競爭對手研究方法10PPT課件

1、我們怎么看待“競爭研究”?關(guān)注重點的變化政策和資源保證心態(tài)和行為轉(zhuǎn)變第1頁/共46頁目錄競爭研究的目的競爭研究的框架競爭研究的工具及方法競爭研究的另一框架BSC反競爭研究和自我保護第2頁/共46頁行業(yè)研究和競爭研究的區(qū)別行業(yè)研究行業(yè)研究行業(yè)研究關(guān)注的是更為宏觀的企業(yè)所處商業(yè)生態(tài)環(huán)境分析 行業(yè)主要的經(jīng)濟特性是什么？ 行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？ 決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？ 行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？ 競爭研究競爭研究競爭研究關(guān)注的是競爭對手的行為及反應 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手的未來目標 競爭實力分析 對競爭對手行為的假設 第3頁/共46頁競爭

2、研究的目的學習比較預警避險決策支持經(jīng)營管理中風險最大環(huán)節(jié)的就是決策，競爭研究能為科學決策提供一個強大的支持平臺1）戰(zhàn)略性決策(新產(chǎn)品、新市場、一體化、多元化、資本運作等)2）功能性決策（技術(shù)革新、生產(chǎn)革新、管理革新、營銷革新、財務革新等）3）戰(zhàn)術(shù)性決策（目標市場、定位、4P、營銷協(xié)作等）企業(yè)最無法控制的因素就是經(jīng)營環(huán)境，競爭研究能為環(huán)境監(jiān)測提供提前的預警機制1）競爭行為預警（競爭者績效指標、能力指標的異動）另外-行業(yè)研究也有預警作用2）宏觀環(huán)境預警（政法環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境的異動）3）行業(yè)環(huán)境預警（供應、客戶、現(xiàn)有競爭者、新進入者、替代者的異動）企業(yè)必須建立“學習”導向，競爭研究

3、能為知識管理提供一個強有力的數(shù)據(jù)庫1）學習借鑒（競爭者的優(yōu)長、有效的成功模式、誤區(qū)陷阱、新觀念方法）2）標桿比較（機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）第4頁/共46頁目錄競爭研究的目的競爭研究的框架競爭研究的工具及方法競爭研究的另一框架BSC反競爭研究和自我保護第5頁/共46頁競爭研究的三個方面競爭研究行業(yè)的競爭環(huán)境分析（略）行業(yè)的競爭環(huán)境分析（略） 波特五力分析（除競爭對手分析外）波特五力分析（除競爭對手分析外） 競爭對手分析競爭對手分析123第6頁/共46頁行業(yè)的競爭環(huán)境分析 市場規(guī)模 競爭范圍 市場增長速度 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段 競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模 購買者的數(shù)量及相對規(guī)模 在整個供應

4、鏈中，向前整合或向后整合的程度如何 到達購買者的分銷渠道種類 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度 競爭對手的產(chǎn)品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的 行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟 生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率 必要的資源以及進入和退出市場的難度 行業(yè)的盈利水平第7頁/共46頁競爭研究的三個方面競爭研究行業(yè)的競爭環(huán)境分析行業(yè)的競爭環(huán)境分析 波特五力分析（除競爭對手分析外）波特五力分析（除競爭對手分析外） 競爭對手分析競爭對手分析123第8頁/共46頁五力分析模型業(yè)內(nèi)公司的競爭供應商要價能力政策和進入者的威脅

5、替代業(yè)務的威脅客戶要價能力縱向威脅橫向壓力35412第9頁/共46頁五力分析模型 應用舉例業(yè)內(nèi)公司的競爭同業(yè)競爭對手Nike、Adidas、Kappa、Anta供應商（T1/T2）供應商供應商要價能要價能力力政策和進入者的威脅政策和進入者的威脅客戶客戶要價能力要價能力替代業(yè)務的威脅替代業(yè)務的威脅品牌代工廠商休閑品牌系列產(chǎn)品戶外產(chǎn)品經(jīng)銷商縱向威脅橫向壓力3 35 54 41 12 2第10頁/共46頁競爭研究的三個方面競爭研究行業(yè)的競爭環(huán)境分析行業(yè)的競爭環(huán)境分析 波特五力分析（除競爭對手分析外）波特五力分析（除競爭對手分析外） 競爭對手分析競爭對手分析123第11頁/共46頁首先明確競爭對手的基

