公司治理與財務(wù)管理

1、公司治理與財務(wù)管理個公司的健康營運之路公司治理與公司管理，財務(wù)治理與財務(wù)管理，看似兩兩一樣的詞匯，或許我 們很多人會把他們混為一談。雖然他們主體一致，但是意思卻不同，分清他們之 間的意思、關(guān)系與聯(lián)系，是很有必要的，這對理解掌握財務(wù)管理與公司治理的內(nèi) 在涵義有很大的幫助，也對將來在職場上的公司體制與構(gòu)成有更深入的了解。 公司管理與公司治理公司管理是以“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素的企業(yè)活動過 程”。公司管理就是運營公司，而公司治理則是確保這種運營處于正確的軌道上。 公司治理是董事用來監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系：公司管理則是管理人員確 定LI標以及實現(xiàn)LI標所采取的行動。從終極LI的

2、看，公司治理和管理均是為了實 現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造，只是層次不同而已。公司治理模式主要考察的是構(gòu)成公司的 各利益主體之間責權(quán)利的劃分以及采取什么樣的手段實現(xiàn)相互間的制衡，它是企 業(yè)財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障。公司管理則是在既定的治理模式下，管理者為實現(xiàn)公 司的LI標而釆取的行動，這是企業(yè)財富創(chuàng)造的源泉和動力。財務(wù)治理與財務(wù)管理財務(wù)治理也是相關(guān)利益主體之間的權(quán)力、責任和利益的一種制度安排，包括 財務(wù)權(quán)力安排、財務(wù)行為激勵與約束、財務(wù)利益分配與協(xié)調(diào)，通過財權(quán)安排機制 來實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)激勵和約束機制因為財務(wù)治理和財務(wù)管理是有區(qū)別的，財務(wù)治理側(cè)重于財務(wù)主體的結(jié)構(gòu)性 安排和制度性的層面，是公司財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)；財務(wù)管

3、理側(cè)重于控制，財務(wù)主體 的財務(wù)行為和具體的財務(wù)經(jīng)營活動，是財富創(chuàng)造的源泉。財務(wù)管理是一個企業(yè) 或公司的命脈，一個公司對于財務(wù)管理制度的嚴謹與否，正確與否，關(guān)系到整個 公司的形象、實力和前景，有著非常重要的關(guān)系。公司治理與財務(wù)治理公司治理產(chǎn)生的根源是公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。公司治理結(jié)構(gòu)是規(guī)范不 同權(quán)利主體彼此之間權(quán)力、責任、利益關(guān)系的制度安排，進而解決公司內(nèi)部不同 權(quán)利主體之間的監(jiān)督、激勵和風險分配等問題公司治理包含財務(wù)、人事、經(jīng)營 等多方面的治理，其中公司財務(wù)治理是公司治理的核心內(nèi)容，它以產(chǎn)權(quán)中的核心 部分一財權(quán)為基本紐帶，公司治理的U標在很大程度上是依賴公司財務(wù)治理來 實現(xiàn)的。即是以財權(quán)配

4、置為中心，安排權(quán)利的分布和激勵約束的問題公司治理與財務(wù)管理財務(wù)管理是一個企業(yè)或公司的命脈，一個公司對于財務(wù)管理制度的嚴謹與 否，正確與否，關(guān)系到整個公司的形象、實力和前景，有著非常重要的關(guān)系。公 司治理中，財務(wù)上的工作是最為謹慎重要的，為實現(xiàn)構(gòu)成公司的各利益主體的利 益最大化，必須打好公司創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)。財務(wù)管理的目標：單邊理論：財務(wù)管理的U標是實現(xiàn)股東利益最大化或股票價格最大化利益相關(guān)者同富理論：財務(wù)管理的U標是為出資者、債權(quán)人、職工、供應(yīng)商、 消費者等所有要素提供者創(chuàng)造財富，是所有利益相關(guān)者利益最大化，即考慮了利 益相關(guān)者的合法權(quán)益，注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展或長期穩(wěn)定發(fā)展。股東單邊理論片面強調(diào)

