農村合作金融機構績效管理對策

1、農村合作金融機構績效管理對策 摘要：績效管理是一項系統(tǒng)性的管理制度，涉及到現(xiàn)實經營管理中的方方面面，本文通過對農村合作金融機構績效管理現(xiàn)狀進行分析，并開展針對性調研，全面評價現(xiàn)行績效體系優(yōu)勢及存在的主要不足，剖析績效管理的難點問題，提出改善農村合作金融機構績效管理的對策建議。 關鍵詞：績效考核；薪酬管理；對策建議 績效考核機制是對經營活動的投入產出效率進行測量與評定的程序、方式和方法的總稱。作為經營管理運行機制的重要組成部分，其結果是評判經營業(yè)績和管理水平的重要標準，因此在很大程度上左右了經營主體的決策導向和經營行為。面對市場經濟的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，近年來，各類農村合作金融機構在調整經營理

2、念、管理思路上得到了提升，尤其是在激勵機制設計上，根據(jù)自身實際需要，切實加強績效管理，積極探索更為科學合理的績效考核模式，績效考核與績效管理的理念逐步在農村合作金融機構中深入人心。 一、當前績效與薪酬管理的現(xiàn)狀 1、總體薪酬支出與經營規(guī)模、效益增長不匹配。近年來，農村合作金融機構無論是總體業(yè)務發(fā)展規(guī)模、經營效益總量及增長率都取得了巨大成績，但按現(xiàn)行績效考核制度出發(fā)，經營主體的效益性并真正與員工個人主體的效益緊密相連，或者說，這兩者的相關系數(shù)并不是很大。 2、管理理念與用人機制相對落后，績效薪酬占比有待加大?，F(xiàn)行的考核制度中，激勵約束機制尚有待進一步的改進，在員工工資報酬上缺乏科學的考核，形成員

3、工素質與其崗位要求不匹配，崗位設置及職責、報酬不明晰。 3、“多勞多得”原則未能充分體現(xiàn)，難以適應競爭需要。一方面，內部員工薪酬多少，更多的是體現(xiàn)在整個基層支行的經營目標與管理責任完成情況上，所以與內部員工個人業(yè)績完成方面體現(xiàn)非常少；另一方面，同個支行內部或者不同支行層面，基于同樣的工作崗位與工作性質，但是員工工作量方面體現(xiàn)完全不同，對工作強度的考核還需進一步的細分與考核。 4、考核機制不透明，缺乏合理性，不能全面的調動員工的工作積極性?？蛻艚浝韺用娴目己擞写晟?，考核的不平衡性仍然存在，包括對公與對私客戶經理或者是綜合客戶經理，不同支行地區(qū)之間，以及客戶經理本身考核內容的計酬權重方面等；各類

4、員工的層級或級差有待完善；現(xiàn)行的績效考核制度或機制缺乏科技支持，或者說沒有明顯的、相對可自行計算的具體量化，即考核標準的透明性與標準性缺乏科技支撐。 5、考核標準的不統(tǒng)一性。無論是內部員工考核還是客戶經理參與支行績效分配部分考核，各個支行均沒有非常統(tǒng)一的考核標準，總行也沒有相對具體的各個崗位的考核總體指導意見或考核方式，造成了支行績效分配的模糊性與不確定性，尤其是一些管理性職務。 二、深化績效管理的難點 績效管理與績效考核雖然在本行已實行了多年，部分考核理念已融入每位員工心中，但是如果要真正擴大績效考核的廣度與深度，無論是在管理理念、推進深度以及技術操作等方面，還會存在各種各樣的困難。 1、領

5、導層及員工對改革思路的認同度。眾所周知，薪酬管理改革是一項系統(tǒng)性的重大管理制度改革，也會涉及到所有領導干部與員工的切身利益，因此推進薪酬管理改革與擴大績效考核力度，這必須取得所有領導層對改革思路的高度認同感及堅定的信心與決心。同時由于農村合作金融機構的員工大多還是年齡偏大，其本身的理念一時還無法接納更高程度的績效化考核，而且在既得利益的放棄或喪失對任何人來說都是非常難的，在員工層面遇到或突出的阻力會更大，如果處理不當，也會大大影響“穩(wěn)定”局面，大大弱化員工績效改革的認同度。 2、績效考核模式選擇的多樣化。隨著各類激勵機制理論的發(fā)展以及市場競爭環(huán)境的不斷激烈，各類性質的經營主體的績效考核新模式不

6、斷呈現(xiàn)，處于激烈競爭環(huán)境下的金融業(yè)機構更是如此?，F(xiàn)行的農村合作金融機構面臨的績效考核模式也具有多樣性，既有側重體現(xiàn)集體作用的經營目標責任制考核模式，又有側重體現(xiàn)效益原則的模擬利潤主導績效激勵，更有側重體現(xiàn)風險調整后收益的經濟資本配置考核模式（EVA經濟增加值考核）等等，如何根據(jù)農村合作金融機構現(xiàn)有的內部管理的實際，選擇更符合自身實際的考核模式或者說多種考核模式相互融合借鑒，值得農村合作金融機構進行深入研究與比較分析。 3、考核目標的各類不平衡性較難把握。這取決于實施績效考核的模式、深度與廣度以及考核目的等因素，實施績效考核可以更加突出效益性，但是由于農村合作金融機構點多面廣，也不能完全地以績效

