(mén)具有共同的目標(biāo)優(yōu)勢(shì)清

24、晰的聯(lián)系/責(zé)任在整個(gè)流程中良好的信息傳遞劣勢(shì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購(gòu)每一職能沒(méi)有確定的目標(biāo)在物料部門(mén)融入采購(gòu)職能在職能部門(mén)融入采購(gòu)職能團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了正確的流程導(dǎo)向?qū)ρb配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便對(duì)裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便征用區(qū)域存貯實(shí)際組裝線目標(biāo)組裝線措施措施調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確定的組裝程序）在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序在車(chē)輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動(dòng)在車(chē)輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動(dòng)的影響百分比的影響百分比裝配區(qū)域19占地面積30組裝線路經(jīng)長(zhǎng)度38花費(fèi)時(shí)間19通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率油漆車(chē)間

25、的缺陷修補(bǔ)次數(shù)每個(gè)底盤(pán)的平均缺陷率措施范例措施范例人力/方法 通過(guò)關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評(píng)估雇員的 資格和素質(zhì) 引入一定的機(jī)制使質(zhì)量信息通過(guò)高素質(zhì) 的評(píng)估人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié)設(shè)備 提高電子同步傳輸設(shè)備（esta）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào)以減少車(chē)門(mén)邊緣的過(guò)度噴漆 針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高 的不退色性-50%4.42.2再造前再造后麥肯錫協(xié)助北美一家整車(chē)生產(chǎn)廠的零備件部門(mén)進(jìn)行重組麥肯錫協(xié)助北美一家整車(chē)生產(chǎn)廠的零備件部門(mén)進(jìn)行重組以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶(hù)的滿(mǎn)意度以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶(hù)的滿(mǎn)意度進(jìn)行再造的主

26、要方面進(jìn)行再造的主要方面定購(gòu)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力”到“拉力”經(jīng)銷(xiāo)商的表現(xiàn)優(yōu)化庫(kù)存水平零部件回收政策進(jìn)行修改以降低成本定購(gòu)種類(lèi)進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重組以提高利潤(rùn)并杜絕浪費(fèi)包含的功能包含的功能與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施包含的設(shè)施8,500個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商14座倉(cāng)庫(kù)3年許多家工廠影響影響影響影響經(jīng)銷(xiāo)商修理訂車(chē)的履行率提高20%經(jīng)銷(xiāo)商的修理周期下降40%客戶(hù)對(duì)零備件以及服務(wù)的滿(mǎn)意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響財(cái)務(wù)影響隨著市場(chǎng)份額和零件銷(xiāo)售量的增加客戶(hù)的忠誠(chéng)度的提高每年可增加獲利1億美金以上有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷(xiāo)售匯報(bào)等）麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造

27、的工麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造的工作作注重實(shí)效成績(jī)顯著注重實(shí)效成績(jī)顯著客戶(hù)項(xiàng)目重點(diǎn)效果客戶(hù)項(xiàng)目重點(diǎn)效果中國(guó)一計(jì)算機(jī)公司重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程 預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額會(huì)增長(zhǎng)20-30% 庫(kù)存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少中國(guó)一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì)訂單- 預(yù)計(jì)可降低33%的成本-從送貨流程提高其營(yíng)運(yùn)效率 銷(xiāo)售收入的9%降至6%改善客戶(hù)服務(wù)并降低交易 庫(kù)存與應(yīng)收帳款減少20%成本 以上跨國(guó)電信制造和分銷(xiāo) 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100%公司在中國(guó)的業(yè)務(wù) 設(shè)計(jì)訂單和送貨流程 把訂貨-送貨時(shí)間減少一半 把附加值活動(dòng)的成本降低30%一個(gè)亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20%以上的成本

28、制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其設(shè)計(jì)的方案 營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位必須改善核心流程以滿(mǎn)足客戶(hù)需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例必須改善核心流程以滿(mǎn)足客戶(hù)需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例所需改善確保準(zhǔn)時(shí)交貨改善訂貨和跟蹤簡(jiǎn)化收益和信貸提高品牌意識(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表改善專(zhuān)門(mén)的訂單/投標(biāo)平臺(tái)實(shí)行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購(gòu)改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提高客戶(hù)滿(mǎn)意度履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)放訂單交貨訂單獲得客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需改善的方面將通過(guò)bpr來(lái)得以實(shí)現(xiàn)微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)rma周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間遲到訂單doa率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比

29、百分比1極好5差天天客戶(hù)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期交貨所需時(shí)間單位84435387-90462.52*7750%86%60%82%92%17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn)電子/網(wǎng)上訂貨安排預(yù)期交貨時(shí)間的經(jīng)常更新7天7天4小時(shí)4小時(shí)計(jì)劃目標(biāo)基于調(diào)查離岸訂單過(guò)高令人誤解他們可簡(jiǎn)單地通過(guò)電話(huà)查詢(xún)信息但只能通過(guò)人工過(guò)程當(dāng)前客戶(hù)訂單履行流程當(dāng)前客戶(hù)訂單履行流程客戶(hù)創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶(hù)下訂單 提供運(yùn)輸信息開(kāi)發(fā)sku層預(yù)測(cè)制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠 rma快速授權(quán)傳真工作出的貨運(yùn)報(bào)通常晚到30-45天不確定和過(guò)長(zhǎng)的 無(wú)回音 告

30、 客戶(hù)通常不知貨運(yùn)內(nèi)信貸或交換時(shí)間 訂單必須自動(dòng)清 公司每周提供人容理未付帳單工作出的未完成工作報(bào)告在渠道中獲得預(yù) 進(jìn)入網(wǎng)上訂購(gòu) 網(wǎng)上訂單追蹤 收到訂單后3-4天發(fā) 某些信貸產(chǎn)品的測(cè)以用于內(nèi)部預(yù) 即時(shí)訂購(gòu)確認(rèn) 網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤 貨即時(shí)信貸郵寄測(cè) 即時(shí)eta確認(rèn) 客戶(hù)被通知所有貨運(yùn) 自動(dòng)精簡(jiǎn)的信貸批信息準(zhǔn) 易于訂購(gòu)進(jìn)入 eta準(zhǔn)確性 供應(yīng)到達(dá)時(shí)間 rma周轉(zhuǎn)時(shí)間 eta時(shí)間的確認(rèn) 易于訂單追蹤 準(zhǔn)時(shí)率 信貸郵寄時(shí)間時(shí)間 doa率現(xiàn)時(shí)的方法潛在的流程改造以達(dá)到世界先進(jìn)水平關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以滿(mǎn)足客戶(hù)需求雙周預(yù)測(cè)周期的框架雙周預(yù)測(cè)周期的框架更新數(shù)據(jù)并運(yùn)行解決懸而未決預(yù)測(cè)模型的議題進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議傳達(dá)和檢討模型雙周預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)方法負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)模型者行政管理人員根 行政管理人員參 關(guān)鍵員工解決關(guān)收集所需數(shù)據(jù)并據(jù)自己部門(mén)的問(wèn)與為期半天的會(huì)鍵問(wèn)題并召開(kāi)最按各個(gè)平臺(tái)生成題（如大額訂議進(jìn)行后會(huì)議以就預(yù)測(cè)第一份預(yù)測(cè)草稿單材料殘缺）一個(gè)一個(gè)平臺(tái)達(dá)成一致意見(jiàn)評(píng)估預(yù)測(cè)可能一個(gè)一