方針目標(biāo)管理及執(zhí)行計(jì)劃

1、 寧波威霖塑料制品有限公司寧波威霖塑料制品有限公司 -1-中層管理干部培訓(xùn)系列之一中層管理干部培訓(xùn)系列之一主講:朱伯崗2004.11.29方針?lè)结樐繕?biāo)目標(biāo)管理管理及執(zhí)行計(jì)劃及執(zhí)行計(jì)劃= =目標(biāo)管理策略規(guī)劃日常管理目標(biāo)管理策略規(guī)劃日常管理在時(shí)間上，中長(zhǎng)期方針與年度方針相結(jié)合。在時(shí)間上，中長(zhǎng)期方針與年度方針相結(jié)合。在組織體系中，總經(jīng)理方針貫穿到各部門方針。在組織體系中，總經(jīng)理方針貫穿到各部門方針。在資源上，人力、設(shè)備、資金、物料、資訊等做最佳分配。在資源上，人力、設(shè)備、資金、物料、資訊等做最佳分配。在管理上，利用在管理上，利用pdcapdca的運(yùn)轉(zhuǎn)。的運(yùn)轉(zhuǎn)。目標(biāo)、策略、行動(dòng)、方向相一致。目標(biāo)、策略

2、、行動(dòng)、方向相一致。重結(jié)果，更重過(guò)程。重突破，更重日常維持與改善。重結(jié)果，更重過(guò)程。重突破，更重日常維持與改善。-1-目標(biāo)管理的缺失目標(biāo)管理的缺失(1)(1)如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳時(shí)，部門經(jīng)理為了追求短期目標(biāo)如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳時(shí)，部門經(jīng)理為了追求短期目標(biāo) 的達(dá)成，而犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。的達(dá)成，而犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。(2)(2)各部門為了追求自己目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)常會(huì)有本位主各部門為了追求自己目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)常會(huì)有本位主 義的情況發(fā)生。義的情況發(fā)生。(3)(3)公司的資源未能做最佳的分配。公司的資源未能做最佳的分配。-2-方針管理的定義方針管理的定義一、方針的定義一、方針的定義方針基本方向目標(biāo)方策公司長(zhǎng)期發(fā)展方向

3、目標(biāo)及策略年度總公司目標(biāo)各部門目標(biāo)達(dá)成年度目標(biāo)的方策、方案及計(jì)劃-3-方針管理的定方針管理的定義義-4-方針管理架構(gòu)圖方針管理架構(gòu)圖-5-方針展開(kāi)之架方針展開(kāi)之架構(gòu)圖構(gòu)圖總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策課長(zhǎng)方針目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)課長(zhǎng)方針目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)處長(zhǎng)方針：目標(biāo)、方策事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策-6-方針的類別方針的類別1.1.基本方針基本方針2.2.中長(zhǎng)期方針中長(zhǎng)期方針3.3.年度方針年度方針4.4.總經(jīng)理方針總經(jīng)理方針5 5. .部門經(jīng)理方針部門經(jīng)理方針6 6. .課長(zhǎng)方針課長(zhǎng)方針-7-基本方針、中長(zhǎng)期方針與年度方針

4、的關(guān)基本方針、中長(zhǎng)期方針與年度方針的關(guān)連圖連圖年度方針中長(zhǎng)期方針基本方針時(shí)間-8-目標(biāo)得分類目標(biāo)得分類1.1.基本目標(biāo)基本目標(biāo)2.2.中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期目標(biāo)3.3.年度目標(biāo)年度目標(biāo)4.4.總經(jīng)理目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo)5 5. .部門經(jīng)理目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)6 6. .課長(zhǎng)目標(biāo)課長(zhǎng)目標(biāo)-9-基本目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)及年度目標(biāo)之關(guān)基本目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)及年度目標(biāo)之關(guān)連圖連圖基本目標(biāo)中長(zhǎng)期目標(biāo)年度目標(biāo)-10-總經(jīng)理、經(jīng)理目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，總經(jīng)理、經(jīng)理目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，緊密結(jié)合在一起緊密結(jié)合在一起總經(jīng)理目標(biāo)處長(zhǎng)目標(biāo)經(jīng)理長(zhǎng)目標(biāo)-11-目標(biāo)之目標(biāo)之要素要素(1)(1)目標(biāo)項(xiàng)目：指出在那些方面上來(lái)設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)項(xiàng)目：指出在那些方面上來(lái)