6、礎信息（外部特征）基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗、培訓與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息第12頁/共46頁分析框架 互聯(lián)網(wǎng) 投行報告 目測判斷 行業(yè)流言 高層訪談海量信息海量信息幾種已知框架幾種已知框架 波特競爭對手分析模型 價值鏈模型 平衡計分卡分析模型 另外還有競爭力監(jiān)測系統(tǒng) （中國經(jīng)營報）第13頁/共46頁有針對性的模塊化信息收集價值鏈方式對于新業(yè)務：首先采用五力分析看整體趨勢，隨著業(yè)務的完善程度繼而再補充價值鏈分析新業(yè)務：Lotto vs Kappa、羽毛球（Anta、Xtep）品

7、牌產(chǎn)品規(guī)劃設計開發(fā)訂貨生產(chǎn)質(zhì)量物流客戶收集模板收集模板第14頁/共46頁波特競爭對手分析模型分為四個維度 競爭對手各管理層次目標未來目標未來目標 該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手對自身和對行業(yè)、行業(yè)中其他公司的假設行為假設行為假設 優(yōu)勢和劣勢實力分析實力分析競爭對手反應概貌 競爭對手對目前地位是否滿意 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 競爭對手哪里易受攻擊 什么將激起競爭對手最強烈和有效的報復驅(qū)動力能力第15頁/共46頁四個維度詳細解釋 在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。 同時我們要了解它的其他方面的目標，比如對品牌塑造、對社會的責任、對資源、對技術(shù)領先等方面的

8、目標設定。 目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個SBU的目標，甚至于各職能部門的相應的目標 未來目標未來目標 現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么 現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，也表明競爭對手將來能做什么 列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其進行分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應 現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略 分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測 競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位 行為假設行為假設 競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的

9、差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作 實力分析實力分析驅(qū)動力能力第16頁/共46頁明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標（內(nèi)部特征）競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務、質(zhì)量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應鏈如表內(nèi)復雜機械般獲取難度高的信息競爭者的財務目標、市場目標、品牌目標、產(chǎn)品規(guī)劃目標等競爭者的重大行動競爭者如何同我們競爭價值鏈各環(huán)節(jié)的信息第17頁/共46頁進行競爭對手的SWOT分析（主要為內(nèi)部優(yōu)勢/劣勢分析）優(yōu)勢/劣勢機會/威脅分析矩陣SWOT分析分析優(yōu)勢優(yōu)勢-S1.S12.S23.S34.S45.S5弱勢弱勢-W1.W12.W23.W34.W45.W5機會機會-

10、O1.O12.O23.O34.O45.O5SO戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：利用機會利用機會發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：利用機會利用機會規(guī)避劣勢規(guī)避劣勢威脅威脅-T：1.T12.T23.T34.T45.T5ST戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢減免威脅減免威脅WT戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢規(guī)避劣勢減免威脅減免威脅第18頁/共46頁SWOT分析示例XXX牌牌優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strength）1. 中國產(chǎn)業(yè)領先品牌，有一定的世界影響2. 有足夠的資源保證海外拓展劣勢（劣勢（Weakness）1. 產(chǎn)品缺乏2. 研發(fā)無法跟上3. 海外運營的團隊不成熟4. 不了解其他國家國家隊的贊助機會（機會（Opportunity）1. 市場存

11、在空白2. 第二集團競爭對手3. 競爭對手未來唱衰SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略對領先競爭對手進行戰(zhàn)略收購（S2，S3，O3）WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊的贊助關(guān)系（W1，O1，3）利用發(fā)展速度放慢的機會加快新品研發(fā)同時強化產(chǎn)品的貼身服務（W1，W2，O1，O3）威脅（威脅（Threaten）1. 中國品牌不被認可2. 經(jīng)銷商具有一定排他性ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略通過贊助中小學獲得品牌認可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經(jīng)銷商設立互惠條件（S1，T2）WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略對不盈利或者盈利能力差的市場進行品牌授權(quán)或者關(guān)閉（W1,2,3，T1）第19頁/共46頁進行競爭對手的行為假設指標內(nèi)容競爭

