任職資格(2K70515美的生活電器打印版)

1、 任職資格任職資格 吳建國 Jim Wu 2007年05月商業(yè)秘密深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司Shenzhen Builast Management Consulting Co., Ltd. 目錄一、職業(yè)發(fā)展通道設計一、職業(yè)發(fā)展通道設計二、資格等級標準設計二、資格等級標準設計三、資格等級認證三、資格等級認證四、任職資格管理的應用四、任職資格管理的應用條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工員工激勵激勵n 員工激勵的三個基本維度一、職業(yè)發(fā)展通道設計價值驅(qū)動因價值驅(qū)動因素分析素分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖各業(yè)務單元戰(zhàn)略各業(yè)務單元戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指關鍵業(yè)績指標

2、（標（平衡平衡計分卡計分卡）理解影響公司成功理解影響公司成功的主要因素的主要因素公司業(yè)績驅(qū)動公司業(yè)績驅(qū)動因素分析因素分析勝任能力勝任能力組織能力分組織能力分析析績效管理績效管理 體系體系薪酬激薪酬激勵體系勵體系如何如何什么什么戰(zhàn)略圖分析戰(zhàn)略圖分析領導力領導力開發(fā)開發(fā)繼任計劃繼任計劃體系體系長期的高潛長期的高潛質(zhì)員工方案質(zhì)員工方案n 職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要一、職業(yè)發(fā)展通道設計n 企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展任職資格管理體系任職資格體系任職資格體系任職資格體系導入任職資格體系導入職業(yè)發(fā)展通道任職資格標準資格等級認證一、職業(yè)發(fā)展通道設計層次管理技術服務與開發(fā)工藝工程副總裁、R&D董事高級開發(fā)科學家高級工藝

3、工程科學家總經(jīng)理開發(fā)科學家工藝工程科學家部門經(jīng)理副開發(fā)科學家副工藝工程科學家基層領導高級TS&D專家高級工程專家TS&D專家高級項目工程師TS&D代理人項目工程師TS&D工程師開發(fā)工程師工程師工程師n 舉例：道.科寧的多重階梯一、職業(yè)發(fā)展通道設計n 舉例：HW的五級雙通道 5級級4級級3級級2級級1級級領導者領導者管理者管理者監(jiān)督者監(jiān)督者資深專家資深專家專家專家骨干骨干有經(jīng)驗者有經(jīng)驗者初做者初做者管理通道管理通道專業(yè)通道專業(yè)通道一、職業(yè)發(fā)展通道設計n 舉例：HW公司職位族劃分 HW公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族（共分為5個族），第二 層次稱為類（共有5

4、0個類），第三層次稱為子類（共有96個子類）。管理族營銷族專業(yè)族技術族操作族五級管理者四級管理者三級管理者銷售類產(chǎn)品類營銷策劃類營銷工程類市場財經(jīng)類公共關系類國際投標商務類計劃類流程管理類財經(jīng)類采購類人力資源類項目管理類銷售管理類商務類訂單履行類物流管理類秘書類法務類系統(tǒng)類軟件類硬件類測試類結(jié)構(gòu)類技術支援類特殊技術類專項技術類技術管理類資料類制造類IT類質(zhì)量管理類裝配類調(diào)測類物料類檢驗類設備類技術員類事務類司機類一、職業(yè)發(fā)展通道設計一、職業(yè)發(fā)展通道設計54321職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道5職類職類/職種職種4321職位基于工作基于工作基于能力基于能力n 從職位管理到職業(yè)發(fā)展管理一、職業(yè)發(fā)展通道設

5、計 討論：討論：職位族分到什么程度？粗分還是細分？一、職業(yè)發(fā)展通道設計 討論：討論：不同職位要求存在差異，如何解決？n 方案一：方案一：標準統(tǒng)一，但舉證時的證據(jù)具體到職位。n 方案二：方案二：標準設計中用“/”區(qū)分，如：薪酬評估調(diào)查/績效 評估調(diào)查/培訓效果調(diào)查等。n 方案三：方案三：標準中設計通用標準項和選擇標準項。n 方案四：方案四：知識庫和培訓課程中均有通用知識/課程，也有 根據(jù)職位不同的選擇性知識/課程。目錄一、職業(yè)發(fā)展通道設計一、職業(yè)發(fā)展通道設計二、資格等級標準設計二、資格等級標準設計三、資格等級認證三、資格等級認證四、任職資格管理的應用四、任職資格管理的應用二、資格等級標準設計基層

