矩陣式組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)案例

1、矩陣式管理的形式、優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)施矩陣式管理時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題矩陣式管理是相對(duì)于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、 銷(xiāo)售、 效勞等設(shè)置的一維式管理而言的。 矩 陣式管理主要是將管理部門(mén)分為兩種， 一種是傳統(tǒng)的職能部門(mén)， 另一種是為完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任 務(wù)而由各職能部門(mén)派人聯(lián)合組成的專(zhuān)門(mén)小組， 并指定專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)， 任務(wù)完成后， 該小組 成員就各回原單位。 從廣義上講， 施工企業(yè)以職能部門(mén)組成的公司總部， 以工程實(shí)施為核心 的工程經(jīng)理部， 按不同專(zhuān)業(yè)、 領(lǐng)域成立的子 分 公司為二級(jí)組織的管理結(jié)構(gòu)， 相對(duì)于公司而 言，就是個(gè)矩陣式的管理體制。矩陣式管理模式就是以產(chǎn)品線(xiàn)為縱軸， 區(qū)域機(jī)構(gòu)為橫軸的交叉組織管理模式， 是多產(chǎn)品

2、線(xiàn)、跨區(qū)域或跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本模式。 矩陣式管理模式具有靈活、高效、 便于資源共享和 組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢(shì)， 可以適應(yīng)多元化產(chǎn)品、 分散市場(chǎng)以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件。 在矩陣組 織中，強(qiáng)調(diào)區(qū)域本地化及產(chǎn)品業(yè)務(wù)垂直化， 各地分公司和產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)人都可以更好地了解客 戶(hù)需求， 提供差異化的產(chǎn)品及效勞， 贏得更多訂單和市場(chǎng)。 通過(guò)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理 方式，企業(yè)能夠平衡運(yùn)營(yíng)中分權(quán)化與集權(quán)化問(wèn)題， 使各個(gè)管理部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督， 更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度看， 矩陣式管理有三大優(yōu)勢(shì)： 一是人力資源得到充分利用； 二是工作 效率得到很大提高。 企業(yè)可以在最短的時(shí)

3、間內(nèi)調(diào)配人力， 組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 把不同職能的人才 集中在起，解決些復(fù)雜的高難度問(wèn)題；三是員工的綜合才能得到鍛煉。從提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的角度看， 矩陣式管理具有以下優(yōu)勢(shì)： 一是具有良好的前瞻性 和擴(kuò)展性。 隨著公司的不斷開(kāi)展， 經(jīng)營(yíng)不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域， 企業(yè)迫切需要一 種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式， 防止每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動(dòng)骨， 給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失。 矩陣式 結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品或區(qū)域的方式擴(kuò)充新的建制， 而不必對(duì)企業(yè)整體架構(gòu)做出調(diào)整。 因 此具有良好的前瞻性； 二是面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。 不同的 產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場(chǎng)， 采用不同的經(jīng)營(yíng)方式， 可以有效地防止

4、集團(tuán)公司因突出主業(yè)產(chǎn)品而制 定的經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)策略的一般化、 簡(jiǎn)單化； 三是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、 考核 方法的制定都比擬簡(jiǎn)單，具有針對(duì)性，便于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式管理的缺陷矩陣式管理模式存在的缺乏： 矩陣式管理框架的節(jié)點(diǎn)太多， 管理本錢(qián)上升； 人力資源緊 張、人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善； 各業(yè)務(wù)線(xiàn)節(jié)點(diǎn)工作量不均， 可能造成局部人力 資源浪費(fèi)；縱向、橫向多管理線(xiàn)條交叉，管理難度加大。企業(yè)管理層次多，機(jī)構(gòu)設(shè)置多造成 的內(nèi)部管理失控， 基層執(zhí)行力下降； 管理流程設(shè)計(jì)復(fù)雜化。 企業(yè)管理流程程序化是確保矩陣 式管理取得成功的關(guān)鍵措施， 與金字塔組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與

