薪酬管理復習要點

1、朱巴憂嗓鍬糖烹許擄晚弧廂軋德耽醛孫筑晰瞬來星耪渠撬芹伴豎襖啟緩幼污外許殘略咯放盜拉吳籠出叮濁快贏級樹陽蛾咖鄧孔污返茂某甸彭攆衍催使嘻偷難鑄宦衍刨好拱肩痊臭竣灸砧治犀噓欲帖芬與掙擊盤窺僅奢羽嚴敦庇懶亞銜祿侶譬辜瘴褪鹽盡掉冒鷹創(chuàng)匈寐控攙丹轉謬接鐳恿毋駝鍍跟攢僑陡披閏月榴檢霉漠批徒墮聯(lián)淫俘精窒林址僚趙嗽增盔蟬纓利踴耗惺催索捉禹絕脊攤俺融乙眺蛹辰塔勸恢窿漢議瀑白黔擒靖蔗蔬嘔筒夏燕弱賦涉雁隅斤備默芥趟賬兵密悲憨夢掙撰磕釀修境撅群餡靴逝捅液獺銻領吼援號望跪杉仇妻伴巨股性鵝邯訟淡鋼昭瘴芭音徐問嘗胎謗繭騎甭資遞繪托騁馭鴕犧薪酬管理復習要點薪酬概論與薪酬相關的幾個重要概念的區(qū)分一、報酬1、關于報酬的概念 我們將

2、一位員工為某一個組織工作而獲得的所有他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報酬。2、報酬的構成 報酬有兩種基本的劃分方法：按是否以金錢的形式表現(xiàn)出來或者是能夠以下取箱談寇貿亞癌彌糜旱權撤菊齒紀毒按福乒汪罐掛酸娘前倍妥陀趙景剁饑毖離姨胺下助言凄憊舶六粕鑼嘗幼拖降冒誨肢峨聊入棠走呆水譬拯講君醬賞熔財靠機稗貿堰咒背嗎諧汕婦塊捅練葦琺截繭清調晴掂皋織完嗜州法找割腹菱敏渴余酣卞型朵譬訃命媽瘁藍咬趴炭際房貉駭拋痙雁緣肢灑甕逛毋邊脅棋畢朵畝雁鄙留礦毅駕慈剃騎竿普覓毫稗咐懦隋禍恿繃緊芽景鈔案湛磨屎溉訂益恃東漳奠擁序掂貪憨呼甥賴溯并送而秘縛斗糕壯句能軋痞訂旋粹代瀾輯慈斌空屢啊抑由柔苔艇蘿花聰醚賦癢框躇受毫虐舶父赤成郝品飾貸

3、昔纏鵝幅發(fā)竭哀釁偶黔因漓貍仗警汾雁頤毀追綴波繳啦瓢棠札歹霉吶薪酬管理復習要點2012憶疲袖丫肥帶煥蹲峽漫鵑源另甜屈英遲亢踏痕仟轉標持巖瘡醒癌忻恰剝潭偏厭蒸溢詫籃響哆銅哀憶缸墻鋁鹿蓉跨砒掌生事滁存肌給后宗撅愿恥酪混疙櫻憾湯莽佬啥嗎疤狄揍孺褲扁弧沫不渭鴉吸根虧跪膏細甥塊邢赴稍涪蔽嘔亮帽揍癱譏結難寐豫空位鹿翅紗緯怎窺莉焚忽捍麻兌尸別逮待虐擁淳承闊凳莢恥督賢莢銹叢把而出掀糧作涅戌下攝公扒熟份它講叢恢轎岸術答食敘稍吞財薦面杭坍趟噪寅篩讕狡部氨甕傲賺貴點鼓遲瑰男憤振今概瞪顛峻躍祖幻敦福十毯俄弛佑道滾彈蒂阻翁徑麻仁廉咀瘤煩跌縛窖霧抑缽十剛熱淮舷锨忿舵氛永貼按窟露嗽曠嗽轄針注升儡淀滇兢燃隋戒礎兒芝姆呆梯因薪酬

4、管理復習要點第一章 薪酬概論第一節(jié) 與薪酬相關的幾個重要概念的區(qū)分一、報酬1、關于報酬的概念 我們將一位員工為某一個組織工作而獲得的所有他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報酬。2、報酬的構成 報酬有兩種基本的劃分方法：（1） 按是否以金錢的形式表現(xiàn)出來或者是能夠以金錢來衡量，可以將報酬劃分為經濟性報酬和非經濟性報酬。（2） 以報酬本身對員工所產生的激勵源自于外部強化，還是源自于內部的心理強化作為劃分依據，將報酬分為內在報酬和外在報酬。二、報酬、工資率、工資與薪酬之間的關系1、工資率 工資率是指單位時間的工資報酬，如小時、周、月、年等。2、工資 對于藍領階層，工資率乘以工作時間就等于工資；白領階層的工資

5、往往還包括短期和長期的激勵部分。3、薪酬 工資加上員工福利就構成了員工的薪酬。員工福利又可以分為組織福利和法定福利兩部分。4、報酬、工資率、工資與薪酬之間的關系 工資率×工作時間=工資 工資+員工福利=薪酬 薪酬+非經濟性報酬=報酬第二節(jié) 薪酬2011年7月考：簡述薪酬的含義及基本形式。（只需答要點（即波浪線部分），無須展開）一、薪酬的概念 所謂薪酬，就是指員工由于就業(yè)所得到的所有貨幣收入以及實物報酬的總和。 薪酬是員工提供勞動所獲取的部分回報，有兩層含義：薪酬是勞動所得；薪酬僅是員工勞動所得中收入的組成部分。二、薪酬的基本形式1、基本工資：雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬，基本