6、管理者基層管理者中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者n 級別定義管理資格等級1第一級第一級初做者初做者學習階段學習階段通過按指令做通過按指令做事而貢獻組織事而貢獻組織2第二級第二級有經(jīng)驗者有經(jīng)驗者應用階段應用階段通過自己能獨通過自己能獨立工作而作出立工作而作出貢獻貢獻3第三級第三級骨干骨干擴展階段擴展階段通過自己技術通過自己技術專長而作出貢專長而作出貢獻獻4第四級第四級專家專家指導階段指導階段通過指導他人通過指導他人而作出貢獻而作出貢獻5第五級第五級權(quán)威權(quán)威領導創(chuàng)新階段領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻而作出貢獻 具有系統(tǒng)全面的知識和技能 可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略 推動專業(yè)水平的

7、發(fā)展 專業(yè)水準為同行認可 對某領域深刻而廣泛的理解 具有創(chuàng)新思想和方法 作為資源為他人提供有效的指導 為他人提供業(yè)務增長的機會 具有某一領域的技術專長 為他人提供一些專業(yè)支持 跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識 具有獨立完成工作所需的知識和技能 開始發(fā)展相關領域的知識 學習本崗位工作所需的知識和技能 具有基本的技術和勝任力 積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識n 級別定義專業(yè)/技術資格等級二、資格等級標準設計n 舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義n第一級第一級級別名稱：設計員級別名稱：設計員l 級別定義：輔助輔助/簡單設計。簡單設計。具備大學本科學歷、1年以上工作經(jīng)驗，有半年以上的產(chǎn)品試驗

8、工作經(jīng)驗；獨立承擔簡單設計任務（或輔助性設計任務），以及設計的優(yōu)化和改進工作，或者在更高級別設計人員的指導下承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作。n第二級第二級級別名稱：設計師級別名稱：設計師l 級別定義：一般設計。一般設計。具備大學本科學歷、3年以上工作經(jīng)驗。獨立承擔一般性設計、優(yōu)化和改進工作，能夠解決設計的中等復雜度問題，或承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作，有比較豐富的設計經(jīng)驗。可以指導培養(yǎng)新員工和設計員。n第三級第三級級別名稱：高級設計師級別名稱：高級設計師l 級別定義：復雜設計。復雜設計。具備大學本科學歷、5年以上工作經(jīng)驗。承擔復雜系統(tǒng)設計、優(yōu)化和改進工作，解決特定技術領域中較復雜的設計問題，或承擔改

9、進型產(chǎn)品總體設計工作，具有豐富的設計經(jīng)驗，對承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度）負責。可以指導培養(yǎng)二級及以下設計人員。二、資格等級標準設計n 舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義n第四級第四級級別名稱：設計專家級別名稱：設計專家l 級別定義：設計專家。設計專家。具備大學本科學歷、7年以上工作經(jīng)驗。領導實施公司級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目/復雜系統(tǒng)/復雜技術領域的開發(fā)設計，是產(chǎn)品設計的專家。對所負責開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度等）有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)三級及以下設計人員。n第五級第五級級別名稱：技術權(quán)威級別名稱：技術權(quán)威l 級別定義：技術權(quán)威技術權(quán)威。具備大學本科學歷

10、、9年以上工作經(jīng)驗。承擔公司產(chǎn)品或技術方向規(guī)劃，或者領導實施公司級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目，是公司產(chǎn)品設計的技術權(quán)威。對公司技術創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)展方向，以及所承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度等）和商業(yè)成功有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)四級及以下技術人員。二、資格等級標準設計DE/F ellow資深專家/顧問Progcousel engineer專家Adv engineer高級工程師Staff engineer工程師engineer初級工程師CEO/VP總裁/副總裁Department manager部門經(jīng)理Function manager團隊經(jīng)理n 舉例：營銷人員的資格等級二、資格等級標準設計