5、橫向流程交叉 的問(wèn)題，因此， 矩陣結(jié)構(gòu)的管理流程設(shè)計(jì)相當(dāng)復(fù)雜；資源共享和內(nèi)部工作效率問(wèn)題。企業(yè)的 資源是有限的， 合理的使用會(huì)降低使用本錢(qián)， 提高利用率，在矩陣式管理模式下， 資源存在 分散配置，資源共享問(wèn)題比擬突出。實(shí)行矩陣式管理應(yīng)注意的問(wèn)題提高企業(yè)職能部門(mén)的決策水平。 這是采用矩陣式管理的重要前提。 實(shí)施矩陣式管理會(huì)使 組織內(nèi)部溝通量大大增加， 企業(yè)為此所支付的管理本錢(qián)也會(huì)相應(yīng)加大。 如果總部職能部門(mén)決 策水平很高，那么就叫以克服這種缺陷。 反之，就會(huì)加大組織內(nèi)部的交易本錢(qián)，嚴(yán)重的還會(huì) 由于決策不符和實(shí)際情況而使業(yè)務(wù)部門(mén)蒙受巨大損失。因此， 采用矩陣式管理模式必須先提升職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和

6、制定正確決策的能力。 以企業(yè)總部為決策中心， 以二級(jí)機(jī)構(gòu)為管理 中心，以工程為本錢(qián)中心的管理機(jī)制，會(huì)有效保證矩陣式管理模式的有效運(yùn)行。建立適應(yīng)矩陣式管理的企業(yè)文化。 管理模式和管理方法的背后是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期形成的企 業(yè)文化、 員工素質(zhì)和企業(yè)管理根底等無(wú)形的東西。 矩陣式管理必須上端用文化驅(qū)動(dòng)， 最下端 才是利益驅(qū)動(dòng)。 矩陣式管理的雙向和交叉， 需要企業(yè)文化保持開(kāi)放性。 部門(mén)之間的橫向合作， 高效優(yōu)質(zhì)的溝通才是順利完成合作的基石。 為保持溝通的清晰和透明， 公司員工需要在一個(gè) 完全開(kāi)放的空間下工作， 創(chuàng)造出輕松、平等、 尊重和相互信任的溝通氣氛。 中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì) 中國(guó)人做事的心理有很大影響， 中國(guó)

7、人有官本位意識(shí)， 習(xí)慣一元化領(lǐng)導(dǎo)而不是多頭領(lǐng)導(dǎo)。 矩 陣之間的溝通可以采取制度性或結(jié)構(gòu)性措施， 如召開(kāi)定期溝通例會(huì)或設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的崗 位，解決跨部門(mén)溝通問(wèn)題， 使矩陣中的職能部門(mén)、 子分 公司、工程經(jīng)理部的界限透明化。信息共享。 矩陣的缺陷之就是因?yàn)殡p向指揮、 溝通不暢， 而興旺的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為 矩陣式管理實(shí)施提供幫助， 成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進(jìn)引擎。 企業(yè)實(shí)施矩陣式管理讓企業(yè) 的政策和信息共享變得非常重要， 必須要有個(gè)管理系統(tǒng)來(lái)支持， 底線(xiàn)就是要建立一個(gè)信息共 享平臺(tái)，這樣才能保障最根本的溝通效率。作為企業(yè)的本錢(qián)中心和效益源泉的工程經(jīng)理部， 處在矩陣的最下端， 工程管理的所有要素都

8、需要它來(lái)執(zhí)行， 要讓工程經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略、 各項(xiàng)管理制度，建立自己的網(wǎng)上辦公平臺(tái)、 工程管理在線(xiàn)平臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)信息有效快速共 享是矩陣式管理成功實(shí)施的重要硬件。對(duì)關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制度。 矩陣式組織又有強(qiáng)弱之分。 其中弱矩陣式保存了職能 式組織的許多特點(diǎn)， 工程經(jīng)理只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色； 強(qiáng)矩陣式具有許多工程單列式組織的 特點(diǎn)， 即工程經(jīng)理人有相當(dāng)大的權(quán)限。比方財(cái)務(wù)管理，按照財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行制度， 企業(yè)下的 每個(gè)組織都需設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)主管， 財(cái)務(wù)主管不僅要對(duì)同級(jí)的工程經(jīng)理或分支機(jī) 構(gòu)負(fù)責(zé)， 也要對(duì)公司的總會(huì)計(jì)師就是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的矩陣主管負(fù)責(zé)。 但實(shí)際工作中， 公司的總會(huì) 計(jì)師只