12、范圍競爭范圍 當?shù)貐^(qū)域性全國范圍戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 成為市場上占統(tǒng)治地位的領導者；打敗現(xiàn)有領導者，取得行業(yè)的領導地位；成為行業(yè)領導者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。 市場份額目標市場份額目標 既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。 第20頁/共46頁進行競爭對手的行為假設指標內(nèi)容競爭地位競爭地位/ /形勢形勢 越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖

13、提升市場地位，從一個較弱的位置轉(zhuǎn)向更強的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。 戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略姿態(tài) 進攻型防守型 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 追求低成本領導地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等 第21頁/共46頁依據(jù)競爭對手研究進行關(guān)鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略未來目標未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設行為假設實力分析實力分析對比項目對比項目競爭者競爭者的情況的情況你公司你公司的情況的情況相對于競爭者相對于競爭者應采取的超應采取的超越越/ /改善行改善行動動優(yōu)勢優(yōu)勢弱點弱點價格質(zhì)量服務在下列方面我們

14、須改善競爭地位：1.在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：1.我們可以向競爭對手下列弱點進攻：1. 新的競爭策略位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務狀況、客戶忠誠度、保修、技術(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓第22頁/共46頁競爭因素對比模型 應用舉例：當前競爭圖舉例目前xxxx與超大在跨地（市）客運和跨省區(qū)客運的高端客運市場上的當前競爭狀態(tài)均是由管理水平差造成的目前與超大相比，南寧市范圍的YD客運在運營成本、品牌宣傳、規(guī)劃策略、組織效率和服務質(zhì)量上處于劣勢第23頁/共46頁競爭因素對比模型 應用舉例：未來競爭圖舉例012345678910市場份

15、額 凈利潤率運營成本 品牌宣傳外部關(guān)系場站狀況班線狀況車輛狀況運營網(wǎng)絡 人才素質(zhì)規(guī)劃策略組織效率 服務質(zhì)量超大運德南寧市分未來可能的xxxx與超大在跨地（市）客運和跨省區(qū)客運的高端客運市場上的競爭狀態(tài)利用YDYD的網(wǎng)絡和資源優(yōu)勢，積極主動地進行品牌宣傳，提升品牌拉動力借助外腦和發(fā)揮內(nèi)部力量提升規(guī)劃水平和組織效率指定專門負責部門通過各種手段提升服務質(zhì)量評價分值競爭要素未來，我們建議實施企業(yè)管理提升策略，積極提升企業(yè)整體管理水平，借助外腦和內(nèi)部改革，來快速超越超大第24頁/共46頁競爭模式研究舉例描述競爭因素對比示意示意第25頁/共46頁在對若干家優(yōu)秀企業(yè)的競爭舉措進行分析之后，要總結(jié)出企業(yè)參與市

16、場競爭的關(guān)鍵成功要素示意示意第26頁/共46頁數(shù)據(jù)來源及處理過程第27頁/共46頁人際層面來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部1. 顧客、消費者2. 批發(fā)商3. 政府機關(guān)工作人員4. 競爭對手工作人員5. 海外同業(yè)界調(diào)查員6. 公司外董事7. 銷售代理店店員8. 行業(yè)專家9. 法律顧問咨詢?nèi)藛T10.同學、朋友11.其他1. 直屬上級2. 業(yè)務員3. 同事4. 其他上級5. 下屬6. 內(nèi)部情報人員7. 其他第28頁/共46頁資料層面來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部1. 同業(yè)界新聞、雜志2. 一般新聞雜志3. 科學技術(shù)雜志4. 已發(fā)表的論文和研究資料5. 競爭對手的科學研究開發(fā)報告書6. 專業(yè)書籍和參考書7. 學術(shù)書

17、籍8. 論文摘要9. 政府刊物10.教科書和手冊11.駐外人員和國外寫作廠商的函件和報告12.來自服務公司的報告13.科學研究論文14.數(shù)據(jù)信息中心15.其他1. 企業(yè)內(nèi)部傳閱的文件備忘錄2. 文件、數(shù)據(jù)檔案資料3. 來自分支機構(gòu)的報告書4. 企業(yè)內(nèi)部研究報告5. 企業(yè)內(nèi)部刊物和書信6. 其他第29頁/共46頁活動層面來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部1. 海外企業(yè)考察2. 現(xiàn)場考察3. 不定期碰頭會和研討會4. 定期例會5. 商業(yè)貿(mào)易展覽會6. 同業(yè)界的會議、講演會和討論會7. 電視、廣播8. 電影片、幻燈片和錄音磁帶9. 其他1. 內(nèi)部例會2. 內(nèi)部不定期會議3. 內(nèi)部研討會4. 公司訂貨會5. 本