5、股東財富最大化，難以發(fā)揮經(jīng)營者和職工的創(chuàng)造性、 影響債權(quán)人的積極性、政府、公眾的主動性，使公司失去生存和發(fā)展的活力、失 去創(chuàng)造財富的杠桿和源泉、失去持續(xù)發(fā)展的保障和支持。利益相關(guān)者同富理論是當今更為流行的觀點，它認為公司是不同要素提供者 之間組成的一個系統(tǒng)，為出資者、債權(quán)人、職工、供應(yīng)商、消費者等所有要素提 供者創(chuàng)造財富，股東以外的利益相關(guān)者，特別是公司的職工可能是比股東更有效 的公司監(jiān)管者，公司應(yīng)山利益相關(guān)者共同治理，U的是要制衡利益相關(guān)者之間的 權(quán)責利，實現(xiàn)效率與公平的統(tǒng)一。因此公司治理結(jié)構(gòu)也從股東單邊治理轉(zhuǎn)化為利 益相關(guān)者共同治理。為實現(xiàn)公司治理與財務(wù)管理的有效結(jié)合，我們從下面四點說明：

6、一、目標與權(quán)力分配財務(wù)管理作為公司治理結(jié)構(gòu)中存在和運行的重要機制和重要管理系統(tǒng)，其口 標直接反映公司治理LI標進而反映公司整體LI標，所以是山公司治理結(jié)構(gòu)的核心 要素來確定的，并隨著治理LI標的變化而相應(yīng)變化。而公司治理結(jié)構(gòu)通過財務(wù)管 理活動在企業(yè)價值增長過程中滿足利益相關(guān)者的利益而進一步得到完善。同時，要想達到這些財務(wù)LI標、公司治理LI標以及公司整體LI標，笫一個要求就 是提高經(jīng)營效率，進而要求設(shè)置好股東、董事會、經(jīng)理人員、職工以及其他利益 相關(guān)者之間的相互關(guān)系，即通過權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)形成 各種激勵和制衡機制。財務(wù)機制以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而完善的公司治理結(jié)構(gòu)則要求財

7、務(wù)治理建 立相應(yīng)的分層的財務(wù)決策的權(quán)力。即：股東大會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，對公司經(jīng) 營方針和投資訃劃等重大財務(wù)戰(zhàn)略具有決定權(quán)；董事會是公司治理結(jié)構(gòu)中的核 心，在財務(wù)上對公司經(jīng)營方針和投資方案有決定權(quán)：經(jīng)理人員具有財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策 權(quán)和財務(wù)經(jīng)營權(quán)；監(jiān)事會在財務(wù)上具有財務(wù)監(jiān)督權(quán)：職工代表大會在一定程度上 參與公司的經(jīng)營決策。也就是說，財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)掌握在股東會和董事會，日常 財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)執(zhí)行權(quán)掌握在經(jīng)理人員(包括財務(wù)經(jīng)理)手中，而財務(wù)監(jiān)督權(quán) 在公司內(nèi)部分散配置。而這種分層財務(wù)決策機制乂構(gòu)成了公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的主 要內(nèi)容，并在財務(wù)的具體管理活動中得到貫徹和實施。二、監(jiān)督與激勵機制由于公司治理產(chǎn)生的根源

8、是公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，股東大會與董事會 之間、董事會與經(jīng)理層之間都形成委托代理關(guān)系，委托人與代理人的U標往往會 不一致，產(chǎn)生代理問題。為此，應(yīng)運用監(jiān)督與激勵機制等手段進行協(xié)調(diào)，使二 者利益相互統(tǒng)一，實現(xiàn)公司的整體LI標。(-)監(jiān)督1、資本結(jié)構(gòu)的監(jiān)督效應(yīng)資本結(jié)構(gòu)是公司治理機制的基礎(chǔ)，通過從股權(quán)約束與債務(wù)約束兩方面來形成 對公司的監(jiān)督約束機制。資本結(jié)構(gòu)的安排實際上就是公司控制權(quán)的安排。比如資 本結(jié)構(gòu)中最典型的比率關(guān)系權(quán)益負債率，它克服了控制權(quán)在投資者與經(jīng)營者之間 非此即彼分配的簡單、低效的弊端，既能防備投資者濫用權(quán)力，乂能防備經(jīng)營者 攫取投資者的投資收益的行為。所以，在財務(wù)管理的融資決策中，