9、是一個(gè)業(yè)務(wù)主管， 因此， 往往會(huì)出現(xiàn)局部利益和整體利益的沖突， 造成企業(yè)執(zhí)行力下 降。如果在企業(yè)的關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制內(nèi)部垂直的縱向管理 ，即各級(jí)財(cái)務(wù)主管直接對(duì)公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)， 他的業(yè)績(jī)考核、 待遇由公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)說(shuō)了算， 形成集中統(tǒng)一、 分級(jí)負(fù)責(zé)，那公司的控制能力就會(huì)大大地提高。比方，平安管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營(yíng)管理等涉 及企業(yè)開(kāi)展、信譽(yù)、效益等關(guān)鍵職能或崗位都可采用委派制度。各組織結(jié)構(gòu)形式適合應(yīng)用的情況組織結(jié)構(gòu)形式適用情況直線(xiàn)制直線(xiàn)制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比擬簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比擬復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。直線(xiàn)職能制規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分

10、權(quán)。事業(yè)部制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多兀化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)工程。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣 的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程工程或管理改革任務(wù)。特別適用 于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究， 尤其是應(yīng)用性研究單位等。案例分析、工程研究中心1. 工程研究中心的性質(zhì)和特點(diǎn)工程研究中心 主要從事工程性技術(shù)研發(fā)，促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)重大科技成果轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，是國(guó)家重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)基地；是國(guó)家為增強(qiáng)科技成果轉(zhuǎn)化能力，開(kāi)展工程科學(xué)技術(shù)而建立的根底性工程；是依托于有雄厚科研和技術(shù)實(shí)力的高校和強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的、在業(yè)務(wù)上相對(duì)獨(dú)立的工程化研究實(shí)體。工程研究中心

11、是適應(yīng)于科技進(jìn)步的加速而出現(xiàn)的科技-技術(shù)-生產(chǎn)一體化和研究開(kāi)發(fā)-設(shè)計(jì)制造-產(chǎn)品銷(xiāo)售一體化的趨勢(shì)而建立的，它既是跨越多層次的轉(zhuǎn)化體，又是承上啟下的中 間體，其上游是以根底和應(yīng)用研究為主的高校，國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和研究所，其下游為以工業(yè)研究開(kāi)發(fā)為主的研究設(shè)計(jì)院和企業(yè)開(kāi)發(fā)部門(mén)，三者互有交叉，又互相補(bǔ)充。工程研究中心以學(xué)科研究為支撐背景， 但不以學(xué)科研究為開(kāi)展方向；它以市場(chǎng)為導(dǎo)向，但本身一般不進(jìn)行大規(guī)模商品生產(chǎn)，它的主要功能是不斷地向下游部位推出新技術(shù)、新設(shè)備、新產(chǎn)品，交付社會(huì)大中企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)及應(yīng)用。工程研究中心是為了滿(mǎn)足社會(huì)開(kāi)展需要和市場(chǎng)需求，增強(qiáng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將具有市場(chǎng)價(jià)值的重大科

12、研成果進(jìn)行工程化和產(chǎn)業(yè)化開(kāi)發(fā)而建立的新型經(jīng)濟(jì)實(shí)體， 它的建立是科技成果轉(zhuǎn)化的需要，也是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的產(chǎn)物。2. 工程研究中心現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及存在的問(wèn)題國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的工程研究中心的組織形式根本上是董事會(huì)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理中心主任負(fù)責(zé)制，組織機(jī)構(gòu)大致有兩種模式：模式1:管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的主任負(fù)責(zé)制，為一種“事業(yè)化管理方式見(jiàn)圖1。模式2:董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為一種股份制化管理方式見(jiàn)圖2。m-ri-r e 士*. * J中心沙I伐術(shù)欝耐番忙公¥ KLS l模式Iffi2模式2但是這兩種模式都是職能式組織結(jié)構(gòu)，工程研究中心采用這種組織結(jié)構(gòu)存在以下問(wèn)題：管理層次多，信息傳遞慢，對(duì)市場(chǎng)

13、變化反響遲鈍，部門(mén)按職能劃分，條塊分割，缺乏橫向聯(lián) 系與溝通。職能式組織結(jié)構(gòu)這些缺點(diǎn)使它只能適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)很難做出快速響應(yīng)，缺乏適應(yīng)復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境變化所具有的柔性。但是工程研究中心處在錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，一方面要面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前研發(fā)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或技術(shù)；另一方面由于市場(chǎng)需求時(shí)刻在變，傳統(tǒng)的產(chǎn)品或技術(shù)不再能滿(mǎn)足顧客的需求，而是向著多樣化和個(gè)性化方向開(kāi)展，這要求工程研究中心能夠及時(shí)捕捉到市場(chǎng)信息，根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整自己的戰(zhàn)略，確定有市場(chǎng)價(jià)值的工程進(jìn)行研發(fā)。而職能式組織結(jié)構(gòu)是一種固定的模式， 一旦確定，就不易變動(dòng)，因此工程研究中心這種市場(chǎng)