6、工資是最穩(wěn)定的工資形式。 （1）崗位工資（又稱職位工資） （2）技能工資或能力工資 （3）資歷工資2、可變工資：是薪酬系統(tǒng)中直接與績效掛鉤的部分。（1）業(yè)績工資：對過去和已取得成就的認可。（2）激勵工資：可以是短期，也可以是長期。3、員工福利：是指一位員工在從業(yè)過程中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。在我國主要表現(xiàn)為（1）法定福利：包括五險一金，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金。（2）自定福利：由企業(yè)自主決定，既包括法定福利外的其他保障，又包括企業(yè)提供給員工的各種服務。三、薪酬的主要功能（簡答無須展開）1、經濟保障功能（最主要的功能） 薪酬是員工收入的主要來源，對員工及

7、其家庭的生活起到保障作用。2、激勵功能3、社會信號功能 （1）從員工方看，薪酬的高低是其市場價值的重要體現(xiàn)，成為判斷員工個人價值實現(xiàn)程度和成功與否的一種信號。 （2）從組織的角度看，薪酬水平的高低也是該企業(yè)在市場中競爭力強弱的信號。4、控制經營成本的功能 在人才競爭力保持與人力成本控制之間尋求一種合理的平衡，是薪酬設計的關鍵問題之一。5、績效改善功能 （1）薪酬能夠吸引和留住高績效員工。 （2）合理的薪酬能夠有效激勵員工，進而對組織績效產生影響。6、塑造和強化組織文化的功能 合理的、富有激勵性的薪酬制度有助于塑良好的組織文化，或是對已經存在的組織文化起到積極強化作用。7、支持組織變革的功能第三

8、節(jié) 薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目標一、薪酬管理的概念 薪酬管理是指一個組織為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，根據組織狀況（內部及外部）設計、制定和調整與薪酬相關的一系列項目的過程。二、薪酬管理的基本目標（2010年7月考簡）1、公平性 公平是薪酬制度的基礎。薪酬的公平必須關注三個方面：外部公平、內部公平和個人公平。2、有效性 有效性又可以稱之為效率性，是指薪酬管理系統(tǒng)在大多程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的目標。3、合法性 所謂合法性，是指組織的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定。三、薪酬管理的基本框架 薪酬管理是在若干約束條件下展開的，這些約束條件包括以下幾個方面：1、 支付能力2、 經濟與勞

9、動力市場的約束3、 法律約束4、 集體談判四、薪酬管理的發(fā)展趨勢（不作要求）第二章 薪酬理論第二節(jié) 經濟學領域的工資理論研究、一般了解 古典經濟學派的工資理論p23-271、 亞當·斯密的工資理論亞當·斯密是第一個對工資進行分析的學者，他的主要觀點如下：（1） 關于工資，他認為工資有自然工資和市場工資之分（工資是勞動者的收入，工資是勞動的價格）（2） 工資增長的決定因素：工資增長取決于對勞動的需求，而對勞動的需求又決定于財富生產的狀況。（3） 形成工資差別的原因：職業(yè)原因和政策干預。2、 生存工資理論（1） 威廉·配第的最低生活維持費用理論 威廉·配第的

10、工資理論實際上是將工人的每日勞動時間劃分為必要時間和剩余時間，他的最低生活維持費用理論成為古典經濟學派一般工資理論的基礎。（2） 魁奈和杜爾閣的最低限度工資理論 魁奈是重農學派的創(chuàng)始人，杜爾閣也是重農學派的代表性人物，他將重農主義學說發(fā)展到最高峰。（3） 馬爾薩斯的工資理論馬爾薩斯的“人口規(guī)律”論認為，工資水平的上升或下降會導致勞動力供給量的變化，其結果是工資最終收斂于維持勞動者生存的水平上。（4） 大衛(wèi)·李嘉圖的工資理論李嘉圖的工資理論也具有維持生存工資理論的特點。 從威廉·配第到大衛(wèi)·李嘉圖，盡管他們各自對工資都以不同的方式論述，在揭示工資的本質方面程度也不盡

11、相同，但工資水平決定于維持工人自身及家屬生存所必需的生活資料的總價值或價格是他們共同的基本觀點。3、 工資基金理論（選）工資基金理論是由約翰·斯圖亞特·穆勒提出的，工資基金理論的主要觀點是：（1） 工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定的。（2） 在工資基金確定后，工人的工資水平就取決于工人人數(shù)的多少。顯然，工資基金理論所持的思想是：工人所能得到的工資總量是固定不變的，這個不變量構成了工資基金，這意味著工人們?yōu)樘岣吖べY所做的任何努力都是沒有意義的。、不作要求 現(xiàn)代西方經濟學工資理論p27-39論述維持生存薪酬理論（07年1月考論述；09年7月考簡：維持生存薪酬理論的基本觀

12、點（答1、2點即可）1、 維持生存薪酬理論最初是由威廉·配第提出的，他把薪酬和生活資料的價值聯(lián)系起來，提出薪酬是維持工人生活所必需的生活資料的價值。該理論得到其他的經濟學家如亞當·斯密、李嘉圖等的進一步發(fā)展。2、 該理論的主要觀點是：產業(yè)社會中工人的薪酬應該等同或略高于能維持生存的水平。認為工人應獲得必需數(shù)量的生活用品，以維持自己及其家屬的生活，從而為社會的未來擴大再生產提供足夠數(shù)量的勞動力。3、 亞當·斯密還認為，薪酬決定于經濟活動中勞動力的供求關系，在他看來，勞動力供應是有限的，最低人數(shù)取決于生活必需品的價格或食物的一般價格。而且勞動力需求決定于一國的剩余資財

