2018年車間主任工作總結2

1、2018 年車間主任工作總結2站在年末回顧過去時，大家都會惋惜的說時間過的太快，而收獲得太少。今年與去年相比，我的這種感覺淡了很多，多了幾份收獲與滿足的喜悅。 XX 年的快節(jié)奏的工作步伐、充實的工作內容讓我深刻意識到了時間的危機。在工作中遇到的挫折、克服的經過不僅豐富了本職工作的經驗，更讓我從性格上、做事風格上成熟穩(wěn)定很多。所以我總結這段經歷不只是累積工作經驗帶我走進一個生產主管的角色，也是個人素質提高的一個標志。XX 年的 6 月份有幸得到公司領導信任，從后焊接調到生產裝配、包裝、出貨車間，負責整個生產的人員調配，生產計劃與進度按排、生產異常的跟蹤，肩負生產最關鍵的環(huán)節(jié)。前段焊接的工作中，因

2、為工藝熟悉，又不面臨直接出貨，所以工作起來不會出現太大的困難，一切都很順利。在調到后段工作后,雖然工作性質相同 ,很多事情計劃的很完美，行動的也很快，但對部分細節(jié)卻是無從下手,無法起到改善效果。經過反復的總結不足再行動，邊走邊摸索，又通過8 月到 11 月份的 iso 培訓與學習，讓我越來越靠近這個角色。以下是 XX 年的工作總結生產流程上問題點與處理方法：1、 因為考慮到公司產品批量小的特性,所以生產車間內部小部門較多，相同的作業(yè)流程分給多個小團隊來完成，產品數據交接復雜 ,而且人員分布不夠集中，管理溝通容易遺漏。生產有裝配、初始化 (包括烤機初始化與出廠初始化 )、包裝三個環(huán)節(jié)組成。因初始

3、化包括烤機初始化和出廠初始化有兩部分。1、初始組的輸入有多個小裝配組與烤機、輸出的有包裝，烤機。部份工作接口重復，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多時間浪費在產品周轉過程中。2、因為我們的產品裝成整機后并不能實現全部功能，初始化完成以后才可以測試。所以在裝配組裝成整機未做出初始化前會出現很多作業(yè)員無法辨認的功能性壞機，也間接性的影響了產品質量的提高。經討論后，取消初始化的獨立管理，模擬流水線的形式。將多個小裝配組合并為 3 個大裝配組 ,烤機初始化合并到裝配組，出廠初始化合并包裝組，改善后解決了上述問題點?？偨Y缺點：因工位調整過于倉促，未提前考慮到作業(yè)員的適應能力，導致初始化人員作業(yè)時情緒

4、不穩(wěn)定。也失去了團隊中的核心技術力量。工作效率，成品率下降。2、 取消物料在線庫存，成立物料組生產車間為了物料供應及時，都會把常用的物料領到車間備用。如裝配組的左右飾、常用線類。包裝因小單比較多，所以幾乎所有的物料都有在線庫存，數量多對生產組長來說物料管理就要加強，但我們并沒有指定專人管理，而且對每次盤點后的實物與帳面數差異很大 .結果都會以實物為標調平帳面數 .所以經常出現因數據不準確導致生產計劃信息誤差大， (經常做著做著就沒料了，庫房也沒料 )也因此導致產品在生產過程中出現堆積現象，現場混亂，不僅影響著出貨的及時性。而且也會因物料庫放的多而數據不準的現象 ,也給制程物料損耗制造了更大空間

5、。為杜絕以上問題的出現，做到有計劃的生產。對生產物料作了次改革，把不是套料之內的備急物料全部清理出在線 ,按裝配物料與包裝物料分別成立裝配物料組與包裝物料組， (因為包裝涉及時到刻光盤、裝說明書、裝料包等前加工工序，而這些工位又因包裝訂單小的緣故必須備庫存。 )隔離生產線，重新盤點建帳，指定專人負責物料的加工成型、收發(fā)管理工作。生產線的物料是物料組的管理人員按每日的生產計劃單提前一天下發(fā)每個組別，這樣既不會耽誤生產，每次盤點時數據也明朗，整個流程體系也順暢了很多。生產計劃的制訂與修改 :因為在后焊工作的時候就經常出現一些插單，為了出貨，轉線的次數頻繁，每次轉線的時候都很倉促，也導致品質、效率下