14、導(dǎo)向戰(zhàn)略與固定 的職能式組織結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)， 而采用基于工程管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是工程研究中心適應(yīng)市 場(chǎng)需求的合理的選擇。3. 工程研究中心基于工程管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)1工程管理思想及矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)工程管理 是以工程為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對(duì)工程進(jìn)行高效率的方案、 組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)工程全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和工程目標(biāo)的綜合協(xié) 調(diào)與優(yōu)化。工程管理涉及很多要素， 工程組織結(jié)構(gòu)是工程實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，是工程能否成功的關(guān)鍵要素。目前，工程管理采用的組織結(jié)構(gòu)多為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu) 是在職能式組織結(jié)構(gòu)的根底上，建立一套橫向組織系統(tǒng)， 兩者結(jié)合形成一個(gè)兩維或

15、多維矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是允許存在多重權(quán)利關(guān)系，在一個(gè)組織內(nèi)部可以存在多個(gè)工程或產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)工程都是由各職能部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)人員組成的矩陣式組織負(fù) 責(zé)，這樣防止了由于多個(gè)工程而造成內(nèi)部管理上的沖突和混亂。矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變化不斷調(diào)整開(kāi)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)外界復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化。工程管理中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)按工程經(jīng)理的職責(zé)范圍或職能部門(mén)對(duì)工程的支持程度分為弱矩陣結(jié)構(gòu)、 平衡矩陣結(jié)構(gòu)和強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)。 弱矩陣結(jié)構(gòu) 是指各職能部門(mén)盡全力為工程提供 效勞而不是只派個(gè)別人員， 工程經(jīng)理的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)工作； 平衡矩陣結(jié)構(gòu) 是指 工程經(jīng)理和職能經(jīng)理共享完成工程和實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的權(quán)力和責(zé)任，

16、 共同參與工程的業(yè)務(wù)流程 和工程決策； 強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu) 是指工程經(jīng)理對(duì)工程目標(biāo)的完成負(fù)有主要責(zé)任，并具有主要權(quán)力， 職能經(jīng)理按需要分配人員并提供技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。 根據(jù)工程研究中心的特點(diǎn)， 更適合采 用強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)。2工程研究中心適合強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)的原因分析 與開(kāi)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。 工程研究中心采取市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略， 要求有一種能夠適應(yīng)外界環(huán)境 而動(dòng)態(tài)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)正是具備了這樣的優(yōu)勢(shì)。 以工程或課題為單位。 工程研究中心所進(jìn)行的研究以工程或課題為單位， 而且是多個(gè) 工程同時(shí)進(jìn)行研發(fā)， 各個(gè)工程可能在需要的人才、 材料、 設(shè)備、運(yùn)用的工作方法和程序上存 在差異，這就要求在管理上要以工程

17、為中心進(jìn)行管理，為每個(gè)工程配備專(zhuān)門(mén)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。 專(zhuān)兼結(jié)合， 人員不固定。 工程研究中心的管理和技術(shù)人員根本為專(zhuān)職， 研發(fā)人員分為 專(zhuān)兼兩局部，專(zhuān)職為招聘的長(zhǎng)期工作者， 為中心的編制人員， 兼職為科研院所、大專(zhuān)院校及 企業(yè)的科研人員。在完成一個(gè)工程后，就要產(chǎn)生人員的流動(dòng)， 兼職人員回到原來(lái)的崗位，因 此對(duì)于每個(gè)工程要設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的組織結(jié)構(gòu)。 需要吸收跨學(xué)科人才。 工程研究中心研究的往往是跨學(xué)科的共生工程技術(shù)， 涉及多學(xué) 科的專(zhuān)業(yè)人才， 不僅應(yīng)吸收高校內(nèi)不同專(zhuān)業(yè)的人才， 還要吸收企業(yè)界的工程技術(shù)人員及管理 人才。這就要求工程研究中心的組織結(jié)構(gòu)不能一成不變， 要隨時(shí)根據(jù)情況或環(huán)境變化而吸納 需要的各