9、要考慮到股 東、債權(quán)人及其他相關(guān)者的利益和監(jiān)督作用。（1）、股權(quán)結(jié)構(gòu)兩個多元化：“國退 民進”的所有制多元化和適當分散的股權(quán)多元化。（2）、增加機構(gòu)投資者，并使 他們從消極股東到積極股東。（3）、銀行等債權(quán)人治理。這些都需要我們開放資 本市場、發(fā)揮股票市場的資源配置作用獨立銀行體系、建立投資者利益保護機制 等，來強化中小股東、債權(quán)人和利益相關(guān)者對公司的監(jiān)督和約束，以改善公司治 理結(jié)構(gòu)。2、制度的監(jiān)督制度監(jiān)督的關(guān)鍵是在公司內(nèi)部加強監(jiān)事會和獨立董事的監(jiān)督以及公司的財 務(wù)監(jiān)督，建立嚴格的財務(wù)授權(quán)控制和分層財務(wù)決策機制。財務(wù)監(jiān)督機制有兩個層次，一是治理層次的，由股東、債權(quán)人、董事會、監(jiān) 事會對經(jīng)理層財

10、務(wù)活動監(jiān)督；二是由經(jīng)理人員對財務(wù)業(yè)務(wù)流程、分支機構(gòu)財務(wù)活 動監(jiān)督。要將兩個層次的財務(wù)監(jiān)督有機聯(lián)系起來，建立健全審計委員會，對包括 全面預(yù)算管理的過程、市場反饋信息的吸收過程以及財務(wù)狀況等進行監(jiān)督。并且 輔之以公司外部的經(jīng)理市場及產(chǎn)品市場、資本市場的健全加強對經(jīng)理人員的約 束。最后還應(yīng)通過制定公司治理原則和完善相關(guān)的法律法規(guī)為監(jiān)督制度提供保 障。（二）、激勵公司治理既是一套監(jiān)督機制，乂是一套激勵機制，有激勵才能產(chǎn)生動力，它 直接影響到公司的經(jīng)營績效。激勵主要按照成本一效益的原則進行，有兩種形式: 財務(wù)激勵和非財務(wù)激勵。就者主要以財務(wù)利益為誘因，借助財務(wù)治理與財務(wù)管理 進行。后者是指財務(wù)之外的其他

11、因素，如行政激勵和心理激勵。其中，財務(wù)激勵 是最主要的手段。公司的各方參與者都需要激勵。1、對股東的激勵主要是通過產(chǎn)權(quán)激勵來實 現(xiàn)的。2、公司治理的核心是對經(jīng)理人員的財務(wù)激勵，而財務(wù)激勵的核心是設(shè)計 出合理的經(jīng)理人員報酬計劃包括年薪制和股票期權(quán)等制度安排，在一定程度上化 解經(jīng)理人員的道德風險和逆向選擇。3、對職丄的激勵可基于企業(yè)的全面預(yù)算， 采用各種激勵手段結(jié)合比如效率工資、U標激勵，其他還包括參與激勵、角色激 勵、競爭激勵等。財務(wù)治理中的財務(wù)激勵是建立和完善分層的財務(wù)決策機制及對財務(wù)經(jīng)理和 財務(wù)團隊的激勵機制，使各層次代理人恰當運用財權(quán)履行其職責。財務(wù)管理通過 各種具體化的財務(wù)決策來達到各種

12、財務(wù)激勵的LI的。例如：融資決策中各種融資 丄具的運用，融資產(chǎn)生的資本結(jié)構(gòu)對經(jīng)理階層提供不同的激勵機制，對管理者改 進業(yè)績的影響；財務(wù)預(yù)算作為績效評估和獎勵的依據(jù)對管理人員和普通員工產(chǎn) 生的激勵作用；盈余分配中通過財務(wù)激勵協(xié)調(diào)公司與中小股東之間的利益。三、風險規(guī)避（監(jiān)督與控制）如果不能對公司各層次的風險進行控制，不能保證一個公司的穩(wěn)定，那么不 管是LI標還是為LI標而建立的監(jiān)督激勵機制，都會變成空談。這里所講的風險是 指公司治理、財務(wù)管理中的風險分配和風險控制。（一）、風險分配根據(jù)風險一收益對等的原則，擁有的權(quán)利和承擔的風險必須與享有的收益相 匹配，這樣的制度才是有效率的。風險分配和權(quán)力分配是

