企業(yè)人力資源師二級考試精編小抄(必看必背)

1、學(xué)習(xí)必備歡迎下載第一章人力資源規(guī)劃構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培1 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定定，如題中的“衣著得體與行為舉培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；系：的企業(yè)。止”“語言組織與表達(dá)能力”“知步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總（ 1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)（ 3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：讓

2、員工參加組織變革的調(diào)查、診的認(rèn)知”。實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培（ 2）企業(yè)發(fā)展到一定階段， 其規(guī)模、必要性和變革的責(zé)任感；分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。案例分析 3產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企大力推行與組織變革相應(yīng)的人員表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：（ 1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知如題中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”。培訓(xùn)需求確認(rèn)的科

3、學(xué)性；培訓(xùn)好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接；幫（ 2）啟示如下：略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；培第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。新精神的人才，從組織方面減少變常用字母 （ A，B， C等）、漢字（甲，訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)革的阻力。乙，丙等）或數(shù)字（1， 2， 3 等）來其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：果，應(yīng)該深入了解其真正的原因；2. 組織變革阻

4、力的表現(xiàn)及其根本原表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，培訓(xùn)活動按照計(jì)劃進(jìn)行；培訓(xùn)第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，因？如何保證組織變革順利進(jìn)行？案例分析 2也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)應(yīng)從多個渠道收集信息；（ 1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的（ 2）人力資源規(guī)劃的制定流程（2 ）該表屬于二次量化。二次量化整；可以找出培訓(xùn)的不足，歸納第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，抵制和反對。了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。定量刻畫，即先定性描述后再定量時能發(fā)現(xiàn)新的培

5、訓(xùn)需要，從而為下分析；率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增1）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：刻畫的量化形式。題中首先賦予了一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；過程第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能種似是而非的反對變革的理由等。及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，實(shí)際效果。依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課人們反對變革的根本原因：由于改合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分完成第一次量化，即縱向量化；然最后，培訓(xùn)效果評估有助于：對程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企革沖擊他們已

6、習(xí)慣了的工作方法和析的有關(guān)信息來進(jìn)行。后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失2）人力資源需求預(yù)測：分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工這一步工作與人力資源核查可同時畫，完成第二次量化，即橫向量化。標(biāo)和要求；受訓(xùn)人知識技術(shù)能力第四章績效管理有因循守舊思想，不了解組織變革進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（3 ）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接1績效考評的方法可一分為哪幾是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)是遇到不同類別的對象如何綜合的來自培

7、訓(xùn)的本身；可以檢查出培類？各類績效考評的方法分別采用（ 2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支哪些效標(biāo)？研究并采取如下措施：構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)出與收入的效益如何，有助于使資員工的績效具有多因性、多維性和 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，金得到更加合理的配置；可以較動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很客觀地評價培訓(xùn)者的工作；可以績效考評方法和

8、指標(biāo)時，可以根據(jù)必要性和變革的責(zé)任感。學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指為管理者決策提供所需的信息。被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評 大力推行與組織變革相適應(yīng)的3）人力資源供給預(yù)測：標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量量化。培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。上看，績效考評可以分為四類：品崗位。關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)李先生在用人、識人上發(fā)生了如下質(zhì)

9、主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo) 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓測并把它與人員需求量相對比之失誤：案例分析 1型和綜合型。創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人李先生對林浩的考察不夠全面，（ 1）對培訓(xùn)度的工作評價如下：（ 1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用變革的阻力。力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是不夠慎重，就提拔他；第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才需求分析。主，著眼于“他這個人怎么樣？”3 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃培養(yǎng)期。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)重點(diǎn)是考量該

10、員工是一個具有何種序。各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部可見李先生沒有做到知人善任。應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)（2 ）林浩存在的問題如下：和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件（ 1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人林浩缺乏人際溝通能力，在各種等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該法。略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。員的可供量。外交場合得不到理想的尊重。而且案例中，大多數(shù)采用了講授法，這（ 2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用（ 2）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確4）起草計(jì)劃匹配供