18、種人才。3基于工程管理的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)考慮工程研究中心是以工程為導(dǎo)向的組織， 引入基于工程管理的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)， 其具 體框架見(jiàn)圖 3。各工程經(jīng)理是專(zhuān)職整合人員，他們負(fù)責(zé)工程技術(shù)成果工程化的整個(gè)過(guò)程，具 有主要權(quán)力， 并直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。 職能部門(mén)對(duì)整個(gè)工程來(lái)說(shuō)是效勞部門(mén)， 職能經(jīng)理負(fù)責(zé) 提供工程所需資源及專(zhuān)業(yè)技術(shù)指導(dǎo)。 工程經(jīng)理和職能經(jīng)理進(jìn)行溝通組建工程團(tuán)隊(duì)， 工程內(nèi)成 員來(lái)自各職能部門(mén)，同時(shí)接受工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。圖:J議干頂目管理的強(qiáng)箱陣組織培陶這種組織結(jié)構(gòu)具有以下明顯的優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)，具有較大的機(jī)動(dòng)性，適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化，因而適合工程研究中心市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)

19、略。同時(shí)由于以工程為中心組織團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部鼓勵(lì)，更能調(diào)動(dòng)人員的積極性，使人、才、物到達(dá)最正確組合與 充分利用。二、ABB集團(tuán)1. ABB集團(tuán)簡(jiǎn)介ABB集團(tuán)位列全球500強(qiáng)企業(yè)，集團(tuán)總部位于瑞士蘇黎世。ABB由兩個(gè)歷史100多年的國(guó)際性企業(yè)瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司 (BBC Brown Boveri) 在1988年合并而成。兩公司分別成立于1883年和1891年。ABB是電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、自動(dòng)化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個(gè)領(lǐng)域，2021年銷(xiāo)售額高達(dá)320億美元。ABB的技術(shù)可以幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶(hù)提高業(yè)績(jī)，同時(shí)降低 對(duì)環(huán)

20、境的不良影響。ABB集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布全球 100多個(gè)國(guó)家，擁有13萬(wàn)名員工，其中約有100 個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)理經(jīng)營(yíng)著其國(guó)內(nèi)公司，另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過(guò)程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融效勞集團(tuán)、電子設(shè) 備集團(tuán)，以及三個(gè)電力實(shí)業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。2. ABB集團(tuán)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與選擇必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)開(kāi)展，有助于調(diào)動(dòng)多方面的積極性和發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，ABB公司面臨的問(wèn)題就是如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整更好的配置內(nèi)部資源以提高整體績(jī)效。1 ABB集團(tuán)采用的是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，其突出的特點(diǎn)是具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)的

21、全球業(yè)務(wù)經(jīng)理和各所在國(guó)經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運(yùn)行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。2ABB集團(tuán)采用這種結(jié)構(gòu)形式主要是出于對(duì)遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進(jìn)行統(tǒng)一管理又 能夠保持調(diào)整業(yè)務(wù)工程的靈活性，同時(shí)又能夠讓各地的公司都共享其他公司技術(shù)成果的考慮，建立不同國(guó)家公司之間的學(xué)習(xí)機(jī)制，發(fā)揮提高整體效益的作用。3這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保持了全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，使各專(zhuān)業(yè)集 團(tuán)在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域充分保持專(zhuān)長(zhǎng)做好做強(qiáng)，又保證了各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)能更加符合當(dāng)?shù)厍?況，有較高的靈活性與適應(yīng)性，還能便利的調(diào)整其全球業(yè)務(wù)。4對(duì)于跨區(qū)域、多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大型公司來(lái)說(shuō)，矩陣式結(jié)構(gòu)是常

22、用的組織結(jié)構(gòu)，在內(nèi) 部具有良好協(xié)調(diào)機(jī)制的情況下，往往能取得較好效果。ABB公司的組麴結(jié)枸圖AB遵可總弼 仃ffi r運(yùn)輪戻團(tuán)過(guò)卅自功it 與工陞也環(huán)境龜胃務(wù)曩團(tuán)備啦1發(fā)電諭電崔團(tuán)配電工A國(guó)劭艸B膽經(jīng)理D國(guó)超理E國(guó)埋理F國(guó)竪JI在ABB公司，高層管理者的職責(zé)不是確定、控制或分配能力，而是創(chuàng)立一種環(huán)境，確保這些能力在組織內(nèi)部開(kāi)展，同時(shí)建立一種水平連接，將分配的能力進(jìn)行整合，使之成為組織能力。ABB通過(guò)重新分配各級(jí)管理層角色，顯著地減少了權(quán)力沖突，使各級(jí)管理者各司 其職，從而最大限度地減少組織內(nèi)耗，同時(shí)進(jìn)一步縮短了組織控制鏈，釋放了基層的主觀能動(dòng)性。三、強(qiáng)矩陣組織模式在工程管理中的應(yīng)用一一以E公司工