11、n 資格等級的劃分二、資格等級標準設計n 等級標準的確定方法分析意愿、需要與動機知識、經(jīng)驗專業(yè)技能工作過程工作績效績效管理/價值評價薪酬激勵/價值分配投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出績效產(chǎn)生過程績效產(chǎn)生過程二、資格等級標準設計n 等級標準的確定方法分析職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)工作行為工作行為績效結(jié)果績效結(jié)果二、資格等級標準設計任職資格核心部分任職資格核心部分-行為行為評價評價n 等級標準的確定產(chǎn)生高績效需要具備的產(chǎn)生高績效需要具備的關鍵行為關鍵行為 職業(yè)化行為職業(yè)化行為要求要求基本條件要求知識要求任職資格標準任職資格標準經(jīng)驗、績效等要求工作行為證據(jù)考試二、資格等級標準設計n 學歷、工作經(jīng)驗學歷、工作經(jīng)驗l 學

12、歷、工作經(jīng)驗做為員工能力劃分的參考標準，納入到通道等級定義中l(wèi) 對于學歷低于標準要求的員工，可以適當增加工作經(jīng)驗的要求n 國家職稱：國家職稱：l 國家職稱是員工能力的“外部糧票”，任職資格等級是員工能力的“內(nèi)部糧票”。在民營企業(yè)中建議不予考慮n 績效成績：績效成績：l 績效成績在員工參加晉級認證時做為一項“門檻”：績效考核沒有達到一定要求的員工，不具備參加晉級認證的資格l 任職資格體系側(cè)重于衡量員工的“過程行為”，將績效成績作為門檻，避免出現(xiàn)“只種莊稼，不打糧食只種莊稼，不打糧食”的極端二、資格等級標準設計n 其他補充性“任職資格”標準的應用 從事具體專業(yè)工作所要求的專業(yè)知識和基本技能 競爭對

13、手情況 國際慣例 行業(yè)慣例 國家法規(guī)與政策必備知必備知識識/基本基本技能技能專業(yè)知專業(yè)知識識/基基本技能本技能環(huán)境環(huán)境知識知識公司公司知識知識 公司制度與政策 公司組織結(jié)構(gòu) 相關業(yè)務流程 公司企業(yè)文化n 必備知識框架結(jié)構(gòu)二、資格等級標準設計n 舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別n討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言： 喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動力，渴望上進 一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成 經(jīng)常與他人商討項目的工作目標和進度 目標導向，具有強烈的成就欲望 對實現(xiàn)最終結(jié)果的方法提出疑問 指出下屬哪一部分工作沒有達到目標要求 希望達成目標并取得

14、成功 愿意排除前進道路上的一切障礙以以“關注結(jié)果關注結(jié)果”為例為例二、資格等級標準設計 演練：演練：用行為語言描述管理者的“價值觀 認同” 案例：案例：用行為語言進行“責任心”分級二、資格等級標準設計n模糊概念格式模糊概念格式l一級：完全沒有責任心l二級：基本沒有責任心l三級：有一定的責任心l四級：有較強的責任心l五級：有非常強烈的責任心二、資格等級標準設計 演練：演練：用行為語言進行“分析客戶需求”分級二、資格等級標準設計n 任職資格標準開發(fā)的基本步驟業(yè)務分析級別角色定義確定標桿人物標桿行為分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為通道分類模塊要項標準項二、資格等級標準設計n 行為標準的

15、三層結(jié)構(gòu)成功地完成本職類工作的行為特點或結(jié)果行為標準行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊行為要項1行為要項2行為要項標準項1標準項2標準項k第一層第一層 第二層第二層 第三層第三層行為要項mn=46m=35k=23二、資格等級標準設計n 行為模塊提取方法 討論：討論：三級管理者主要有哪幾類的行為活動？行為模塊行為模塊高績效工作的關鍵高績效工作的關鍵行為分類行為分類二、資格等級標準設計n 舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取二、資格等級標準設計n 舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級別級別對象對象模塊模塊1模塊模塊2模塊模塊3模塊模塊4模塊模塊55級領導者組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素

16、養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度二、資格等級標準設計n 行為要項的設計方法 討論：討論：三級管理者“任務管理任務管理”的行為要項設計？行為要項行為要項成功完成該行為模塊所必須的若干成功完成該行為模塊所必須的若干 關鍵行為活動關鍵行為活動二、資格等級標準設計n 舉例：“任務管理”行為要項的設計二、資格等級標準設計 討論：討論：三級管理者“團隊建設團隊建設”的行為要項設計？n “團隊建設”行為要項的設計二、資格等級標準設計n 舉例：“團隊建設”行為要項的設計n 氛