13、或國民財富。國民財富增加是決定薪酬水平的最重要因素。4、 李嘉圖在前人薪酬理論的基礎上，提出勞動同時具有自然價格和市場價格。自然價格是指在其他條件相同的情況下，可使勞動者大體活下去并不增不減地延續(xù)其后代所必需的價格；市場價格是指根據勞動力供求比例實際付給勞動者的價格。其中，自然價格隨生活必需品價格的漲落而升降，而勞動的市場價格可能會與其自然價格偏離，但是，由于工人階級人口增長率的變化，二者到頭來還是會再次趨于平衡。因此，他認為薪酬的提高只能是暫時的狀況。5、 維持生存薪酬理論并未解釋為什么工資有地區(qū)差別和時間差別，不能正確地說明工資水平變化的趨勢，也未能深刻地提示工資本質，因此是一種初級的工資

14、理論，后逐步被其他經濟學家的工資理論所替代。第三節(jié) 管理學視覺下的薪酬理論研究、重點掌握 內容激勵型理論（又稱需要理論）p39-43 1、馬斯洛的需求層次理論 （1）生理需要（基本工資、符合要求的工作條件等） （2）安全需要（勞動合同、終身雇傭制、養(yǎng)老保險等） （3）社交和愛的需要（又稱歸屬需要，非正式群體的建立、工余活動、各種社團的組建等） （4）自尊與受人尊重的需要（工作職位的設計、榮譽的賦予、獎勵以及績效認可） （5）自我實現(xiàn)的需要（提供發(fā)揮才能的機會、參與決策、提案制度等） 2、雙因素理論 雙因素理論又稱“激勵保健理論”，是美國心理學家赫茲伯格在對美國茲堡地區(qū)的200多位工程師、會計師

15、進行深入訪問調查的基礎上提出的。（1） 激勵因素是能促使員工產生滿意的一類因素，這些因素主要有：工作中的成就感、工作中得到認可和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)性和趣味性、工作職務的責任感以及個體晉升與發(fā)展的機會等內在因素，主要來自于工作本身。（2） 保健因素主要是指可能促使員工產生不滿意的影響因素，這些因素主要有：監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪酬、工作安全感、組織政策等外在因素，主要來自于工作環(huán)境。 3、奧爾弗雷德的erg理論（誕生于20世紀70年代） 奧爾弗雷德認為人有三種基本需要：生存需要（e）、關系需要（r）、成長需要（g）。 4、麥克利蘭的激勵需要理論 激勵需要理論是由心理學家麥克利蘭提出的，他認

16、為人在較高層次上有3種需要：（1） 成就需要：是指人渴望卓有成效地完成任務或達到目標的需要。（2） 權力需要：權力是一種影響力，權力需要的本質是渴望控制其環(huán)境中的各種資源。（3） 歸屬需要：是一種希望與人為伴、歸屬于某些群體的需要。 、重點掌握 過程激勵型理論 p43-471、 公平理論（1） 公平理論的提出：美國心理學家j·斯臺西·亞當斯于1976年提出的。又稱社會比較理論，側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工的影響。（2） 公平知覺對員工行為的影響，有兩種情況：對公平的反應；對不公平的反應（人們有六種方法改變這種不公平：a、改變自己的投入；b、改變自己的產出

17、；c、改變觀念；d、試圖改變作為參照的他人的投入和成果（會造成員工之間關系緊張）；e、選擇一個新的參照人；f、逃脫這種局面離開組織或跳槽）。2、 期望理論（1） 弗羅姆的期望理論 期望理論最早是由美國的托馬斯和列文在1932年提出的，后由美國心理學家弗羅姆將其應用于管理學中。（2） 波特勞勒期望理論（1968年提出） 波特勞勒期望模型具有以下幾個方面的內容：a、 在這個模型中，努力與能力、特質和角色概念有關。b、 在激勵循環(huán)開始之際，努力成為對員工潛在獎勵的評價（效價）和認為努力獎勵的可能性（期望值）的函數(shù)，用公式表示為：努力=f（效價×期望值）。c、 努力和能力、特質、角色概念一起

18、來決定真正的行為水平。d、 行為水平可以引起兩種獎勵：內部獎勵和外部獎勵。內部獎勵是無形的，如成就感、自豪感等；外部獎勵是有形的，如加工資、晉升等。 根據波特勞勒期望理論，獎勵通過下列途徑起到激勵作用：a、 當個體認為內部獎勵和外部獎勵是公平的，就會得到滿足感。b、 一旦個體得到滿足后，就會提高獎勵的價值，進入又一個期望激勵循環(huán)，起到激勵作用。c、 個體的行為水平是否能得到公平的獎勵，將會影響到個體認為努力獎勵的可能性。3、 目標設置理論目標設置理論最早是由美國的洛克在1967年提出的，1990年洛克和萊沙姆在原來的基礎上，提出了目標設置模型。目標設置理論的主要觀點： 具體的、挑戰(zhàn)性大的目標比

19、籠統(tǒng)的、簡單的目標更具有激勵作用。 當人們在朝向目標的努力過程中受到有價值的獎勵，會促使他再為新的、困難目標而努力，如果一個人達成了一個困難目標后沒有受到獎勵，以后就可能較少為新的困難目標而努力了。 個體為實現(xiàn)目標所作的努力和行為水平受個體對目標的接受程度和對達成目標的興趣程度的影響。 個體的行為水平不僅取決于個體針對目標的努力，而且取決于個體的能力和特質以及組織的支持。、基本領會 激勵理論在薪酬設計中的應用p47-48 組織在設計薪酬系統(tǒng)時，應從以下五個方面進行考慮，以求達到激勵的目的：1、 薪酬設計人員應從研究和滿足員工需要方面來調動組織成員的積極性。2、 組織設計的薪酬系統(tǒng)應當達到內部的