5、設(shè)定目標(biāo)。(2)(2)目標(biāo)值：指出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度。目標(biāo)值：指出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度。(3)(3)期間或期限：說(shuō)出在那一段期間內(nèi)或在那期間或期限：說(shuō)出在那一段期間內(nèi)或在那一個(gè)期限內(nèi)必須達(dá)成此目標(biāo)。一個(gè)期限內(nèi)必須達(dá)成此目標(biāo)。-12-目標(biāo)設(shè)定原則目標(biāo)設(shè)定原則1.1.重點(diǎn)原則重點(diǎn)原則 5.5.衡量原則衡量原則2.2.配合原則配合原則 6.6.彈性原則彈性原則3.3.一致原則一致原則 7.7.可行原則可行原則4.4.具體原則具體原則 8.8.全員原則全員原則-13-目標(biāo)值設(shè)定原則目標(biāo)值設(shè)定原則1.1.期望原則期望原則2.2.合理原則合理原則3.3.激勵(lì)原則激勵(lì)原則-14-制訂方策之原則制訂方策之原

6、則1.1.可及原則可及原則 6.6.週全原則週全原則2.2.經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則 7.7.持續(xù)原則持續(xù)原則3.3.配合原則配合原則 8.8.延續(xù)原則延續(xù)原則4.4.參與原則參與原則 9.9.評(píng)估原則評(píng)估原則5.5.管理原則管理原則 10.10.具體原則具體原則-15-基本方針的制訂基本方針的制訂經(jīng)營(yíng)理念公司使命基本方針 公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 公司的發(fā)展策略公司的共識(shí)企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值觀-16-中長(zhǎng)期方針的制訂中長(zhǎng)期方針的制訂經(jīng)營(yíng)理念公司使命基本方針內(nèi)外部環(huán)境分析swot分析過(guò)去實(shí)績(jī)之問(wèn)題點(diǎn)檢討探討一些可行的策略決定關(guān)鍵性的成功要素決定出中長(zhǎng)期目標(biāo)可能遭遇之障礙及達(dá)成效果的分析，策略之評(píng)估中長(zhǎng)期方

7、針目標(biāo)策略期限成效負(fù)責(zé)單位-17-內(nèi)外部環(huán)境之內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)各種影響變數(shù)-18-a a汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)外部環(huán)境分析表內(nèi)外部環(huán)境分析表-19-分析分析優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（s s）：公司內(nèi)部有利於達(dá)成公司目標(biāo)的資源或）：公司內(nèi)部有利於達(dá)成公司目標(biāo)的資源或 各方面的能力或?qū)嵙ΑＬ貏e是在技術(shù)、各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、 設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方 面的長(zhǎng)處。同時(shí)，要了解公司最近的成面的長(zhǎng)處。同時(shí)，要了解公司最近的成 功點(diǎn)。功點(diǎn)。劣勢(shì)劣勢(shì)（w)w)：公司內(nèi)部不利於達(dá)成公司目標(biāo)的限制、：公司內(nèi)部不利於達(dá)成公司目

8、標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管 理、市場(chǎng)上較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱。此外，也要了解理、市場(chǎng)上較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱。此外，也要了解公司最近的失敗之處。公司最近的失敗之處。-20-分析分析機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)（o o）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司有利的狀況，）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司有利的狀況， 對(duì)公司來(lái)說(shuō)均有可能是一種機(jī)會(huì)。如能善對(duì)公司來(lái)說(shuō)均有可能是一種機(jī)會(huì)。如能善 加利用，對(duì)公司產(chǎn)品的銷售、市場(chǎng)的擴(kuò)大加利用，對(duì)公司產(chǎn)品的銷售、市場(chǎng)的擴(kuò)大 會(huì)有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的會(huì)有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的 發(fā)展中、本身行業(yè)的景氣中，以及新市場(chǎng)、發(fā)展中、本身行業(yè)的景氣中，以及新市