11、需。起草計(jì)劃匹在這種情況下，他不從自己身上找種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人配供需包括：原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒工的行為影響不很直接，對提高員為為主，著眼于“干什么”“如何力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確確定人員需求量。這步主要是把有自我完善的意識。工工作行為能力的幫助不大。去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方而翔實(shí)的資料。預(yù)測到的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供給與林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某第三，請外部理論老師講課，容易式和工作行為。主要包括：主觀考（ 3）在分析人力資源需求和供給的需求進(jìn)行比較，確定人員在次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總導(dǎo)致理論與實(shí)

12、際的脫節(jié)。評方法，主要有排列法、選擇排列影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一裁，要求其提前退休。（ 2）角色扮演、行為模仿法以及拓法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)闃?gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求制定匹配政策以確保需求與供給己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是這些方法比較適用于對員工的行為有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為進(jìn)行預(yù)測。的一致。這步實(shí)際是制定各種具體有問題的。他不能認(rèn)識到李先生是調(diào)整和改變員工行為。例如，角色定位法、行為觀察法和

13、加權(quán)選擇量（ 4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供一個好總裁，對自己的能力估計(jì)過扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處表法。總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。主要高。理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫（ 3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，出各種具體的調(diào)整供大于求或供不包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)林浩缺乏感恩之心，對李先生恩助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組應(yīng)求的政策措施。劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。織工作效果為主，著眼于“干出了（ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動方見他的

14、為人也是有問題的。（ 3）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長避短。什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何案。種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生4 簡述人力資源預(yù)測的作用。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。第三章培訓(xùn)與開發(fā)案例分析 2產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標(biāo)人力資源預(yù)測的作用是，在服從組6） 評估人力資源規(guī)劃。1如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃？（ 1） RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿于：接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)招聘與配置足組織及員工兩方面的要求，考慮1）沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與法。對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企

15、1評價考官的面試技巧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考分析 , 使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,（ 4）綜合型的績效考評方法，綜合業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（ 1 ） 慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：問題隨意性強(qiáng)， 沒有事先準(zhǔn)備； （ 2 ） 不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，況；平進(jìn)行考評的方法，主要包括圖解一對組織方面的貢獻(xiàn)：沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。2）培訓(xùn)時間安排不合理, 在周五晚式評價量表法、合成考評法、日清（ 1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中（ 3）面試

16、目的不明確，作出結(jié)論性（1 ）落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)上進(jìn)行培訓(xùn) , 學(xué)員“心不在焉”, 影日結(jié)法和評價中心法。對人力資源的需求。意見；（ 4）面試問題與要考察的能計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)響培訓(xùn)效果；（ 2）提高組織的競爭力。力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。3）沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控, 不2表 1 為等級量表，表2 為名稱量（ 3）人力資源預(yù)測是人力資源部門恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6 ）對應(yīng)聘者帶（2 ）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。可以能及時發(fā)現(xiàn)問題 , 解決問題；表，表3 為等距量表，表4 為比率與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基有個人偏見。通過組織分析、工作分析、個體分4）對培訓(xùn)

17、工作的總結(jié)程度不夠, 沒量表。礎(chǔ)。析進(jìn)行。有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；（ 1）名稱量表或稱類別量表，它是二對人力資源管理的貢獻(xiàn)。2設(shè)計(jì)評分標(biāo)準(zhǔn)（3 ）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)量表在測量上一種最低的形式，在（ 1）人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源高：有個人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘣趯κ苡?xùn)員工的對待問題上，沒有這里根據(jù)一般原則指派給事物某一管理的重要依據(jù)。生的背景、原因、過程、后果、危訓(xùn)方法?！爸贫刃浴钡囊?guī)定，不利于提高受類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，（ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。害等方面來分析；提出多種可行的（4 ）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)訓(xùn)