17、圍營造n 人才培養(yǎng)n 有效溝通n 創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系二、資格等級標準設計n 舉例：“流程執(zhí)行”行為要項的設計n 流程執(zhí)行n 內(nèi)部優(yōu)化二、資格等級標準設計n 舉例：“資源有效利用”行為要項的設計n 建立、保持、維護工作環(huán)境n 文檔管理n 信息的搜集與提供二、資格等級標準設計n 舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要項的設計n 職業(yè)素養(yǎng)n 工作態(tài)度二、資格等級標準設計n 行為要項的設計方法歸納總結(jié)n 從行為模塊展開的內(nèi)在邏輯上分解設計從行為模塊展開的內(nèi)在邏輯上分解設計n 從行為模塊的活動范圍上分解設計從行為模塊的活動范圍上分解設計n 從行為模塊本身的組成部分上分解設計從行為模塊本身的組

18、成部分上分解設計行為標準之間要體現(xiàn)行為的內(nèi)在邏輯關系二、資格等級標準設計n 行為標準設計要點行為標準行為內(nèi)容行為方式行為方式行為結(jié)果衡量標準做什么？怎么做？怎么做？輸出結(jié)果？輸出質(zhì)量？ 每一條行為標準應該盡可能描述清楚四個方面的內(nèi)容，即行為內(nèi)容（做什么）、行為方式（怎么做）、行為結(jié)果（輸出什么），以及衡量標準（輸出成果的質(zhì)量和形式要求）。二、資格等級標準設計 討論：討論：三級管理者“任務管理指導和控制工指導和控制工作作 計劃的實施計劃的實施”行為標準的設計？二、資格等級標準設計行為模塊行為模塊行為要項行為要項行為標準行為標準任務管理任務管理制定合理的目標與計劃制定合理的目標與計劃（部門目標的制

19、定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監(jiān)控點。）1. 根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。2. 根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。3. 與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。 4. 根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施。組織實施工作計劃組織實施工作計劃（按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應的事先

20、指導與工作輔導，協(xié)調(diào)所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。）1. 明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以承諾的方式加以記錄和保存。2. 指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。3. 按工作目標的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因立即查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關人員。4. 認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導和控制工作計劃的指導和控制工作計劃的實施實施績效改進績效改進n 舉例：“任務管

21、理任務管理”的行為標準二、資格等級標準設計行為模塊行為模塊行為要項行為要項行為標準行為標準任務管理任務管理制定合理的目標與計劃制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的指導和控制工作計劃的實施實施（按工作計劃及所做出的承諾及時檢查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調(diào)解決。）績效改進績效改進（按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結(jié)工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績效的不斷改進。）1. 根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作

22、改進目標，制定相應的改進計劃。2. 結(jié)合部門實際情況，與相關人員商議，制定可操作的改進措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。3. 定期對部門工作改進情況進行評估、檢查， 對有關的改進措施及時充實調(diào)整，以達到所要求的績效。n 舉例：“任務管理任務管理”的行為標準（續(xù)）二、資格等級標準設計 討論：討論：三級管理者“團隊建設人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)”行為標 準的設計？二、資格等級標準設計n 舉例：某公司三級管理者“人才培養(yǎng)”的行為標準行為模塊行為模塊行為要項行為要項行為標準行為標準團隊建設團隊建設氛圍營造氛圍營造人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)（積極主動的營造員工成長的環(huán)境，創(chuàng)造人才脫穎而出的氛圍，根據(jù)部門崗位要求

23、及員工發(fā)展?jié)摿?，指導下屬不斷提高任職能力，以高度的責任感培養(yǎng)、推薦干部；通過梯隊建設激發(fā)團隊活力，改進團隊績效。）有效溝通有效溝通改進創(chuàng)造、培育和維持改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系良好的外部工作關系二、資格等級標準設計n 舉例： W公司開發(fā)設計類三級行為模塊的提取貢獻組織貢獻組織基本技能基本技能職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)和工作態(tài)度工作態(tài)度開發(fā)設計工開發(fā)設計工作的完成作的完成二、資格等級標準設計n 行為標準的設計方法三個基本條件n是否相互獨立/不重疊n是否屬于該要項的關鍵行為n是否可以在具體工作中找到證據(jù)二、資格等級標準設計目錄一、職業(yè)發(fā)展通道設計一、職業(yè)發(fā)展通道設計二、資格等級標準設計二、資格