9、場(chǎng)、新技術(shù)以及新產(chǎn)品中去找對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，然後新技術(shù)以及新產(chǎn)品中去找對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，然後善加利用。再者，充分了解我們的對(duì)手，在他們?nèi)跎萍永?。再者，充分了解我們的?duì)手，在他們?nèi)鮿?shì)時(shí)，也正是我們的一個(gè)機(jī)會(huì)。勢(shì)時(shí)，也正是我們的一個(gè)機(jī)會(huì)。-21-分析分析威脅威脅（t t）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司不利的限制或）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對(duì)公司不利的限制或 狀況，可能會(huì)損害到公司的發(fā)展或策略效狀況，可能會(huì)損害到公司的發(fā)展或策略效 果的都可能對(duì)公司構(gòu)成威脅。此如說(shuō)經(jīng)濟(jì)果的都可能對(duì)公司構(gòu)成威脅。此如說(shuō)經(jīng)濟(jì) 的不景氣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的技術(shù)，推出的不景氣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的技術(shù)，推出 更受歡迎的產(chǎn)品，本公司產(chǎn)品逐

10、漸的不受更受歡迎的產(chǎn)品，本公司產(chǎn)品逐漸的不受 消費(fèi)者青昧等等，都可能是公司的威脅。消費(fèi)者青昧等等，都可能是公司的威脅。 其中，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)將是最其中，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)將是最 大的威脅。大的威脅。-22-進(jìn)行進(jìn)行swotswot分析的主要目的分析的主要目的(1)(1)利用利用優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再 提昇本身的優(yōu)勢(shì)作為競(jìng)爭(zhēng)之利器。(2)(2)改進(jìn)改進(jìn)劣勢(shì)劣勢(shì)：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)上的致命 傷，因此了解本身的缺點(diǎn)之後，應(yīng)力求改進(jìn)，才不 會(huì)影響到公司的發(fā)展。(3)(3)掌握掌握機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)：外在環(huán)境的機(jī)會(huì)稍縱即逝，是可遇而不 可求的，所以機(jī)會(huì)一來(lái)就要緊緊掌握

11、住，才能為公 司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。(4)(4)排除排除威脅威脅：對(duì)公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響 的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須 提昇本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。-23-進(jìn)行進(jìn)行swotswot分析的主要目的分析的主要目的在分析了這些行動(dòng)綱領(lǐng)之後，接下來(lái)的就是要思考採(cǎi)取在分析了這些行動(dòng)綱領(lǐng)之後，接下來(lái)的就是要思考採(cǎi)取的行動(dòng)方向，進(jìn)行的目標(biāo)與策略的行動(dòng)方向，進(jìn)行的目標(biāo)與策略。(1)找出成功的發(fā)展方向(2)擬訂所需突破的重點(diǎn)方向-24-a a汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之後汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之後的分析的分析-25-a a汽車零件廠中長(zhǎng)期方針汽車零件廠中長(zhǎng)期方針-26-年

12、度方針的制訂過(guò)程年度方針的制訂過(guò)程-27-a a汽車零件廠之年度內(nèi)外部環(huán)境分析與汽車零件廠之年度內(nèi)外部環(huán)境分析與swotswot分分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)-28-a a汽車零件廠之年度方針汽車零件廠之年度方針-29-方針?lè)结樐繕?biāo)目標(biāo)的展開(kāi)的展開(kāi)總經(jīng)理方針總經(jīng)理方針指針強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo)1.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高到 10 件年2.新產(chǎn)品不良率降到 0.5%以下3.歐洲市場(chǎng)之營(yíng)業(yè)額訂為 30 億，總營(yíng)業(yè)額為 100 億方策1.增聘 r&d 之專業(yè)人員，引進(jìn) auto-cad以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力2.加強(qiáng) qfd 之教育訓(xùn)練與應(yīng)用3.加強(qiáng)自主

13、管理，提高 qcc 活動(dòng)之參與率，全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品管。4.落實(shí)製程管制，製程改善，技術(shù)提昇5.增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷6.提昇銷售人員的推銷能-30-公司總經(jīng)理年度方針之展開(kāi)公司總經(jīng)理年度方針之展開(kāi)-31-方針的展開(kāi)方針的展開(kāi)-32-1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針-33-方 針部 門 別目 標(biāo)方 策生 產(chǎn)提 昇 生 產(chǎn) 效 率1 0 %1 .推 行5 s 運(yùn) 動(dòng)2 .作 業(yè) 改 善 、 製 程 改 善3 .縮 短 生 產(chǎn) 週 期品 管改 善 再 製 品、成品 不 良 率5 0