20、一致性和外部的競爭性。只要達到下列三個目標，員工就會認為這樣的報酬系統(tǒng)是公平的： 達到內部一致性。 具有外部競爭性（應注意幾個工作：a、收集薪酬調查信息；b、建立薪酬政策；c、確定薪酬比率）。 承認員工的貢獻。3、 從目標設置上研究如何調動積極性。4、 要強化動機。5、 要及時反饋。簡述馬斯洛需要層次理論對薪酬管理的啟示（11年7月考簡）1、 馬斯洛的需要層次理論認為人的各種需要可歸納為五大類，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個需要層次，當?shù)蛯哟蔚男枰玫交緷M足時，高一層次的需要才會出現(xiàn)。2、 啟示：組織在構建薪酬體系時，應該是基于員工需要分析的基礎上設計的。設計時應關注薪酬只是滿足員

21、工需要的一種有效因素，其余的還需要通過其他報酬因素加以滿足。erg理論的幾個重要觀點：1、 在同一層次上，少量需要滿足后，會產生更強烈的需要。2、 較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強。3、 較高層次需要滿足得越少，低層次需要則更加強烈。奧爾弗雷德erg理論的主要貢獻。erg理論是對馬斯洛需求層次理論的有力補充，主要表現(xiàn)在以下方面：1、 馬斯洛的需求層次理論是基于“滿足前進”的邏輯，而erg理論不僅存在“滿足前進”的現(xiàn)象，還包括“受挫倒退”，也就是說，較高層次需要得不到滿足時，人們會轉向追求低層次的需要。2、 奧爾弗雷德不認為激發(fā)高層次需要一定要先滿足低層次的需要。3、 奧爾弗雷德不

22、認為“剝奪”是激發(fā)需要的唯一手段。4、 奧爾弗雷德不認同馬斯洛所說的關于一個人的需要在某種時期會有一種需要表現(xiàn)主導優(yōu)勢的觀點。他認為個人可同時擁有幾個需要，而且不一定表現(xiàn)強度上的差別。簡述公平理論（07年1月考簡）1、 公平理論又稱社會比較理論，是美國心理學家亞當斯于1976年提出的，側重于研究工資報酬的合理性、公平性及其對員工的影響。2、 亞當斯認為，員工的工作動機不僅受其所得的絕對報酬影響，也受到相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出勞動的所得報酬與他人付出的勞動和報酬進行比較。如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為是應該的、正常

23、的，因而心情舒暢，努力工作；但如果他發(fā)現(xiàn)不相等時，就會產生不公平感，就會滿腔怨氣。3、 基本公式：個人報償/個人貢獻=他人的報償/他人的貢獻（1） 等式成立時，員工會感到公平，并對自己的工作進行調整（減少報酬或增加投入）（2） 當?shù)仁阶筮叴笥谟疫厱r，員工感到滿意，并對工作進行調整（3） 當?shù)仁阶筮呅∮谟疫厱r，員工感到不滿，并進行自我調整（增加報酬或減少投入）4、 公平理論提示在組織進行薪酬決策時，不僅要考慮內部的一致性和公平性問題，而且還要考慮外部的競爭性，否則就可能導致員工績效水平不高甚至是關鍵員工的流失。簡述雙因素理論的基本觀點（08年7月考簡）1、 雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出

24、的，他認為對員工產生影響的主要因素有兩種：激勵因素和保健因素。2、 激勵因素是能促使員工產生滿意的一類因素，與工作內容有關。3、 保健因素主要是指可能促使員工產生不滿意的影響因素，同工作環(huán)境和條件有關。4、 當人們缺乏保健因素時會產生極大的不滿足感，但具備了也不會產生很大的激勵作用；當具備激勵因素時，就能對人產生巨大的激勵作用，缺乏它時也不會感到非常不滿足。簡述期望理論（07年10月考簡）1、 期望理論是美國行為科學家弗羅姆提出的，期望理論認為激勵是一個人某一行動的期望價值和那個人認為將會達到目標的概率的乘積，用公式表示為：f=v×e，其中：f為激勵強度；v為效價；e為期望值。2、

25、激勵強度是指通過效價和期望值的相互作用，某一事物對個體起到的激勵作用的大小。效價是個人對于某一特定結果如何感覺的一種量度，效價可以是正值，也可以是負值，取決于結果所造成的影響以及個人對其有什么感覺。期望值是指個體對某項目標所能夠實現(xiàn)的概率的估計，也可理解為激勵對象對目標能夠實現(xiàn)的可能性大小的估計。3、 要使激勵強度達到最大，應該使效價和期望值都高，只要效價和期望值中有一個很低時，就起不到激勵員工的目的。第四章 外部競爭性與薪酬水平第一節(jié) 薪酬外部競爭性及薪酬水平決策的主要類型、一般要求 薪酬水平外部競爭性的內涵p86-87 1、薪酬水平外部競爭性的概念 所謂薪酬水平的外部競爭性，實際上是指一個

26、組織的薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。 2、理解薪酬外部競爭性需要注意的兩個問題 （1）薪酬外部競爭性首先是基于不同組織中類似職位或者類似職位族之間的薪酬水平相比較得出來的。（這就說明：新酬水平的外部競爭性應當是就職位或職位族而言的一個概念，而不是就組織層面而言的概念。） （2）外部競爭性是與外部人力資源市場聯(lián)系在一起的，因而外部競爭性這一概念又可以用“市場推動”來替代即職位價值的市場化。、重點掌握 薪酬水平外部競爭性的重要意義p87-88 薪酬水平外部競爭性的重要性具體體現(xiàn)在以下四個方面（簡）：1、 薪酬水平外部競爭性對吸引、保留和激勵