24、等級標準設計三、資格等級認證三、資格等級認證四、任職資格管理的應用四、任職資格管理的應用三、資格等級的認證n 資格等級認證的基本流程n 資格等級認證的三個基本環(huán)節(jié)三、資格等級的認證n 資格等級認證操作實例一、必備知識一、必備知識二、行為標準二、行為標準行為模塊行為模塊行為要項行為要項1、基礎行為1）設計工具的掌握和使用2）工作規(guī)范性2、技術指導/合作/協(xié)調(diào)1）團隊合作2）溝通與協(xié)調(diào)3）指導與培養(yǎng)3、解決問題1）任務完成（時間、質(zhì)量、成本）2）資源有效利用4、組織貢獻1）對產(chǎn)品市場競爭力/商業(yè)成功的影響2）對產(chǎn)品與技術發(fā)展方向的影響3）對流程/制度、標準規(guī)范建設的貢獻 某大型制造企業(yè)技術類員工資

25、格認證過程某大型制造企業(yè)技術類員工資格認證過程三、資格等級的認證n 資格等級認證操作實例資格標準（一級三級）資格標準（一級三級）各級權(quán)重各級權(quán)重資格標準（四級資格標準（四級/五級）五級）各級權(quán)重各級權(quán)重一級一級二級二級三級三級四級四級五級五級1、基本行為、基本行為303020101）設計工具的掌握和使用10105102）工作規(guī)范性2020152、技術指導、技術指導/合作合作/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)2020201、技術指導、技術指導/合作合作/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)25301）團隊合作10551）團隊合作552）溝通與協(xié)調(diào)1010102）溝通與協(xié)調(diào)10153）指導與培養(yǎng)553）指導與培養(yǎng)10103、解決問題、解決問題504

26、0402、解決問題、解決問題40401）任務完成3030251）任務完成30302）資源有效利用2010152）對業(yè)務的影響10104、組織貢獻、組織貢獻10203、組織貢獻、組織貢獻25301）對業(yè)務的影響5101）產(chǎn)品戰(zhàn)略2）對流程、標準規(guī)范的貢獻5102）業(yè)務流程改進3）公司管理制度改進三、資格等級的認證n 資格等級認證操作實例評分評分含義含義各單元評價判斷標準各單元評價判斷標準補充說明補充說明5分完全達標且部分超標形成了職業(yè)化的做事習慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質(zhì)量要求，符合規(guī)范、到位；有公司/產(chǎn)品開發(fā)級關

27、鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標工作按時保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；除達到了3分的標準之外，有一些關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出差錯；從進度來看，進度把握較好、未出差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為標準項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，無大的差錯；僅僅按照要求完成所負責方面的相關任務；進度要求等方面屬于正常情況，但過程中有一些小的

28、問題，影響不大。大部分行為標準項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分基本不達標該關鍵行為活動出現(xiàn)非創(chuàng)新領域（例行活動）的重大關鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。三、資格等級的認證n 資格等級認證操作實例n認證得分（認證得分（C）與職等參考換算關系）與職等參考換算關系lC90：職業(yè)等l90C80：普通等l80C70：基礎等l70C60：預備等lC60：降級，參加下面一個級別的認證三、資格等級的認證三、資格等級的認證n 行為標準認證方法一：行為標準通用行為標準通用5分評價分評價要項及定義要項及定義關鍵行為表現(xiàn)

29、（關鍵行為表現(xiàn)（3-5個關鍵點）個關鍵點）模塊名稱（關鍵職業(yè)素養(yǎng)）模塊名稱（關鍵職業(yè)素養(yǎng)）【學習能力學習能力】：能夠發(fā)現(xiàn)工作中的短板和自身的不足，不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓，自覺、主動的參與各種學習活動，持續(xù)提升知識水平與管理/專業(yè)技能1.能認識工作中的主要短板或自身的關鍵不足2.能綜合利用自學、培訓、向他人學習、實踐中總結(jié)等多種學習方式，使得工作績效和業(yè)務能力持續(xù)得到改進與提升3.善于總結(jié)經(jīng)驗和教訓，工作中不犯同樣的錯誤要項2要項3領導力領導力: CEO 應該應該5 4 3 2 1N/A清晰的定義了組織的基本目的或使命 清晰的定義了組織未來發(fā)展的愿景 為了實現(xiàn)組織的愿景，已凝聚一個擁有知識、技能和激