14、 %1 .應(yīng) 用 管 制 圖2 .加 強(qiáng) 自 主 管 理 及q c c 活 動(dòng)3 .加 強(qiáng) 進(jìn) 料 管 制生 產(chǎn)停 工 待 待 料 次數(shù) 降 到01 .與 配 合 度 高 的 協(xié) 力 廠 合 作2 .加 強(qiáng) 跟 催3 .做 好 外 包 管 理目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量 10%1.提昇生產(chǎn)績(jī)效2.降低再製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)製造處處長(zhǎng)方針：部門經(jīng)理展開(kāi)方針：1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。-34-2.目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針-35-目標(biāo)方策1.生產(chǎn)量提高

15、10%1.1 藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2 減少停工待料之次數(shù)2.退貨率降低50%2.1 加強(qiáng)製程管制及製程能力2.2 加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.縮短交期 20%3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好製程改善3.2 降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制製造處處長(zhǎng)的方針：2.目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型-36-方針部門別目標(biāo)方策生產(chǎn)1.生產(chǎn)量提高 10%2.生產(chǎn)週期縮短 30%1.推行 5s 運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改善、製程改善及生產(chǎn)合理化3.與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備4.配合生產(chǎn)部門，降低生產(chǎn)批量品管產(chǎn)品品改善 50%1.應(yīng)用管制圖做好製程品管2.了解本身之製程能力並力求改進(jìn)3.加強(qiáng)自主管理及 qc

16、c 活動(dòng)4.加強(qiáng)成品檢驗(yàn)生產(chǎn)縮短交期 20%1.建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2.降低生產(chǎn)批量3.做好進(jìn)度管制4.減少停工待料之次數(shù)5.做好外包管理部門經(jīng)理的方針：2.目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型-37-總經(jīng)理方針：製造處處長(zhǎng)方針：品管經(jīng)理方針：目標(biāo)方策目標(biāo)1.2.退貨率降低50%3.方策1.1.1.2.2.1加強(qiáng)製程管制及製程能力2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1.目標(biāo)1.產(chǎn)品品質(zhì)改善50%2.3.方策1*.應(yīng)用管制圖做好製程品管2*.了解本身之製程能力並力 求改進(jìn)3*.加強(qiáng)自主管理及qcc活動(dòng)4*.加強(qiáng)成品檢驗(yàn) 目標(biāo)展開(kāi) 方策展開(kāi)方策絞出2.目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型-38-3

17、.目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針目標(biāo)方針-39-製造處處長(zhǎng)的方針：目標(biāo)方策1.生產(chǎn)量提高 10%2.退貨率降低 50%3.縮短交期 20%1.1 藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2 加強(qiáng)催料，提高協(xié)力廠的送料配合度1.3 確實(shí)做好生產(chǎn)排程，加強(qiáng)進(jìn)度管制，以減少?gòu)S內(nèi)在製品的停工待料1.4 加強(qiáng)機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，降低機(jī)器故障3.目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型-40-方針部門別目標(biāo)方策物料1.提高協(xié)力廠送料配合度達(dá) 95%以上1.慎選協(xié)力廠，與配合度高的協(xié)力廠合作2.擬訂協(xié)力廠評(píng)估辦法並執(zhí)行之3.制訂摧料辦法

18、，加強(qiáng)摧料4.確實(shí)做好外包管理工程1. 降低機(jī)器故障次數(shù)達(dá) 3 次/月以下2. 提昇維修效率，維修時(shí)間縮短 30%以上1.1 檢討保養(yǎng)制度，加強(qiáng)做好日常及定期保養(yǎng)1.2 所有機(jī)器設(shè)備總檢查，換掉老舊零件1.3 要求操作人員每日做平時(shí)保養(yǎng)2.1 加強(qiáng)工程人員的在職訓(xùn)練，增強(qiáng)維修能力2.2 做好機(jī)器零件及使用工具的管理2.3 成立改善小組，確實(shí)加以改善3.目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型部門經(jīng)理的方針：-41-3.目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型總經(jīng)理方針：製造處處長(zhǎng)方針：物料經(jīng)理方針：目標(biāo)方策目標(biāo)1.生產(chǎn)量提高10%2.退貨率降低50%3.縮短交期30%.方策1.1.1.

