企業(yè)員工離職率高的成因和對策

1、員工離職率高的成因和對策摘要:21世紀是知識經(jīng)濟占主導地位的經(jīng)濟，人力資源成為企業(yè) 各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè) 的核心競爭力所在，決定著一個企業(yè)的興衰成敗。因此,職員的離職率 一直是困擾企業(yè)單位的一個難題，在一定的調(diào)研的基礎上，對該問題 的成因進行了歸納，對產(chǎn)生的后果進行了分析，從而提出可行的對策。 關鍵詞：人力資源；離職率；忠誠度0前言當今社會,企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手 段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿 意，一個行動就是選擇離職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持 活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的

2、穩(wěn)定發(fā)展，反映 出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方 面考慮,流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位 ，是使 企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該 采取的對策進行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10% 左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離 職率卻遠遠高于10%很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，

3、還有更深層 次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化 的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目 標產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為 就發(fā)生了。根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主 要原因有：1.1人員聘用上米取寬進寬出的方法寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結(jié)果。招聘工作不細 致一般表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。 一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性 特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析 ，但相當多的企業(yè) 沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一

4、，面試憑印象。許多 企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求 編制系統(tǒng)的、有針對性的面 試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關不嚴，選人不準。1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。 他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否 得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點:(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉 升制度；(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素 質(zhì)。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔 心自己的位置有一天被

5、外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與 協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的 信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個 企業(yè)沒有什么關系一樣。1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過 調(diào)查。在對1217人的,選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù) 的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā) 揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利

6、，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自 己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途 或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升 不公正,企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。2企業(yè)員工離職率高的后果2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行員工非正常離職的成本到底有多大？美國財富雜志曾研究 發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍,如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲 離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓 練新員工接

7、替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭 對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢 必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。2.2影響企業(yè)的凝聚力日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀（企業(yè)文化核心）對 于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷 疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣， 嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀

8、。一個企業(yè) 如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。2.3優(yōu)秀人才的流失一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常， 在人員離職率高的企業(yè)，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象 比價嚴重,這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。 可以說,能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市 場上立于不敗之地的關鍵。3應采取的對策3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關（1）規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有 了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗 位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。（2） 改進面試

9、,采用多種甄選方法。比如,采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試 相結(jié)合;設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人 主觀因素影響。（3）可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測 試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或 減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在 引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。3.2為員工提供充分的發(fā)展機會,建立有效的激勵制度（1）建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出 現(xiàn)空缺時，應實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層 以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣,會給下屬員工很強的工作動力， 他們會認為在公司

10、里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與 回報。這樣,他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚 加瓦。（2）開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得 從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做 的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才 做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”， 從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組

11、織價值觀熏陶，十分必要而迫切。（1）推廣“以人為本”的民主管理原 則,適度放下決策權，強調(diào)團隊建設和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團 隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。（2） 個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯 發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。3.4重視員工的培訓培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和 深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學 習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關 心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；?/p>

12、培訓可以使員工的素質(zhì) 不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏 信心,應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解 企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興 衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應采 取下列措施:（1）開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā) 展目標和取得的成就。（2）推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權，讓有能力有 思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。新員工在試用期內(nèi)就離職，主要原因是公司在

13、招聘時新員工已經(jīng) 對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發(fā)現(xiàn)，期望與現(xiàn)實有很 大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態(tài)， 努力調(diào)整自己心態(tài)適 應新的工作環(huán)境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員工的內(nèi) 心世界，經(jīng)過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內(nèi)離職。 由于新員工的頻頻離職，造成公司招聘成本大幅上升，同時也會給原 有業(yè)務骨干帶來工作壓力。A 公司是一家以知識型員工為主的企業(yè)，主營業(yè)務為專利代理。 在咨詢服務過程中，老板與人力資源部經(jīng)理都給我們提出人員流動率 比較大，新老員工搭配不成比例，造成業(yè)務骨干工作量過大，長此以 往，骨干員工頗有怨言。針對這個問題，我們在咨詢過程中給予了特

14、別關注，通過分析員 工名冊發(fā)現(xiàn)，上一年公司流出人員 34人，占當年員工總數(shù)20%以上, 其中有20位是在試用期以內(nèi)，占流出總數(shù) 59%再進一步分析，發(fā) 現(xiàn)這20位在試用期期間離職的員工基本在一個部門，這個部門是專利代理業(yè)務中的一個對外部門：申請部，該部門主要是辦理專利申請， 與專利局打交道，工作比較單一、枯燥、乏味，同是通過了解，這個 部門的負責人在人際關系處理上手段過于強硬，對下屬關懷缺乏。通過以上的初步分析，就可以知道問題主要出在兩個方面：1 、在試用期內(nèi)的新員工離職比例過大2 、申請部的負責人領導風格需要轉(zhuǎn)變對以上問題通?？梢酝ㄟ^提高組織社會化能力來解決：（1）期望社會化發(fā)生在一個人加入企業(yè)之前。 通過期望社會化， 一個人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關系方面的期望。這些期望是求職者在應聘的過程中，通過與企業(yè)的招聘人員之間形成 的。企業(yè)應當向潛在的員工提供比較現(xiàn)實的工作信息，包括待遇、工 作環(huán)境、條件等，確保員工形成適當?shù)念A期，簡而言之，企業(yè)要為潛 在員工提供充分的現(xiàn)實性工作預覽。