第四章組織設(shè)計(jì)

1、第五章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)傳播與設(shè)計(jì)學(xué)院周懿瑾組織結(jié)構(gòu)是將時(shí)間、地點(diǎn)、部門(mén)、人員、資源構(gòu)成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或協(xié)作系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)指對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的含義三個(gè)和尚沒(méi)水吃三個(gè)和尚沒(méi)水吃整體小于各部分之和整體小于各部分之和整體大于各部分之和整體大于各部分之和三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮要素組合方式不同，就會(huì)出現(xiàn)要素間的配合和協(xié)同關(guān)系不同，從而有不同的效果通過(guò)組織工作，使組織形成整體力量和放大效應(yīng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)單靠個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)組織設(shè)計(jì)是要干嘛？14來(lái)源：Web設(shè)計(jì)師Manu Cornet（1 1）有明確的組織目標(biāo)；）有明確的組織目標(biāo)；（2 2）有

2、明確的分工、合作關(guān)系及其相應(yīng)的）有明確的分工、合作關(guān)系及其相應(yīng)的分工機(jī)構(gòu)、部門(mén)或人員；分工機(jī)構(gòu)、部門(mén)或人員；（3 3）有明確的按不同層次與任務(wù)劃分的職）有明確的按不同層次與任務(wù)劃分的職務(wù)、責(zé)任與權(quán)力；務(wù)、責(zé)任與權(quán)力；（4 4）有相應(yīng)的規(guī)章、制度、約定及既定的）有相應(yīng)的規(guī)章、制度、約定及既定的秩序秩序組織基本特征組織設(shè)計(jì)的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)明確某個(gè)職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)利，與其它部門(mén)或職位的關(guān)系，擔(dān)任該職務(wù)所具備的條件表明各種管理職位或部門(mén)在組織機(jī)構(gòu)中的位置及相互之間的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方法 找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類(lèi)企業(yè)作為參考系 然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略

3、、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能，關(guān)鍵環(huán)節(jié)。18縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)2021-11-610管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。 管理層級(jí)：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。 管理幅度與管理層級(jí)之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。 8645124096幅度幅度8層次層次4管理人員數(shù)管理人員數(shù) 585干群比干群比（1：8）162564096幅度幅度16層次層次3管理人員數(shù)管理人員數(shù) 273干群比干群比（1：16）扁扁 平平 化化 例：例：

4、福特汽車(chē)公司，福特汽車(chē)公司，15層；本田汽車(chē)公司，層；本田汽車(chē)公司，5層。層。 4166425610244096幅度幅度4層次層次6管理人員數(shù)管理人員數(shù) 1365干群比干群比（1：4）管理幅度與管理層級(jí)的互動(dòng)：管理幅度與管理層級(jí)的互動(dòng)：類(lèi)型類(lèi)型監(jiān)督控制監(jiān)督控制上下級(jí)溝通上下級(jí)溝通信息傳遞信息傳遞管理費(fèi)用管理費(fèi)用錐形錐形嚴(yán)密、干預(yù)多多、迅速緩慢、失真層次多、費(fèi)用高扁平式扁平式迫使上級(jí)授權(quán)、定政策、選好下級(jí)少、上級(jí)負(fù)擔(dān)大、要求高、易失控迅速、準(zhǔn)確層次少、費(fèi)用低兩類(lèi)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點(diǎn)： 有利于縮短上級(jí)距離，密切上、下級(jí)關(guān)系。 信息縱向流通快。 管理費(fèi)用低。 被管理者有較大的自主性缺

5、點(diǎn)： 主管人員負(fù)擔(dān)重。 直接上下級(jí)溝通少不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí)，有失控的危險(xiǎn)。 同級(jí)之間溝通困難。優(yōu)點(diǎn)： 便于監(jiān)督，便于控制。 直接上下級(jí)溝通迅速，易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)： 信息傳遞慢，可能失真。 管理成本高（管理人員多、設(shè)施多、協(xié)調(diào)工作量大） 上級(jí)可能過(guò)多地過(guò)問(wèn)下級(jí)的工作，會(huì)影響下級(jí)人員的積極性。錐形的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)管理幅度的確定管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：15工作條件工作條件 工作環(huán)境工作環(huán)境工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次主管所處管理層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少非管理事務(wù)