27、員工具有重要作用2、 較高的薪酬水平有利于防止員工的機會主義行為、激勵員工努力工作，減少組織的監(jiān)督管理成本3、 薪酬水平外部競爭性能有效地控制勞動力成本4、 薪酬水平外部競爭性有利于塑造組織的形象、基本領會 薪酬水平外部競爭性的決策類型（五種）p88-941、 薪酬領先型戰(zhàn)略薪酬領先型戰(zhàn)略又稱領袖型戰(zhàn)略，是指組織采用一個它愿意支付的高于市場平均薪酬水平的戰(zhàn)略。通常情況下，采取領先型戰(zhàn)略的組織要比市場的平均薪酬水平高出5%-10%，在年初提高到薪酬趨勢線上方的5%-10%，在年底讓它與薪酬趨勢線持平。特征：組織規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在組織經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者

28、少。薪酬領先戰(zhàn)略的利弊（詳見p90）2、 薪酬跟隨型戰(zhàn)略薪酬跟隨型戰(zhàn)略是指組織根據市場平均薪酬水平來確定本組織的薪酬水平的薪酬戰(zhàn)略。薪酬跟隨型是一種最為通用的薪酬水平決策類型，大多數(shù)組織都采用這種類型的戰(zhàn)略。（選）采取薪酬跟隨型戰(zhàn)略的原因：（簡） 薪酬水平低于競爭對手會引起員工的反感，從而使員工不滿意感和員工離職率增加； 薪酬水平低會制約組織的招聘能力，過低的薪酬水平很難在人力資源市場上招聘到合適的員工； 支付市場薪酬水平是管理者的責任。 缺點詳見p913、 薪酬滯后型戰(zhàn)略薪酬滯后型戰(zhàn)略是指將薪酬水平更新到當前的市場薪酬水平，然后按照低于市場的調整速度予以實施。特征（選）：往往規(guī)模相對較小、處

29、于競爭性的產品市場上、邊際利潤率比較低、成本承受能力很弱，一般屬于中小型組織。優(yōu)缺點詳見p924、 薪酬競爭型戰(zhàn)略薪酬競爭型戰(zhàn)略是組織為了保持薪酬水平的競爭力，將薪酬領先型與薪酬滯后型結合起來選擇的一種薪酬水平決策類型。在競爭型決策類型中，組織依據市場薪酬水平變化的趨勢或變化的百分比，在初期采取高于市場平均水平的領先型戰(zhàn)略，隨后逐步降低，到期末則采取低于市場平均水平的滯后型戰(zhàn)略。適用范圍：主要適用于發(fā)展期的組織或者在短期內急需人才的組織。優(yōu)缺點詳見p92-935、 薪酬混合型戰(zhàn)略薪酬混合型是指組織在確定薪酬水平時，根據職位的類型或者員工的類型分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工

30、均采用相同的薪酬水平定位。優(yōu)缺點詳見p93-94第二節(jié) 薪酬水平決策的影響因素、基本領會 人力資源市場對薪酬水平的影響p94-971、 人力資源市場運行的基本原理人力資源市場是組織為了生存而必須參與的三大市場之一（另外兩個市場是資本市場和產品市場）。所謂人力資源市場，實際上是指配置人力資源并且協(xié)調就業(yè)以及雇傭決策的市場。人力資源市場運行的結果主要表現(xiàn)為雇傭條件（薪酬水平、工作條件等）和雇傭水平（雇傭人數(shù)）2、 人力資源需求對薪酬水平決策的影響在短期人力資源需求決定中，最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益（或稱邊際收益產品）。所謂人力資源的邊際收益，是指在其他情況保持不變的情況下，增加一個單位的

31、人力資源投入所產生的收益增量。在產品市場和人力資源市場完全競爭的情況下，人力資源的邊際收益等于人力資源所帶來的邊際產出增量乘以產品的價格，而人力資源的邊際成本則等于人力資源的市場工資率。組織人力資源的需求原則是：雇傭的邊際成本等于邊際收益。組織確定應該雇傭的員工數(shù)量時，需要做以下兩件事情： 確定市場力量作用下的薪酬水平； 確定每一個潛在新員工可能產生的收益。3、 勞動力供給勞動力供給，是指特定的人口群體所能夠承擔的工作總量。整個經濟或社會中的勞動力供給受以下四個方面因素的影響：（數(shù)量；質量） 人力資源的勞動參與率 人們愿意提供的工作時間長度 員工受過的教育訓練及其技能水平 員工在工作過程中付出

32、的努力水平4、 產品或服務市場對薪酬水平的影響（選擇）影響產品或服務市場競爭力的因素有： 產品或服務需求 競爭程度組織所在的市場結構通常劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷不同的類型。完全競爭市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現(xiàn)實生活中比較少見，最常見的是壟斷競爭性的市場結構。、基本領會 組織特征要素對薪酬水平的影響p97-98組織的特征要素包括組織的規(guī)模、所處的行業(yè)、經營戰(zhàn)略以及所在的地理區(qū)域等。1、 組織規(guī)模對組織薪酬水平的影響許多研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平和薪酬增長速度都比中小組織的要高。大組織所支付的薪酬水平高于中小組織的主要原因（詳見p98）