23、程管理模式為例1. 公司簡(jiǎn)介E公司是一家以工程建設(shè)、 投資為主要業(yè)務(wù)的大型國(guó)有企業(yè)，其工程工程涉及面非常廣，包括市政建設(shè)、酒店建設(shè)、公園綠化、樣板組團(tuán)等。同時(shí)開(kāi)工的工程工程多，專(zhuān)業(yè)性高，倉(cāng)U 新性強(qiáng)，進(jìn)度要求緊迫，不確定因素多，要求各個(gè)工程工程具有極高的反響靈敏性和決策高 效性。作為一家建設(shè)投資管理型公司,E公司人力資源具有素質(zhì)高、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富等特點(diǎn)。鑒于上述特點(diǎn)， E公司選擇強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)作為工程建設(shè)的管理模式。2. 強(qiáng)矩陣工程管理模式的構(gòu)建(1)強(qiáng)矩陣工程管理模式根據(jù)E公司“條包塊管、條塊結(jié)合、工作一體化的工程管理目標(biāo)，結(jié)合E公司目前職能部門(mén)與工程的相關(guān)緊密程度，E公司在原有職能部

24、門(mén)的根底上構(gòu)建所負(fù)貢工程工程的強(qiáng)矩陣型工程管理模式架構(gòu)。圖1中，強(qiáng)矩陣型工程管理模式下， 三個(gè)工程團(tuán)隊(duì)主要由各相關(guān)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員組 成。E公司原有的職能部門(mén)被分為四類(lèi)：建設(shè)主管部門(mén)。 包括市政部、場(chǎng)館部和片區(qū)部，它們承當(dāng)工程建設(shè)的主體工作，是工程建設(shè)任務(wù)推進(jìn)的主要責(zé)任部門(mén)；專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)。包括規(guī)劃部、法務(wù)部、計(jì)那么部、材料部和總師室，它們與工程建設(shè)關(guān)系極為緊密，對(duì)工程推進(jìn)的影 響巨大，同時(shí)也是E公司對(duì)工程運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控的主要執(zhí)行部門(mén)；保障主管部門(mén)。包括綜合部、人力資源部、監(jiān)察室等職能部門(mén)，它們?cè)诟髯缘穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)為工程建設(shè)提供保障效勞；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)參與部門(mén)。包括資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)工程投資過(guò)程中的投資籌

25、劃、商務(wù)運(yùn)作和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，并根據(jù)工程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要提供相關(guān)的專(zhuān)業(yè)支持。鑒于工程工程時(shí)間緊迫、工程前期的參與度和工程的專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，E公司工程團(tuán)隊(duì)組建以“核心性、專(zhuān)業(yè)性、效勞性、參與性為原那么，即強(qiáng)矩陣工程管理模式的構(gòu)建中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建以建設(shè)主管部門(mén)為核心，由與工程推進(jìn)密切相關(guān)的專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)根據(jù)工程需要派出相對(duì)固定的專(zhuān)業(yè)小組共同組成。保障部門(mén)根據(jù)工程需要提供相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)效勞。經(jīng)營(yíng)參與部門(mén)根據(jù)未來(lái)的商業(yè)定位參與前期的設(shè)計(jì)和中期的建設(shè)，保證后期的招商引資。根據(jù)以上原那么，E公司構(gòu)建了 A,B,C三大工程團(tuán)隊(duì)。其中 A工程團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé) E公司所有市政工程和公 園綠化。B工程團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)各類(lèi)型酒店建