18、公司巡店6. 公司內(nèi)部制作的電影、幻燈片和錄音磁帶7. 其他第30頁/共46頁信息（競爭情報）處理過程分析報告競爭情報處理過程競爭情報處理過程情報的收集及格式轉(zhuǎn)換情報的記錄情報的分類、篩選情報的評級情報分析a、情報通訊 b、分析報告c、專題研究第31頁/共46頁目錄競爭研究的目的競爭研究的框架競爭研究的工具及方法競爭研究的另一框架BSC反競爭研究和自我保護第32頁/共46頁波士頓矩陣明星問題現(xiàn)金牛瘦狗市場增長率相對市場份額低高高低明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā) 展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)

19、濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生 產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責 對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設備投資和其它投資盡量 壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn) 存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定

20、對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它 將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取 智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責 對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 第33頁/共46頁銷售增長率=今年產(chǎn)品銷售額或銷售量去年產(chǎn)品銷售額或銷售量1 1（

21、）x100%or=今年產(chǎn)品銷售額或銷售量N年前產(chǎn)品銷售額或銷售量（）（1/（N-1）1 x100%以10%的銷售增長率和20%的市場份額為高低標準分界線做四象限 波士頓矩陣的一些指標第34頁/共46頁其他一些分析方法市場占有率分析市場占有率分析 市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示 同時關(guān)注細分市場占有率財務分析財務分析 競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等 創(chuàng)新能力分析創(chuàng)新能力分析 推出新產(chǎn)品的速度 科研經(jīng)費占銷售收入的百分比 銷售渠道的創(chuàng)新 管理創(chuàng)新競爭對手的領導競爭對手的領導人分析人分析 對競爭對手領導人的分析包括：姓名、

22、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。 競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響。 第35頁/共46頁目錄競爭研究的目的競爭研究的框架競爭研究的工具及方法競爭研究的另一框架BSC反競爭研究和自我保護第36頁/共46頁標桿研究的步驟及最終目的 確定標桿項目 確定衡量關(guān)鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計劃和行動 執(zhí)行和評估結(jié)果第37頁/共46頁對于標桿企業(yè)的選擇和分析，需要經(jīng)過

23、三個關(guān)鍵步驟 確定標桿企業(yè)選擇原則和標準 按照選擇原則和標準搜集相關(guān)企業(yè)信息 進行標桿企業(yè)研究選擇標桿企業(yè)建立指標體系分析當前差距 確定指標體系的設計原則 選擇進行指標體系設計的模型和工具 分層進行指標體系設計 按照指標體系的指標分類與標桿企業(yè)進行差距分析 找到一些明顯差距的原因 設計縮小差距的戰(zhàn)略措施123第38頁/共46頁選擇“標桿企業(yè)”通常采用的六大標準誰是我們的標桿企業(yè)？公認成功外部公認業(yè)務組合地域組合盈利模式管理模式代表性可學習性可參考性示意在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認程度各有自己獨特的盈利模式業(yè)務范圍類似，業(yè)務組合策略大致相同既有在本土運營的業(yè)務，又有國際化程度較高的業(yè)務對我們在不同

24、的方面具有借鑒價值規(guī)范的股份制企業(yè)和相對先進的管理方式第39頁/共46頁通常選用建立世界一流公司的國際通行的指標體系方法平衡計分卡，來進行企業(yè)的指標體系設計目標評估指標計劃財務財務“要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？”目標評估指標計劃客戶客戶“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應向客戶展示什么？”目標評估指標計劃管理管理“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該加強？”目標評估指標計劃創(chuàng)新創(chuàng)新“要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？”公司競爭戰(zhàn)略建立世界一流企業(yè)指標體系的方法是“平衡計分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標體系，其實質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。第40頁/共46頁并以戰(zhàn)略為導向來進行平衡計分卡指標體系的拆分學習成長財務客戶內(nèi)部運營提升公司文化員工培訓提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費用提高利潤率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務水平提高生產(chǎn)