19、2加強(qiáng)摧料，提高協(xié)力廠的 送料配合度1.3.目標(biāo)1.提高協(xié)力廠送料 配合度達(dá)95%以上.方策1*.慎選協(xié)力廠與配合度高的 協(xié)力廠合作2*.擬定協(xié)力廠評(píng)估辦法並執(zhí) 行之3.制訂摧料辦法，加強(qiáng)催料4*.確實(shí)做好外包管理 目標(biāo)展開(kāi) 方策展開(kāi)由處長(zhǎng)方策展開(kāi)到經(jīng)理目標(biāo)方針絞出-42-目標(biāo)的區(qū)分、分割及分?jǐn)偰繕?biāo)的區(qū)分、分割及分?jǐn)偵想A層主管目標(biāo)的區(qū)分與關(guān)連部門的確上階層主管目標(biāo)的區(qū)分與關(guān)連部門的確認(rèn)認(rèn) 首先將上階層主管的目標(biāo)依功能別的方式加以區(qū)分首先將上階層主管的目標(biāo)依功能別的方式加以區(qū)分 做如此的區(qū)分可釐清每個(gè)目標(biāo)可能會(huì)跟那些下階層部門做如此的區(qū)分可釐清每個(gè)目標(biāo)可能會(huì)跟那些下階層部門 有關(guān)連有關(guān)連 例如：

20、例如： 營(yíng)業(yè)額達(dá)到營(yíng)業(yè)額達(dá)到100100億億 新產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額新產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額2020億億 生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本降低10%10% 銷售成本降低銷售成本降低15%15% a a產(chǎn)品品質(zhì)改善產(chǎn)品品質(zhì)改善50%50% b b產(chǎn)品直通率達(dá)到產(chǎn)品直通率達(dá)到90%90% 年度產(chǎn)量提高年度產(chǎn)量提高10%10% 生產(chǎn)績(jī)效提高生產(chǎn)績(jī)效提高15% 15% -43-目標(biāo)的區(qū)分、分割及分?jǐn)偰繕?biāo)的區(qū)分、分割及分?jǐn)偵想A層目標(biāo)往下分割與分?jǐn)偵想A層目標(biāo)往下分割與分?jǐn)?接下來(lái)把目標(biāo)值做分割，然後分?jǐn)偟较嚓P(guān)連的各部門接下來(lái)把目標(biāo)值做分割，然後分?jǐn)偟较嚓P(guān)連的各部門例如：例如：營(yíng)業(yè)額50億r事業(yè)部之營(yíng)業(yè)額20億s事業(yè)部之營(yíng)業(yè)額18億t事業(yè)部

21、之營(yíng)業(yè)額12億-44-目標(biāo)展開(kāi)表目標(biāo)展開(kāi)表目標(biāo)之展開(kāi)上階層主管目標(biāo)下階層部門展開(kāi)後之目標(biāo)r 事業(yè)部營(yíng)業(yè)額 30 億s 事業(yè)部營(yíng)業(yè)額 18 億營(yíng)業(yè)額 50 億t 事業(yè)部營(yíng)業(yè)額 12 億r 事業(yè)部製造成本降低 8%s 事業(yè)部製造成本降低 11%製 造 成 本 降 低10%t 事業(yè)部製造成本降低 12%研發(fā)一處新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高 20%新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高 15%研發(fā)二處新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提高 12%人力精簡(jiǎn)(研發(fā)處除外)5%品質(zhì)提昇 20%-45-方針展開(kāi)的進(jìn)行方式方針展開(kāi)的進(jìn)行方式由上而下（由上而下（top-downtop-down）型）型由下而上（由下而上（bottom-upbottom-up）型）型準(zhǔn)由上而下且由下而上（準(zhǔn)由上而下且由下而上（semi-top-semi-top-down & bottom-updown & bottom-up）型）型由上而下且由下而上（由上而下且由下而上（top-down & top-down & bottom-up) bottom-up)型型-46-進(jìn)行方式四種類型之示意圖進(jìn)行方式四種類型之示意圖-47-方針展開(kāi)之流程方針展開(kāi)之流程-48-生產(chǎn)部門之年度方策一覽表生產(chǎn)部門之年度方策一覽表-49-執(zhí)行計(jì)劃展開(kāi)執(zhí)行計(jì)劃展開(kāi)執(zhí)行計(jì)劃表內(nèi)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃表內(nèi)的項(xiàng)目目標(biāo) 協(xié)助者(或配合者)