13、緊密聯(lián)系在一起的，比 如：股東是最初的風險承擔著，應(yīng)享有剩余收益（主要是股利收益）和最終控 制權(quán)；董事會和經(jīng)理層承擔的風險有收入的減少和自身價值的降低，應(yīng)享有剩余 收益（與業(yè)績掛鉤的各種收入）和剩余控制權(quán)（經(jīng)營決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)等）； 職工投入人力資本，一定程度上也承擔著經(jīng)營風險，所以也應(yīng)當享有部分剩余收 益（主要體現(xiàn)為“效率工資”）和一定程度上參加經(jīng)營決策。（二）、風險控制風險控制根據(jù)控制對象可以分為對人的風險控制和對物的風險控制。1、對人的風險控制主要是指委托人對代理人行為的風險控制。特別是對兩 種代理問題：逆向選擇和道德風險的控制，因為兩者都會影響公司的經(jīng)濟效率， 解決的方法就是設(shè)計一種

14、制度來激勵和約束代理人的行為，即前文已提到的監(jiān)督 和激勵機制，公司治理和財務(wù)治理要控制存在的這種代理風險。2、對物的風險控制主要是代理人對公司經(jīng)營中各種風險的控制。在前者的 基礎(chǔ)上，山代理人主要是董事會和管理層對公司運作中的風險進行全面的管理和 控制，董事會在風險管理方面負總體責任。公司內(nèi)部風險主要有戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險和經(jīng)營風險。戰(zhàn)略決策的失誤可以 使公司一敗涂地，所以必須控制企業(yè)的戰(zhàn)略風險。公司治理結(jié)構(gòu)中股東會和董事 會擁有戰(zhàn)略決策權(quán)，核心是董事會，應(yīng)該對戰(zhàn)略風險夫總體責任。莆事會進行戰(zhàn) 略決策時，一定要考慮公司內(nèi)部能力和可利用資源，選擇恰當?shù)墓究傮w戰(zhàn)略、 控制多元化經(jīng)營風險和控制公司并購

15、風險。金融全球化和電子商務(wù)的發(fā)展給公司帶來機遇的同時，也加劇了公司的財務(wù) 風險，財務(wù)風險成為公司特別是集團公司的致命風險，所以風險管理也將成為財 務(wù)管理的主要內(nèi)容。因此，應(yīng)在對各種風險進行管理的基礎(chǔ)上，加強對財務(wù)風險 的控制和管理。財務(wù)風險主要包括籌資風險、投資風險、擔保風險、帳外融資風 險等，管理者應(yīng)收集各種信息、使用各種技術(shù)方法對財務(wù)風險影響進行分析，并 進行控制和過程監(jiān)督，即需要識別風險和影響風險的事項、評估風險并采取措施 控制財務(wù)風險。另外，公司經(jīng)營風險的控制主要包括控制供應(yīng)風險、控制生產(chǎn)風 險、控制銷售風險等。公司對風險進行管理和控制不可避免地要發(fā)生風險成本：風險管理成本和風 險損失

16、成本。風險管理成本包括風險預(yù)防成本（采取預(yù)防描施發(fā)生支出）和日常 風險管理成本（風險管理機構(gòu)支出）；風險損失成本指可能發(fā)生的損失，包括直 接損失和間接損失。對人的風險控制和對物的風險控制都會發(fā)主這兩種風險成 本，其中前者主要是指代理成本。因此，要按照成本一一效益的原則進行風險控 制。四、信息的溝通與外示為了治理公司和實現(xiàn)LI標，公司所有層次都需要大量的財務(wù)和經(jīng)營信息，而 溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項事物所 需的信息。公司是一個信息集合體，它產(chǎn)生、處理、傳遞以財務(wù)信息為主各類信息。財 務(wù)信息與公司治理相輔相成：后者是前者的保證，前者是后者的基本條件。公司 治理應(yīng)當保證及時準確地披露與公司有關(guān)的各種財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀 況和公司治理狀況的信息。信息和溝通是控制的前提，通過信息披露能夠使公司 治理主體和利益相關(guān)者獲得必要的有用的信息，可以使股東會監(jiān)控董事會、董事 會監(jiān)控經(jīng)理層，提高決策效率和監(jiān)控能力，有效控制各種風險。一方面，通過有 效的財務(wù)治理和財務(wù)管理從組織結(jié)構(gòu)、運行機制、日常的財務(wù)控制上保證財務(wù)信 息的真實和完整。另一方面，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強監(jiān)控機制比如引入獨立莆 事可以在一定程度上抑制財務(wù)信息的