30、情的高績效的核心管理團隊 領導制定與組織愿景和使命相一致的年度目標、戰(zhàn)略和實施計劃 領導組織的績效管理過程，以確保職責落實到組織的各個層級。 如果需要，對目標和實施策略進行中期調(diào)整 能夠始終如一的做出讓組織更好的達成目標的決策 在識別新的機會點和解決組織面臨的問題時，經(jīng)常展現(xiàn)出創(chuàng)造力 與內(nèi)外部股東有效溝通，以獲得他們對組織使命、愿景、目標和發(fā)展方向的有力支持 三、資格等級的認證三、資格等級的認證n 行為標準認證方法二：對每個行為標準分級評價對每個行為標準分級評價要項要項定義定義行為等級標準行為等級標準關鍵行為表現(xiàn)關鍵行為表現(xiàn)流程管理流程管理規(guī)范例行事件的處理程序和方法，將成功經(jīng)驗通過制度與流程

31、固化，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化I.工作中被動的參與制度與流程的制定工作II.能夠在工作中將例行事件的處理程序和方法規(guī)范化，并要求下屬執(zhí)行III.在的基礎上，能夠主動參與公司級的制度與流程的制定工作，推動部門成員理解并貫徹執(zhí)行已頒布的制度與流程IV. 在的基礎上，不斷將工作中的各種成功經(jīng)驗通過制度、流程、規(guī)范等方式固化，使成功經(jīng)驗得以復制，使失敗的教訓形成案例，讓后人引以為戒V.在的基礎上，能根據(jù)實際情況的變化或制度/流程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，定期總結(jié)、評估，并對其進行持續(xù)優(yōu)化低分典型行為：低分典型行為：l 部門中沒有任何現(xiàn)成的工作模板，同一份工作由不同的人來完成，格式和要項完全不同l 制度與流程

32、建設只是做表面文章，制定后束之高閣，并不真正推行與實施l 部門中出現(xiàn)過不按流程辦事的行為l 當出現(xiàn)新的業(yè)務并不斷發(fā)生時，不能總結(jié)經(jīng)驗以流程、制度的形式進行固化高分典型行為：高分典型行為：l 統(tǒng)一的工作周記、工作計劃模板，統(tǒng)一的文檔格式l 每次公司頒布了與部門相關的制度或流程后，均能組織或要求部門成員學習，并在工作中推行l(wèi) 經(jīng)常提出制度改進的合理化建議，并有被采納接受的記錄三、資格等級的認證n 行為標準認證評分方法n方法一：百分制法。方法一：百分制法。根據(jù)行為標準的分項得分和權(quán)重， 以得分高低確定任職資格水平n方法二：達標項比例法。方法二：達標項比例法。確定每個行為標準的達標程度 要求，根據(jù)最終

33、達標項目占總標準項目的比例 確定任職資格水平目錄一、職業(yè)發(fā)展通道設計一、職業(yè)發(fā)展通道設計二、資格等級標準設計二、資格等級標準設計三、資格等級認證三、資格等級認證四、任職資格管理的應用四、任職資格管理的應用n 任職資格在中國企業(yè)的四大應用晉升與人才選拔：晉升與人才選拔：合適的人安排在合合適的人安排在合適的職位適的職位薪酬：能者薪酬：能者多勞多得多勞多得勝任力培養(yǎng)：勝任力培養(yǎng)：支撐、牽引員支撐、牽引員工能力的提升工能力的提升職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：開辟多條職業(yè)發(fā)開辟多條職業(yè)發(fā)展通道展通道四、任職資格管理的應用四、任職資格管理的應用個人管理個人管理人員管理人員管理業(yè)務管理業(yè)務管理系統(tǒng)思考、管理者角色定位、關鍵職責等管理者素質(zhì)修煉、職業(yè)化發(fā)展領導力發(fā)展、文化與組織氛圍建設計劃管理、項目管理、目標管理、問題解決與決策、知識管理、戰(zhàn)略管理等專業(yè)管理（營銷、人力資源、財務、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等）高績效團隊建設、有效溝通、員工職業(yè)生涯管理、員工問題解決等業(yè)務技能（流程規(guī)范、現(xiàn)場管理等）時間管理、壓力管理績效考核、教練與指導、授權(quán)、激勵等n 范例：HW任職資格建立之前的管理者培訓課程四、任職資格管理的應用n