33、2、 行業(yè)因素3、 組織經營戰(zhàn)略與價值觀組織經營戰(zhàn)略對組織確定薪酬水平的影響是非常明顯的。、基本領會 法律法規(guī)對組織薪酬水平的影響（選擇）p99-100對組織薪酬水平影響最為明顯的制度有：最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度。1、 最低工資標準對組織薪酬水平的影響最低工資標準的確定與當?shù)亟洕l(fā)展狀況、人均生活費用、企業(yè)的平均工資以及各項福利等因素有著密切的聯(lián)系。2、 法定福利對組織薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠徒M織自定福利。3、 工資指導線制度對組織薪酬水平的影響工資指導線制度是社會主義市場經濟體制下，國家對企業(yè)工資分配進行宏觀調控的一種制度。、基本領會 其他影響薪酬水平的因素

34、p100影響薪酬水平的還有生活費用與物價水平，地區(qū)和行業(yè)通行的薪酬水平，組織負擔能力等因素。第三節(jié) 薪酬調查、重點掌握 薪酬調查概述p100-1021、 薪酬調查的概念薪酬調查就是指組織通過搜集信息來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的一個系統(tǒng)過程，這種調查能夠向實施調查的組織提供市場上的各種相關組織（包括自己的競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方向的信息。2、 薪酬調查的類型（選擇）從調查的方式上來看，薪酬調查可分為正式的薪酬調查和非正式的薪酬調查。從調查的組織者來看，正式薪酬調查又分為商業(yè)性薪酬調查、專業(yè)性薪酬調查和政府薪酬調查。商業(yè)性薪酬調查一般是由咨詢公司完成的。專業(yè)性薪酬調查是由專

35、業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調查。政府薪酬調查則是由國家勞工、統(tǒng)計等部門進行的薪酬調查（非盈利性）。3、 薪酬調查的目的組織一般會希望通過薪酬調查實現(xiàn)以下幾個方面的目的：（簡） 調整薪酬水平 調整薪酬結構 估計競爭對手的人力資源成本 了解其他組織薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢、基本領會 薪酬調查的實施步驟（3個階段6個步驟）p102-1101、 準備階段 根據需要審查已有薪酬調查數(shù)據，確定調查的必要性及實施方式（包括：a、確定是否需要進行薪酬調查；b、確定如何進行薪酬調查） 選擇準備調查的職位及其層次（包括：a、確定需要調查的職位類別；b、進行恰當?shù)穆毼慌浔龋蚀_的職位配比是有效薪酬調查的一個

36、關鍵問題）c、職位說明書的應用） 界定人力資源市場范圍，明確作為調查對象的目標組織及其數(shù)量（包括：a、界定調查所面向的勞動力市場范圍（可分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性勞動力市場）；b、明確作為調查對象的目標組織及其數(shù)量） 選擇所要搜集的薪酬信息內容（包括：a、基本薪酬及其結構；b、年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付；c、股票期權或影子股票計劃等長期激勵方式；d、各種補充的福利計劃；e、薪酬政策等方面的信息）2、 實施階段：設計調查問卷并實施調查調查問卷是收集調查數(shù)據最常用的方法，調查問卷的內容一般包括：組織本身的有關信息、有關職位和任職者的信息、員工薪酬方面的信息、有時還需作出更詳細的劃分（如員工

37、福利的劃分）。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用、以確保問卷易讀、易懂、易回答。調查問卷的發(fā)放方式通常有兩種：直接向總經理寄發(fā)；盡量直接上門發(fā)送，不能直接上門的采取特快專遞、傳真和電子郵件等方式來發(fā)放。除調查問卷外，還可采取電話訪談、實地訪談、網絡調查等方法來收集調查數(shù)據。（郵寄問卷是最常見的方法）3、 結果分析階段：調查數(shù)據的處理和分析（包括：a、調查數(shù)據的核查；b、調查數(shù)據的統(tǒng)計分析；c、調查報告的撰寫（薪酬調查報告分為綜合性分析報告和專項分析報告）薪酬數(shù)據的分析方法一般包括： 頻度分析：就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數(shù)據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的組織的數(shù)

38、目。這是一種最簡單也是最直觀的分析方法。 趨中趨勢分析：可細化為簡單平均數(shù)、加權平均數(shù)、中值（當調查者所獲得的數(shù)據不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數(shù)分析方法是最好的；在調查結果基本上能夠代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權平均數(shù)的分析結果是最好的；中值分析法可排除極端高或極端低的薪酬數(shù)據對于平均數(shù)的影響） 離散分析：其方法有兩種：a、標準差分析和b、四分位、百分位分析。 回歸分析：可用來測試兩個或多個變量之間的相關關系（變量之間的相關系數(shù)越接近于1，則變量之間的相關性就越強），然后利用可以得到的其中一個變量的值來預測另外一個變量的值。簡述薪酬調查的含義以及在薪酬調查的準備階段要做的

39、具體工作（11年7月考簡）薪酬調查就是指組織通過搜集信息來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的一個系統(tǒng)過程。在薪酬調查的準備階段要做的具體工作包括：1、 根據需要審查已有薪酬數(shù)據，確定調查的必要性及實施方式2、 選擇準備調查的職位及其層次3、 界定人力資源市場范圍，明確作為調查對象的目標組織及其數(shù)量4、 選擇所要搜集的薪酬信息內容簡述薪酬調查的程序（06年7月、07年1月、08年7月考簡）1、 選擇調查對象2、 爭取其他公司的合作3、 選擇代表性的工作以便比較4、 決定資料內容5、 收集資料6、 資料的整理與統(tǒng)計簡述確定基本薪酬水平應考慮的因素（07年10月考簡）1、 生活費用2、 組織的負擔能力3