6、多少主管的能力主管的能力下屬的能力下屬的能力助手的配備情況助手的配備情況信息手段配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性工作地點(diǎn)的相近性錐形和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)錐形和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，錐形結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。 若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用錐形組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。 唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管理

7、幅度與管理層次的設(shè)計(jì) 集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)2021-11-618集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。 集權(quán)：集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。高層組織。 分權(quán)：分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。企業(yè)的中下層中去。 任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過(guò)渡膨脹。 2021-11-619影響集權(quán)與分權(quán)的

8、主要因素影響影響因素因素政策的政策的統(tǒng)一性統(tǒng)一性組織規(guī)模組織規(guī)模的大小的大小組織的組織的可控性可控性員工數(shù)量和員工數(shù)量和基本素質(zhì)基本素質(zhì)組織所處的組織所處的成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段如事業(yè)部制，根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式如事業(yè)部制，根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼

9、并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理121不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量控股類(lèi)型控股類(lèi)型財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向(操作管理控股操作管理控股)目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際

10、化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營(yíng)高集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會(huì)采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)和管理輔助性部門(mén)董事會(huì)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門(mén) 營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售 其它功能 營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售 其它功能 生產(chǎn) 開(kāi)發(fā) 其它董事會(huì)歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門(mén)經(jīng)營(yíng)分散的單元管理委員

11、會(huì)中央部門(mén)功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCD股東大會(huì)董事會(huì)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)公司的決策機(jī)構(gòu)以總經(jīng)理為首的經(jīng)理班子管理機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)電廣傳媒集團(tuán)公司2003年的組織架構(gòu)按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)26總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng) 能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng) 符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分

12、有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 缺點(diǎn)：靈活性缺乏缺點(diǎn)：靈活性缺乏 不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工 可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合 部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)27職能型：優(yōu)劣按照業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)品的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組28總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)供應(yīng)部經(jīng)理理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)

13、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)供應(yīng)部經(jīng)理理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：靈活性高優(yōu)點(diǎn)：靈活性高 有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng) 有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn) 有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件 缺點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)不足缺點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)不足 企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén) 各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本29事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)劣電視電視媒體中

14、心媒體中心制與頻道制制與頻道制 中心制：直線職能制 頻道制：事業(yè)部制按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國(guó)市場(chǎng)部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：靈活性高優(yōu)點(diǎn)：靈活性高 可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng) 地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策 通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成

15、本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)不足缺點(diǎn)：規(guī)模效應(yīng)不足 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高32地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)劣由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣型組織：優(yōu)劣 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 通過(guò)多角度來(lái)考慮總體的利益來(lái)提高決策的質(zhì)量 避免以各

16、部門(mén)自身利益為導(dǎo)向的思維模式 公開(kāi)處理沖突 很強(qiáng)的適應(yīng)能力 缺點(diǎn)缺點(diǎn): 打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線 易產(chǎn)生很大的沖突并難于管理 存在由于過(guò)多的內(nèi)部摩擦而導(dǎo)致對(duì)外部變化反應(yīng)遲緩 導(dǎo)致組織內(nèi)部?jī)A向于保守134隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率 l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專(zhuān)業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門(mén)共存的不同組織重視的內(nèi)容不同137總經(jīng)理綜