7、考核來衡量，如何把握考核的內容、績效考核的占比等等，均是面臨的實際難題。 4、缺少有效的科技支撐手段與數(shù)據(jù)積累。隨著農村合作金融機構各類業(yè)務的快速發(fā)展，實施較為科學合理的績效考核模式，比如模擬利潤主導式考核模式及經濟資本配置式績效考核模式等均需要有大量的數(shù)據(jù)積累來支撐績效考核，尤其是經濟增加值和經濟資本配置考核模式，如果沒有多年的業(yè)務運行數(shù)據(jù)與考核數(shù)據(jù)，其模型建立就會存在很大的缺陷。而現(xiàn)實中，由于機構前期科技建設投入的力度并不是很大，并且數(shù)據(jù)積累的意識并不是很強，因此在實施較為科學的績效考核時，面臨的“科技”短板效應將會非常突出。 三、實施績效考核管理對策 農村合作金融機構實施績效薪酬管理，應

8、該建立在經營效益與適應競爭需要的基礎上，以業(yè)務拓展為中心，以風險控制為前提，進一步地調動全行員工的積極性，結合各地實際狀況，充分體現(xiàn)“多勞多得”與“效益性”的原則，構建具有一定競爭力的較為科學合理公平的激勵制度，同時做到考核制度與績效分配的公開化。 1、繼續(xù)深化工資薪酬機制改革，適當提高績效薪酬占比。目前農村合作金融機構的工資薪酬構成各有特色，各家機構所處地區(qū)、業(yè)務發(fā)展規(guī)模與薪酬管理理念的不同，其工資水平以及工資薪酬占比也不一樣。從激勵機制設計的角度看，建議適當提高績效薪酬在總薪酬支出中的占比，在深化工資改革時，建議將各類員工等級管理制度與細分崗位薪酬納入工資薪酬體系中。如根據(jù)實行內部員工星級

9、制、客戶經理與風險經理等級制度，將內部員工的星級和客戶經理風險經理的等級細分轉化成各檔次相對應的薪酬，并形成在人員等級類別上有一定數(shù)量的級差，在薪酬對應上有一定金額的級差。同時在崗位薪酬中引入細分崗位責任考核機制，根據(jù)員工崗位的強度、責任、作用以及崗位職責邊界，逐步探索構建“一人一崗一薪”機制。另外可以同時將這些考核措施不僅與績效薪酬相掛鉤，同時與員工崗位薪酬與其他福利薪酬相掛鉤，這樣也更有利于建立一種另外形式的員工晉升渠道與方式。 2、選擇適合自己的考核模式。從目前的績效考核模式來看，大部分農合機構都是采取了總行（社）對下級支行（信用社）經營目標責任制考核模式，一級對一級實行總分式多級績效考

10、核，績效先行考核到經營層級，對員工的考核普遍缺乏一個統(tǒng)一的且明確的考核機制；以模擬利潤為主導的績效考核模式在農合機構中也較為普遍，重點突出了效益性原則與業(yè)務拓展，對大部分員工尤其是一線員工（主要是客戶經理）的考核更加明確，能有效加強一線員工業(yè)務拓展的主動性與積極性；最近幾年，以經濟增加值或以經濟資本配置后績效考核的模式也在部分農村合作金融機構得到初步探索與嘗試，尤其是經營管理理念較為先進及科技支撐能力較強的機構。應該說每一種績效考核模式對處于不同發(fā)展階段的農合機構都具有相對的合理性，關建的是適合自己。在經濟發(fā)展水平較高的紹興地區(qū)，對在科技支撐能力不強，數(shù)據(jù)沒有積累基礎的農村合作金融機構來說，建

11、議更傾向于以利潤為主導的考核模式，在考核內容上部分項目將經濟增加值及經濟資本配置理念引入進去。但是經風險調整后的績效考核是最終的發(fā)展趨向，突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心地位，效益上更加注重價值回報，以經濟資本回報率和風險調整后利潤作為效益管理中心指標，明確股東回報要求，綜合評價占用資本及其獲取收益的能力，也是每個農合機構都必須探索與努力的方向。 3、選擇合理的考核方法。首先，是考核層級的選擇，根據(jù)不同地區(qū)的經濟發(fā)展水平及風俗文化，總行側重考核至支行級單位，還是側重考核到所有員工，也是可供選擇的。在前一種考核是以前或現(xiàn)在較為流行的，突出的團隊集體的作用，員工個人績效基本取決于集體的效

12、益，這在某些時候會帶來吃“大鍋飯”的負面影響；后一種考核突出的是個人的作用，考核簡單明了，再將個人的績效考核與集體一定程度的掛鉤，突出了個人的主觀能動性與積極性。從激勵機制的角度講，后一種考核方法明顯優(yōu)于前一種方法，對吃慣了“大鍋飯”的農村合作金融機構來說更是明顯，當然也可以在考核方法上主要采取員工考核的方式，在如何與支行集體效益相掛鉤上多加思考，可能這樣的績效考核方式更加透明、清晰，考核標準更加統(tǒng)一，且更具有激勵作用。其次，由于農合機構業(yè)務經營的特點，為解決部分網點尤其是山區(qū)網點的績效考核的不平衡性，可以通過設置不同的利潤考核系數(shù)或權重及模型參數(shù)，或設置相對合理且具有不同類型的平衡記分卡機制，適度增強偏遠山區(qū)網點員工的績效考核的認同度。再次是考核內容的選擇上，應根據(jù)不同時期，突出考核內容的“重點性”與“全面性”，即突出對中心工作與經濟效益的重點考核，也突出對包括合規(guī)價值、