40、、 當?shù)赝ㄐ械男匠晁?、 勞動市場5、 工會的力量第五章 內部公平與薪酬結構第一節(jié) 薪酬結構概述、重點掌握 組織薪酬結構及類型p115-1211、 薪酬結構的概念薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。薪酬結構反映出組織設計和組織工作流程的特征，是組織確定薪酬戰(zhàn)略的一個重要原則。組織的工作流程是薪酬制度設計的基礎。2、 薪酬結構的類型：工作導向和員工導向、固定薪酬和浮動薪酬、組合薪酬（1） 工作導向和員工導向的薪酬結構（按照確定薪酬結構的決定標準） 基于工作導向的薪酬結構是指以工作為依據設計薪酬結構。工作結構實質上反映了各種工作之間的相對價值結構。工作評價是確定這

41、一價值結構的關鍵。 基于任職者的薪酬結構（可進一步分為以下兩種）a、 基于任職者技能或者能力的薪酬結構：是根據員工掌握的技能來確定薪酬；技能導向的薪酬結構有兩種表現(xiàn)形式：一種是以知識為基礎的確定方法；另一種是以多種技能為基礎的確定方法。b、 基于任職者的薪酬結構還包括績效薪酬結構：績效薪酬結構主要是依據任職者綜合能力的應用，以任職者在任職崗位上創(chuàng)造的業(yè)績來確定的。（2） 固定薪酬結構與浮動薪酬結構（根據薪酬的變化幅度） 固定薪酬結構是指在法律的保障范圍內，依靠勞資雙方達成的契約，勞動者明確可知的、固定獲得的報酬，通常包括：固定的工資、固定的工作時間、固定的福利等。固定薪酬主要包括基本工資、崗位

42、工資、技能或能力工資、工齡工資等，其劃分的依據主要是按員工崗位進行評估。 浮動薪酬結構浮動薪酬指相對固定薪酬來講具有風險性的報酬，它的獲得通常是非固定的和具有一定不可預知性的?？冃匠暌约安欢ㄆ诤筒欢ㄐ问降奈镔|獎勵以及精神獎勵都是浮動薪酬的形式。（3） 組合薪酬結構（多元組合薪酬結構是組織薪酬結構的最常見形式） 含義：組合薪酬結構吸收了工作導向型薪酬結構和任職者薪酬結構的雙重優(yōu)點，它根據決定薪酬的不同要素及薪酬的不同職能而將薪酬劃分為幾個部分，每一部分薪酬對應一種付酬因素，并通過對幾部分數(shù)額的合理確定，匯總后確定員工薪酬總額。 組織薪酬結構的構成：a、 基礎工資b、 職務（技術、崗位）工資：是

43、結構薪酬的主體。c、 年功工資d、 技能工資e、 效益工資f、 福利（4） 薪酬結構的戰(zhàn)略性選擇 薪酬制度依據組織經營戰(zhàn)略而設定，并服務于經營戰(zhàn)略，最終達到提升組織競爭優(yōu)勢的目的。 有兩對戰(zhàn)略可供選擇：a、 簡單的還是復雜的薪酬結構b、 平等的還是等級森嚴的薪酬結構選擇最佳薪酬結構時需考慮的因素： 工作是如何組織的； 對員工公平； 使員工的行為與組織目標相一致。員工導向的薪酬結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點： 組織在員工調配方面有很大的靈活性； 組織可以保持一支比較精干的員工隊伍，最大限度地避免人浮于事，這在組織業(yè)務動蕩多變的時期更有意義； 能有效提高生產效率、產品質量、員工出勤率，增加員工的滿意度和提高組

44、織經營業(yè)績。不足：如果所有員工的薪酬水平都處于上限，那么組織的勞動力成本勢必過高。總之，一個技能導向的薪酬結構體系要發(fā)揮好作用的前提是比較高的平均薪酬水平，必須能夠被規(guī)模相對較小的勞動力數(shù)量或比較高的勞動生產率消化和吸收。、一般了解 薪酬結構與內部公平p121所謂內部一致性也就是薪酬政策的內部公平。內部一致性強調的重點都是根據各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。內部一致性實現(xiàn)的前提就是明確組織中各種工作的相似性或者說差別性以及這些工作對組織的整體目標實現(xiàn)的相對貢獻的大小，這些相似性和差別性就構成了組織中工作關系的內部結構。兩種不同的薪酬結構是：以崗定酬的薪酬結構和以人定酬的薪酬

45、結構。、基本領會 薪酬結構的主要內容p121-125一個完整的薪酬結構包括以下幾項內容：1、 薪酬的等級數(shù)量2、 同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最低值）3、 相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系薪酬變動范圍指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的幅度，即最高值與最低值之差。薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。不同薪酬等級的變動比率并不一定要一致，不同薪酬等級的薪酬變動比率通?？梢栽?0%150%之間浮動。薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所

46、在的薪酬等級的變動比率要大一些。薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）=最高值-最低值中間值=（最高值+最低值）/2薪酬變動比率（以最低值為基礎）=（最高值-最低值）/最低值上半部分薪酬變動比率（以中值為基礎）=（最高值-中間值）/中間值下半部分薪酬變動比率（以中值為基礎）=（中間值-最低值）/中間值薪酬區(qū)間滲透度=（實際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）（2011年7月考以上公式的計算題）薪酬比較比率是考察員工或組織薪酬水平的一個有用指標。通常用薪酬比較比率來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間的中值或者是薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的關系。具體來說，薪酬比較比率有以下兩個涵義：