17、合計(jì)劃處TQC室 質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷(xiāo)售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開(kāi)發(fā)中心銷(xiāo)售中心技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開(kāi)發(fā)辦公室以技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)138以營(yíng)銷(xiāo)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷(xiāo)售科生產(chǎn)科市場(chǎng)研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略銷(xiāo)售、廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和考核139以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室研究所供應(yīng)處組織結(jié)構(gòu)的改變意味著？CEO營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理1 2 3客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù)1 2 3產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)CEO客戶(hù)關(guān)系總監(jiān)客戶(hù)關(guān)系總監(jiān)客戶(hù)細(xì)分經(jīng)理客戶(hù)細(xì)分經(jīng)理1 2 3客戶(hù)關(guān)系管理客戶(hù)關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)

18、產(chǎn)品研發(fā)客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研Case：中國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變遷在改革開(kāi)放之前，我國(guó)報(bào)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本都是直線直線型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)，是以宣傳效果為核心的，編委會(huì)集體領(lǐng)導(dǎo)下的總編輯負(fù)責(zé)制。這種結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)是部門(mén)化程度低、管理跨度廣、職權(quán)集中且正規(guī)化程度低。隨著報(bào)業(yè)市場(chǎng)屬性被重視，總編輯無(wú)法兼顧內(nèi)容與經(jīng)營(yíng)兩部分的職責(zé)，在改革開(kāi)放之后，以總編輯、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制為代表的直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)被廣泛采用。這一組織架構(gòu)將采編業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分開(kāi)，提升了報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)地位，為報(bào)業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程奠定了基礎(chǔ)。90年代后，成立大型報(bào)業(yè)集團(tuán)，轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)我國(guó)報(bào)業(yè)組織所采用的職能與事業(yè)部制混合

19、職能與事業(yè)部制混合結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)主要采取社委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的社長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，在中層管理上，成立編輯出版委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)分別負(fù)責(zé)內(nèi)容生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理方面的工作。自 1996 年，我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)開(kāi)始組建，其在組織結(jié)構(gòu)上參考事業(yè)部制事業(yè)部制的設(shè)計(jì)只學(xué)了皮毛，在實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)集團(tuán)不管規(guī)模大小、需要不需要，機(jī)構(gòu)搭建的架子都過(guò)于龐大、管理人員過(guò)多、管理成本過(guò)大，且對(duì)子報(bào)刊削權(quán)的現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展活力和整體經(jīng)營(yíng)效率下降。騰訊的“前世今生”-兩次重要的結(jié)構(gòu)變革2005年的騰訊：2005年的組織架構(gòu)v以“打造一站式在線生活平臺(tái)”為戰(zhàn)略方向，圍繞5年后營(yíng)收達(dá)100億的階段目標(biāo)v業(yè)務(wù)系統(tǒng)制(BU)，產(chǎn)品導(dǎo)向v4個(gè)

20、業(yè)務(wù)系統(tǒng)：無(wú)線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)v4個(gè)支持系統(tǒng)：企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、職能系統(tǒng)，服務(wù)線(分為平臺(tái)研發(fā)及搜索系統(tǒng))，安全架構(gòu)線(分為基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)和安全架構(gòu)系統(tǒng))v擁有電子商務(wù)等長(zhǎng)期項(xiàng)目的企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)和職能系統(tǒng)則直屬于公司最高層管理機(jī)構(gòu)總經(jīng)理辦公室，以上系統(tǒng)各由一位高級(jí)執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)v分為三層：系統(tǒng) / 部門(mén) / 小組。v各有自己的客服v各自設(shè)定KPI，5%末位淘汰機(jī)制v年末獎(jiǎng)金“雙薪年終獎(jiǎng)原來(lái)的季度獎(jiǎng)考核獎(jiǎng)”，總和的60%年末發(fā)放，如果員工年后即離開(kāi)公司，余下年后發(fā)放的40%將被取消* 適合4000人規(guī)模2005年的組織架構(gòu)到了2012 “聯(lián)邦制“，利益板塊化，導(dǎo)致