6、降很多。總希望出貨段的工作能有機會好好制作計劃分享，改善生產無計劃的混亂局面。所以從交接工作后第一天就從生產計劃做起。每日的順利的按訂單評審表的預定交期制作出來了，可執(zhí)行起來并不像想象的那樣杜絕以前的顧慮。因為經驗的問題，在制作計劃的過程中忽略了很多因素。如原材料、內協(xié)的交期是否準確，還有基層管理干部對生產日計劃的執(zhí)行力度，都忽略了臨督，導致生產計劃無法執(zhí)行，訂單的交期延遲。尤其是海外部的小批量訂單，因此也跟銷售人員帶來的極大的困惑。具體總結為以下幾點1、生產日計劃無法執(zhí)行，因生產計劃是訂單評審表上的物料交期是采購內協(xié)負責人回復的是預定交期，在制作生產日計劃時候，沒有對物料是否到位做最后的確認

7、。導致生產線突發(fā)性待料現象的頻繁出現，工時的損耗也同樣增加了生產制作周期。2、生產日計劃執(zhí)行不徹底，對下屬的要求不能持之以衡每日計劃總有幾臺機器完成不了任務留到明天做，日積一日，導致訂單延遲交期嚴重。3、原材料、內協(xié)半成品交期不準與庫房核料錯誤(尤其包材物料 )，也是導致交期無法正常完成的一大因素。針對交期的改善措施：1、為配合生產計劃的達成率，首先做了內部調整，將原先兩條一樣配置的包裝生產線，分配為一條主線和一條輔線 ,即“綠色通道 ”。主線主要負責 30 臺以上的批量大訂單， “綠色通道 ”主要負責海外部的 30 臺以下的小訂單。對作業(yè)人員嚴格要求每日生產計劃完成后才可以下班 .2、把生產

8、日計劃電子文檔設共享狀態(tài)，使采購、庫房等相關部門都能隨時訪問電腦查看，對生產計劃更快一步的了解。3、為配合以上環(huán)節(jié)，生產計劃的下發(fā)時間也有原先的提前四個小時，更改為提前兩天。給庫房備料與生產前加工成型留足時間，降低了供料不及時現象的出現頻率。工作不足之處：在過去的一年里，幾乎每天都忙于生產計劃，卻忽略了生產制程的管理學習。雖然通過 iso 學習，建立起管理體系 ,但部分何體系內容 ,卻不能靈活應用在實現工作中 .導致體系失效 .1、各類數據無法統(tǒng)計環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間銜接不緊湊無法準確的統(tǒng)計出反應生產績效的數據，如：一次直通率，作業(yè)效率等。對于管理制度不能執(zhí)行對下屬的錯誤予以放比縱，使下屬無法意識到

9、錯誤的嚴重性，不能及時糾正。2、與領導溝通少 ,不會積極主動江報工作 ,工作呈現出被動狀態(tài) ,有時給領導江報工作不夠實際 ,較形式化。3、對同事在工作中缺陷之處沒有勇氣提出，經常導致自己工作無法達標。對自己的做事沒有參照物，也無反饋信息。無法了解到自己的某做法是否合理。近期工作計劃1、加強培訓，培訓基層管理人員、作業(yè)員的責任心和新環(huán)境的適應能力. 建立作業(yè)標準并對員工進行作業(yè)訓練，完成多能工培訓;2、重新進行作業(yè)優(yōu)化，合理分配工作量建立員工作業(yè)規(guī)范，統(tǒng)一生產，使現場的品質管理具有嚴肅性，加強品質的過程控制，消除浪費操作，提高生產能力。3、創(chuàng)建透明的現場。維護現場管理的基本規(guī)則，發(fā)現現場的無效與

10、浪費，尤其是通過物料的三定 (定位、定品、定量 )管理顯現物流痕跡，更有效地暴露物流浪費，逐步培養(yǎng)員工的 5s 意識4、實施看板系統(tǒng)在生產系統(tǒng)中建立看板管理系統(tǒng)，利用看板拉動，以實現高效率、準時化生產，達到減少中間在制，縮短制造周期之目的。5、建立設備預防維護體系使設備的故障維修逐步轉化為設備的預防維護，提高設備的加工精度與加工能力，逐步減少設備故障停機次數及停機維修時間。6、進一步完善績效考核制度，調動員工的積極性。對公司的見意據實際產品現象統(tǒng)計 ,zem300系列產品 ,在裝配組的一次成品率僅有 70%-80%, 幾乎很少突破過 80%.相對 zem300 系列較穩(wěn)定的 zem100 系列產品的裝配一次成品率也在 90%以下 .而這些數據只統(tǒng)計了裝配環(huán)節(jié) ,烤機 包裝未統(tǒng)計在內 .造成這種現象出現的原因主要表現在板子