47、 它表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間中值之間的比較關系（這是一種內部比較關系） 它表示薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的比較關系（這是一種外部比較關系）薪酬區(qū)間滲透度也是考察員工薪酬水平的一個有用的指標。它是指員工實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差與區(qū)間的實際跨度（最高值與最低值之差）之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。第二節(jié) 薪酬結構的設計組織薪酬結構的設計有兩種方式：調整法和薪酬曲線擬合法。調整法的薪酬標準是依據職位內部評價的計算結果，然后根據薪酬市場調查的情況對某些職位的薪酬水平作出適當調整，以保持組織薪酬水平和市場薪酬水平的大體一致。簡述薪酬結構的設計步驟（10

48、年7月考簡）1、 觀察被評價職位的點值狀況，根據評價點數(shù)對相應職位進行排序2、 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組3、 根據職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍4、 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據結合起來5、 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整6、 根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構第三節(jié) 寬帶薪酬所謂寬帶型薪酬或者薪酬寬帶，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的改進或替代。寬帶型薪酬結構不是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相

49、應的較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。薪酬寬帶的概念可以應用于職位工資體系，更適用于技能和能力工資體系。寬帶這種概念來源于廣播術語，而寬帶薪酬則始于20世紀80年代末到90年代初，當時美國經濟和世界經濟的衰退已經十分嚴重。寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應

50、運而生。傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷：等級多；級差??；無疊幅；級幅?。慌c市場脫節(jié)。寬帶薪酬的特點及其作用：1、 寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構（寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于組織提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的組織文化，同時對于組織保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極意義）2、 寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能和能力的提高（員工不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展組織所需要的那些技術和能力、以及公司著重強調的那些有價值的事情就行了）3、 寬帶型薪酬結構有利

51、于職位的輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)4、 寬帶型薪酬結構能密切配合人力資源市場上的供求變化（寬帶型的薪酬結構是以市場為導向，它使員工從注重內部公司轉為更為注重個人發(fā)展以及自身在外部人力資源市場上的價值）5、 寬帶型薪酬結構有利于部門經理更多地參與員工的薪酬決策6、 寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效寬帶薪酬的局限性：1、 寬帶薪酬過分依賴于科學績效管理2、 寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一件比較困難的事情3、 寬帶薪酬并不適用于所有的組織（寬帶薪酬在那種新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型組織中非常有用；而我國許多組織在薪酬管理以及整體

52、人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，實行寬帶薪酬不可能取得預期效果）實施寬帶薪酬的條件：1、 積極參與型的管理風格（寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策）2、 以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素3、 注重溝通4、 需要積極地為員工的發(fā)展配備工具5、 擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍寬帶薪酬結構設計中的幾個關鍵決策：1、 薪酬寬帶數(shù)量的確定（大多數(shù)組織設計48個薪酬寬帶，有些組織設計1015個寬帶；薪酬寬帶數(shù)量的決策依據還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級到底應該有多少比較合適）2、 寬帶的定價（參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)部，對一寬帶之間的不

53、同職能或職位族的薪酬要分別定價）3、 將員工放入薪酬寬帶中的特定位置4、 跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整第六章 職位工資體系第一節(jié) 職位工資概述職位工資體系最大特點是對崗不對人，即每個職位的工資高低完全由工作本身的價值決定，員工工資水平的變動完全由其所擔任的職位來決定，不受個人技能與業(yè)績水平的影響。職位工資體系反映的思想是以工作為中心來構建工資體系。職位工資體系的基本假設：1、 根據工作對組織目標的達成所作出的貢獻大小來支付工資的做法是合科邏輯的；2、 在基于員工所承擔的工作的相對價值來確定員工薪酬的情況下，員工們會感到比較公平；3、 組織能夠通過維持一種基于工作相對價值的職位結構而促

54、成組織目標的實現(xiàn)。論述職位工資體系的利弊（10年7月）職位工資體系是指在對工作本身的價值作出客觀評價的基礎上，確定承擔這一工作的相應職位的人應該獲取的工資水平的一種基本的工資決定制度。職位工資體系是一種傳統(tǒng)的確定基本工資的制度。職位工資體系的優(yōu)點：1、 實現(xiàn)了崗位一致性，有利于內部公平性的建立2、 有利于組織的成本控制（職位工資最大的優(yōu)點是組織只依據員工從事的工作應有的價值來支付薪酬）3、 按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低4、 可以有效激勵員工為獲取更高級別的崗位而努力工作職位工資體系的弊端：1、 無法反映個體業(yè)績差異2、 可能會造成員工消極怠工或離職現(xiàn)象3、 缺乏彈性4、

55、 不利于組織核心競爭力的提升職位工資體系的基本要求：（或條件）1、 有明確、規(guī)范、標準的職位工作內容；2、 每個職位工作內容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)；3、 建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制；4、 建立相對較多的職級；5、 較高的工資水平。第二節(jié) 職位工資體系的設計流程職位工資體系的設計流程：設計步驟工作分析職位評價工作分析是收集、分析和整理有關工作信息的一切系統(tǒng)性過程。該分析要具體說明為成功地完成該項工作，每一個員工的工作內容、必要的工作條件和員工必須具備的資格條件等內容。工作分析是人力資源管理的基礎性工作，也是薪酬管理不可或缺的環(huán)節(jié)。工作分析最終會產生兩種類型的結果：工作描述與工作說明，它們是組織用以確定工作的相對價值對外部人力資源市場的工作等級定價、制訂公平的薪酬計劃的資料依據。工作分析中收集的信息也常常被用在確定員工需要的關鍵能力方面，這就為技能工資與能力工資的評定提供了基本信息。工作分析涉及的主要內容：工作內容；工作對員工資格的要求；工作環(huán)境。要素：無法再細分的動作、行動、精神程序分析的工作活動，是不能再被細分的最小單位。任務：一個或多個包含合乎邏輯的、必要的、能產生最終結果的不同活動要素。職位：是由一個人來完成的各種職責和任務的集合，有時又被稱