21、內(nèi)部資源和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪，內(nèi)耗之大、創(chuàng)新乏力 各部門(mén)權(quán)力過(guò)大，各自為政，很少就各自的創(chuàng)意進(jìn)行交流 都想坐享其成，尋找好的項(xiàng)目小組“抱大腿” 各自有自己的王牌產(chǎn)品，但要用同樣的資源平臺(tái) KPI導(dǎo)向，而非創(chuàng)新導(dǎo)向，甚至一個(gè)小部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)熱衷于確定架構(gòu)、KPI、定期考核 龐雜的業(yè)務(wù)在4大BU里，決策復(fù)雜，層級(jí)過(guò)多、業(yè)務(wù)關(guān)系混亂、重復(fù)設(shè)置、部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)及推脫 “誰(shuí)先做出來(lái)了，誰(shuí)就是老大”，創(chuàng)新很難，復(fù)制很容易，而且比較容易得寵騰訊的“前世今生”2012年的騰訊：騰訊的“前世今生”2012年的騰訊：組織結(jié)構(gòu)的嬗變 20世紀(jì)初，亨利福特建立汽車(chē)生產(chǎn)線，讓員工各司其職，這是組織架構(gòu)的雛形。 逐漸形成

22、： 金字塔結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)1.0：分工、中心化 組織結(jié)構(gòu)2.0：打亂分工、去中心化、大規(guī)模協(xié)作從1.0到2.0 對(duì)人的基本假設(shè)變化了 中心化：人性是自私自利的，經(jīng)濟(jì)理性人不愿意合作，需要監(jiān)督 網(wǎng)絡(luò)化組織：人性是愿意合作的，利他的，是社會(huì)人和道德人無(wú)邊界組織 無(wú)邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創(chuàng)的一個(gè)概念。他強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界組織應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)，以及其他部門(mén)之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進(jìn)程完全透明。 Case：維基百科，字幕組 這種組織結(jié)構(gòu)是讓全企業(yè)上下的人都成為領(lǐng)導(dǎo)。這樣，在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)走出來(lái)解決問(wèn)題，一起協(xié)作，并組織組成

23、社區(qū)，共同應(yīng)對(duì)最復(fù)雜的的問(wèn)題。 “互聯(lián)式企業(yè)就像一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它把半自治的團(tuán)隊(duì)松散地聯(lián)系起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是創(chuàng)建一個(gè)公開(kāi)、信任的環(huán)境，并設(shè)計(jì)共同的目標(biāo)。員工知道了企業(yè)的目標(biāo)，也明白如何向客戶(hù)傳遞價(jià)值，兌現(xiàn)承諾，領(lǐng)導(dǎo)者就可以退場(chǎng)了?！盋ASE:海爾的組織變革 第一階段（1984年-1993年）名牌戰(zhàn)略 在第一階段，公司創(chuàng)業(yè)當(dāng)初是由冰箱的開(kāi)發(fā)為主體，非常注重品質(zhì)和品牌。通過(guò)制造，銷(xiāo)售，服務(wù)，積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)建立品牌形象作為發(fā)展的基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)初期的組織形態(tài) 直線職能制結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)一開(kāi)始的組織結(jié)構(gòu)是使用主流的工廠制機(jī)構(gòu)。工場(chǎng)的責(zé)任者下面，作為管理部門(mén)設(shè)置各科，在下面一層是職能制組織的生產(chǎn)部門(mén)。

24、類(lèi)似金字塔的結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)的組織特征是易于控制，決策迅速，強(qiáng)化管理，但不適合大型企業(yè)。王鳳彬集団公司與企業(yè)集団組織p第二階段（1992年-1997年）多元化戰(zhàn)略 在第二階段，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，將冰箱的領(lǐng)域展開(kāi)到空調(diào)，洗衣機(jī)，電冰柜等的事業(yè)，并且獲得了成功?；貞?yīng)多元化經(jīng)營(yíng)，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。海爾集團(tuán)的中期組織形態(tài) 進(jìn)入1990年代后，因海爾集團(tuán)的規(guī)模的擴(kuò)大，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢鰴?quán)力分散，經(jīng)營(yíng)多元化，企業(yè)國(guó)際化的機(jī)構(gòu)改革方針。表示對(duì)事業(yè)部制的企業(yè)改革。1）事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 事業(yè)本部負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決斷的責(zé)任。六個(gè)事業(yè)部和研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)，法律，人力，等其他這個(gè)組織最上層是海爾集團(tuán)的意向決定

