全球管理者的10大思想工具

1、全球管理者的10大思想工具 大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進(jìn)入了一個新的境界。 德魯克的思想。作為一種實(shí)踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得·德魯克所著管理實(shí)踐的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?德魯克對“責(zé)任”、管理人員的

2、“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，而竟無一處談到“權(quán)力”。 “權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。”在德魯克看來，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時才有職權(quán)（authority），而并沒有什么所謂的“權(quán)力”（po

3、wer）。 德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。 責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承

4、擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。 波特的思想。作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。事實(shí)也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。 邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的

5、議價能力;客戶的議價能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 ;新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 相應(yīng)地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。 中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而

6、出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。 成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競爭力，對于經(jīng)營實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對于中國的管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機(jī)和方式進(jìn)行出擊。 波特戰(zhàn)略理論被

7、視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。 也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。 哈默爾的思想。加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos  公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的

8、最前沿大師，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表企業(yè)的核心能力。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。 在兩人合著的競爭大未來中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名的著作引導(dǎo)

9、革命中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。 哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。 WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實(shí)際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新

10、要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。 克里斯坦森的思想?？巳R頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實(shí)踐者。 克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。 克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客

11、提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。 克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。 把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場相匹配的一個小一點(diǎn)的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機(jī)會做出反應(yīng)。  既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有計(jì)劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東

12、西。 組織潛能（組織運(yùn)行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。 密切關(guān)注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義： 1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長中的核心個體經(jīng)濟(jì)動力。 2 被廣為接受的良好的管理原則，實(shí)際上是因時而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷，什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。3在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運(yùn)行，同時動員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)

13、致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。 彼得斯的思想。被財(cái)富和經(jīng)濟(jì)學(xué)家譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯（Tom Peters）。 彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。 客戶服務(wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。 中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有

14、經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。 競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點(diǎn)?？蛻舴?wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風(fēng)。 全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。 明茨伯格的思想.亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。 組織管理

15、學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對于經(jīng)理工作的分析，經(jīng)理工作的性質(zhì)是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色： 掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。 明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。       目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人

16、認(rèn)清自己的價值。同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。 柯林斯的思想 詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了基業(yè)長青一書。書中提出了他的主要管理思想。       “造鐘，而不是造時”?？铝炙怪赋?，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報(bào)時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是

17、找對時機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功?！霸扃姟本褪墙⒁环N機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機(jī)會等偶然的東西。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。       “利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，基業(yè)長青中寫到，“利潤是生存的必

18、要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命?！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠?，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓?qiáng)的共同價值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。       “自家長成的經(jīng)理人”。柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，

19、只有四位CEO來自于外部”?！白约议L成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。           漢默的思想。1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在公司重組：企業(yè)革命宣言中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business

20、Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。       相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：       “重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。    &#

21、160;  強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。       BPR在中國企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個主要條件：       1.管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵。在實(shí)施       BPR后，員工擁有更多決策機(jī)會，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。2.技術(shù)層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后

22、。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。3.企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進(jìn)而要求營造適宜的企業(yè)文化。           科特勒的思想。菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現(xiàn)代營銷的集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”。他幾乎成了營銷學(xué)的同義詞其經(jīng)典著作營銷管理一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，其本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位最佳管理大師之一”。       科特勒致力于營銷

23、戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。       科特勒大約在10年前推出的營銷大未來（原名社會營銷）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進(jìn)到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的20世紀(jì)末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進(jìn)到了一個更高的層次。       在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、