26、設(shè)和樣板組團(tuán)。C工程團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)所有場(chǎng)館的建設(shè)。(2)工程團(tuán)隊(duì)的管理模式三大工程團(tuán)隊(duì)的根本職能被劃分成專(zhuān)業(yè)組、保障組、經(jīng)營(yíng)組和工程部四個(gè)模塊。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理也采用矩陣式的管理模式。在工程團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)班子，負(fù)責(zé)公司工程團(tuán)隊(duì)的設(shè)立、 方案設(shè)計(jì)、投資控制、合同、招投標(biāo)等各方面的決策；運(yùn)行層為三大工程團(tuán)隊(duì)的指揮長(zhǎng)，負(fù)責(zé)本項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)的總體組織、 籌劃、運(yùn)行和管理；執(zhí)行層為各小組和工程部， 負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、 平安、本錢(qián)、風(fēng)險(xiǎn)控制及商務(wù)運(yùn)作等方面的具體管理和協(xié)調(diào)。其中，小組的職責(zé)包括：為工程建設(shè)提供相關(guān)的專(zhuān)業(yè)效勞，接受工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)、進(jìn)度和目標(biāo)指令，制定相應(yīng)的工

27、作方案并負(fù)責(zé)實(shí)施， 保證工程團(tuán)隊(duì)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)得以實(shí)現(xiàn);根據(jù)任務(wù)的需要從所屬職能部門(mén)獲取技術(shù)上的支持與幫助， 并在業(yè)務(wù)上接受所屬職能部門(mén)領(lǐng) 導(dǎo)的監(jiān)督和管理，嚴(yán)格遵守公司管理制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)定， 保證公司各項(xiàng)管理制度在工程團(tuán) 隊(duì)內(nèi)落實(shí)；擔(dān)當(dāng)工程團(tuán)隊(duì)和所屬職能部門(mén)間的信息傳輸渠道角色， 保障信息傳輸?shù)臅惩ê托?急的準(zhǔn)確、全面性。工程部的職責(zé)包括：具體負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)工程工程建設(shè)的組織、管理和協(xié)調(diào)，根據(jù)工程 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)、任務(wù)指令，制定相應(yīng)的工作方案并負(fù)責(zé)實(shí)施，保證工程團(tuán)隊(duì)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。3. 強(qiáng)矩陣工程管理模式運(yùn)行中職能的界定(1)職能部門(mén)的管理職能和職責(zé)在強(qiáng)矩陣工程管理模式中，E公司職能

28、部門(mén)從資金、本錢(qián)、合約、采購(gòu)控制、人員管理等方面以及業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和制度執(zhí)行上對(duì)工程的運(yùn)行進(jìn)行全面監(jiān)控，通過(guò)對(duì)派出專(zhuān)業(yè)小組業(yè)務(wù)上的監(jiān)督和管理，保證各項(xiàng)管理制度在工程團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過(guò)程中得以貫徹落實(shí)。職能部門(mén)的職責(zé)如下 建設(shè)主管部門(mén)的職責(zé) 建設(shè)主管部門(mén)的部門(mén)工作職責(zé)即三大工程團(tuán)隊(duì)的工程推進(jìn)。 三大工程團(tuán)隊(duì)成立后， 建設(shè) 主管部門(mén)根據(jù)所負(fù)責(zé)工程分別被轉(zhuǎn)入工程團(tuán)隊(duì)的工程部。 專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)的職責(zé)a. 根據(jù)各工程團(tuán)隊(duì)的需求及時(shí)進(jìn)行人員及其它資源的調(diào)配，平衡和滿(mǎn)足各工程的需求， 并隨時(shí)了解、 分析工程的進(jìn)展和需求變化情況， 根據(jù)需求變化情況對(duì)投入工程的人員及其它 資源的配置及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從數(shù)量、質(zhì)量上保證工程的資源需求及時(shí)得到滿(mǎn)足。b. 對(duì)投入到工程中去的專(zhuān)業(yè)小組進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的指導(dǎo)和培訓(xùn)，并根據(jù)其工作開(kāi)展情況及時(shí)給予足夠的業(yè)務(wù)支持， 保證投入到工程中去的專(zhuān)業(yè)小組按照工程的要求及時(shí)完成所承當(dāng) 的工作任務(wù)。c. 通過(guò)對(duì)投入到工程中去的專(zhuān)業(yè)小組業(yè)務(wù)上的監(jiān)督和管理，保證公司的各項(xiàng)管理制度在工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)得以貫徹和落實(shí)。d. 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)工程實(shí)施過(guò)程中的資金、 本錢(qián)、合約、 采購(gòu)及招投標(biāo)管理的監(jiān)控，