25、的中心。特征是集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)積極性，強(qiáng)化責(zé)任感，但是對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代反應(yīng)速度慢。王鳳彬集団公司與企業(yè)集団組織p海爾集團(tuán)的中期組織形態(tài)2）矩形結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部下有設(shè)置到研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)，制造，其他等的職能事務(wù)。特征是使之能與項(xiàng)目有機(jī)結(jié)合，便于攻關(guān)，利于合作和溝通學(xué)習(xí)但是多頭領(lǐng)導(dǎo)，穩(wěn)定性差中國(guó)的市場(chǎng)變化較大，所以這個(gè)結(jié)構(gòu)不能對(duì)應(yīng)到多樣化，事業(yè)部的意向決定中心在上層，所以對(duì)市場(chǎng)的需要和組織的反應(yīng)比較遲鈍。組織執(zhí)行和意向決定的分業(yè)雖然提高了組織效率，但是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)就有缺陷。組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的脫離。組織目標(biāo)是為了反應(yīng)市場(chǎng)的需要，并且實(shí)行開(kāi)發(fā)。但是另一方面是更用力在上層分配的工作。王鳳彬集団公司與企

26、業(yè)集団組織p 王鳳彬集団公司與企業(yè)集団組織中國(guó)人民大學(xué)出版社p第三階段（1998年-）國(guó)際化戰(zhàn)略 全球化品牌戰(zhàn)略 在第三階段，開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和全球規(guī)?；?jīng)營(yíng)。為了適合信息技術(shù)的發(fā)達(dá)和全球規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，打破原有的組織結(jié)構(gòu)。引入市場(chǎng)機(jī)構(gòu)管理變革業(yè)務(wù)流程。從企業(yè)中心賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為以客服中心買(mǎi)服務(wù)。海爾集團(tuán)現(xiàn)在的組織形態(tài) 流程型結(jié)構(gòu)在海爾集團(tuán)中的企業(yè)改革中最大規(guī)模。從業(yè)務(wù)的流程再結(jié)構(gòu)的改革。特征是每個(gè)員工，每個(gè)部門(mén)都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客滿(mǎn)意最大化。王鳳彬集団公司與企業(yè)集団組織p將各事業(yè)部的業(yè)務(wù)獨(dú)立。對(duì)外設(shè)置了海外推進(jìn)本部，資金流推進(jìn)本部，商流推進(jìn)本部，物流推進(jìn)本部四個(gè)部門(mén)。設(shè)置預(yù)

27、算管理，設(shè)備管理，品質(zhì)管理，研究開(kāi)發(fā)，顧客管理，HR獨(dú)立運(yùn)行公司。把所有業(yè)務(wù)流程連鎖，各部門(mén)之間簽約提供服務(wù)。有個(gè)部門(mén)的獨(dú)立性，所以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是立即發(fā)現(xiàn)，迅速下對(duì)策。王鳳彬集団公司與企業(yè)集団組織p海爾集團(tuán)新的戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。引用：http:/ 如何分解任務(wù) 如何分配任務(wù) 如何提供回報(bào) 如何提供信息Linux vs 微軟 分解與分配任務(wù)： Linux：典型的開(kāi)源軟件開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。所有源代碼都公開(kāi)，誰(shuí)都可以

28、選擇加入軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程，為軟件寫(xiě)一段代碼。 在微軟，任務(wù)是由上級(jí)分配給員工，Linux中，則是大家自己選擇任務(wù)。 在回報(bào)方面， 在微軟，大家都是受雇傭的員工，會(huì)有工資、福利、晉升等一些列回報(bào)。 在Linux中，大家都是志愿者，回報(bào)來(lái)自于對(duì)用戶(hù)需求滿(mǎn)足的成就感和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。如果非要說(shuō)有外在動(dòng)機(jī)，那就是傳遞自己很能干的信號(hào)，給自己的潛在雇主。 提供用來(lái)協(xié)調(diào)的信息的方式 在微軟中，除了支持虛擬合作的技術(shù)外，主要依靠正式的組織結(jié)構(gòu)、相同工作地點(diǎn)的交流、員工之間共同的經(jīng)歷等來(lái)促進(jìn)溝通和協(xié)調(diào)。 在Linux中，開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的人都不是公司的正式員工，互相都不認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有共同經(jīng)歷等可以促進(jìn)溝通和協(xié)作。那Linux依靠

29、的是什么呢？是虛擬合作技術(shù)，以及軟件產(chǎn)品本身來(lái)協(xié)調(diào)。例如，在Linux的軟件的代碼中包含了評(píng)論和說(shuō)明等。也就是把那些在微軟需要面對(duì)面或者開(kāi)會(huì)等溝通中，需要溝通的內(nèi)容，放到程序里面。 對(duì)于新型組織而言，自我選擇的任務(wù)分配和透明的任務(wù)分解是相匹配，相互補(bǔ)的。 如果沒(méi)有透明可見(jiàn)的任務(wù)分解，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我先擇的任務(wù)分配。 同樣，因?yàn)槭亲晕疫x擇的任務(wù)，已經(jīng)有了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，因此就不需要提供外在激勵(lì)了。 又由于自我選擇任務(wù)和透明的任務(wù)架構(gòu)，使得地理上分散的人會(huì)想要參與到組織的活動(dòng)中來(lái)。這又使虛擬合作的信息技術(shù)成為必須164組織設(shè)計(jì)的影響因素2021-11-665經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化/單一經(jīng)營(yíng)

30、職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制非限制性相關(guān)多元化（橫向一體化） 混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制無(wú)關(guān)多元化母子公司制/事業(yè)部制1. 戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2021-11-666競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷(xiāo)系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門(mén)間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開(kāi)闊的員工較多的授權(quán)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)20

31、21-11-667職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進(jìn)、銷(xiāo)售與服務(wù)客戶(hù)/市場(chǎng)導(dǎo)向市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶(hù)忠誠(chéng)度技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)效率，營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向銷(xiāo)售人員管理，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)（4Ps）財(cái)務(wù)導(dǎo)向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導(dǎo)向系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2021-11-668 組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專(zhuān)業(yè)化，和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。例如： 2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。而只有300名員工

32、的組織，如增加500名員工，就可能變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。2. 組織規(guī)模的影響2021-11-669結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)要素小型組織小型組織大型組織大型組織管理層次（縱向復(fù)雜性）少多部門(mén)和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專(zhuān)業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書(shū)面溝通和文件數(shù)量少多專(zhuān)業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系3. 環(huán)境的影響環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素不變或變化很小如：方便面加工業(yè)低中度不確定：外部環(huán)境要素多且不相似；要素不變或變化很小。如：大學(xué)、家庭用品企業(yè)、化學(xué)公司、保險(xiǎn)公司高中度不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素常變化且可預(yù)測(cè)。如：個(gè)人電腦、時(shí)裝、玩具企業(yè)等高不確定：大量不相似的要素；要素常變化且不可預(yù)測(cè)。如：電子、電訊、通訊企業(yè)、航空公司，媒體不確定環(huán)境下的組織設(shè)計(jì)環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的變化簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：功能性組織（直線結(jié)構(gòu)）低中度不確定：市場(chǎng)取向組織（分部結(jié)構(gòu)）高中度不確定：功能性組織（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)）高不確定