18、員工的學(xué)習(xí)積極性。僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量針對性措施。之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適（ 2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)大小的含義，因此用這類數(shù)字表示案例分析 1中：能看到某個方面的問題和原因，當(dāng)?shù)奶暨x。理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：的量表叫做類別量表或名稱量表。（ 1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺分析不夠深入、不夠透徹、不夠全（5 ）制定培訓(xùn)計(jì)劃表。制表的目的1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析, 了解員（ 2）等級量表亦稱位次量表，它和乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；面；提出的措施單一性強(qiáng)。是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點(diǎn)、工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識, 了解員類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或缺乏專業(yè)劃分工，

19、不利于管理水平低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分方式、要求等，使人一目了然。同工的要求；者說是在一個變量上對事物進(jìn)行分的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少析；無可行的解決措施。時也便于安排企業(yè)其他工作。2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃, 包括合理類，但是根據(jù)事物的特性和分類原數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是的培訓(xùn)時間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，則，這時量表上每一個類別只具有經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，根據(jù)面試評價表答題：2為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)序列性，因而指派給每一類別的數(shù)尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工（ 1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、等；字就具有等級或序列的特性，但不要重視評估問題

20、？作會超過個人能力所能承受的限標(biāo)度、標(biāo)記。3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。培訓(xùn)評估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工度，不利于集中精力研究企業(yè)管理所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問（ 3）等距量表除了具有類別和等級培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要的重大問題。因此，直線制組織結(jié)內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)題；量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方學(xué)習(xí)必備歡迎下載距在整個量表的階梯上都是相同2）設(shè)計(jì)評分表的評分做任何修改，而是通過討論市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：于 2002 年 7 月事實(shí)上依法解除；合的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和

21、評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。再次對每位被測評者做出一個整體市場工資：（本地區(qū)）同類人員平資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)特點(diǎn)，以及分派原則，這時量表的評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行的評價，重新計(jì)算得分。均工資水平的 75%；為勞動合同，且合資公司與陳某存各個部分的單位是相等的，但沒有表述，評分范圍是給出各測評能力3）最后 , 根據(jù)評定意見和綜合得分提成工資：是指銷售人員完成公司在事實(shí)勞動關(guān)系。絕對的零點(diǎn)。指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提（ 2）集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)（ 4）比率量表是在量表中測量水平及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級告，說

22、明每個被測評者的具體表現(xiàn)、成；的主張不合法，合資公司要求陳某最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較的評分區(qū)間。設(shè)計(jì)評分表時確定測最終錄用結(jié)果、自己的建議等。津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。為理想的量表。一個比率量表除含評能力指標(biāo)是重點(diǎn)。給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的集團(tuán)公司對陳某的兩項(xiàng)賠償請求應(yīng)有類別、等級、等距量表的特征外，應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價第五章薪酬管理推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起60 日還有一個只有實(shí)際意義的絕對零指標(biāo)。1薪酬調(diào)查的作用如下:確定為 3 1 ，基數(shù)由公司確定）。內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006點(diǎn)。評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜

23、，通(1) 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提研發(fā)部人員工資構(gòu)成：年 3 月以后才主張權(quán)利，早已超過為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10 個以內(nèi)。供依據(jù)。市場工資：（本行業(yè)）同類人員平勞動法規(guī)定的申訴時效，依法性和有效性，在使用上述任何一種確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)(2) 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠均工資水平的 80%。不能支持 ?量表時，都應(yīng)該充分認(rèn)識其性質(zhì)、中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根定依據(jù)。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按至于合資公司對陳某的申訴請求，結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。(3) 有助于掌握薪酬管理的新變化產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方由于雙

24、方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和3）編制計(jì)時表和新趨勢。式計(jì)提，1 6 月為銷售額的 8，議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致特點(diǎn)，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)(4) 有利于控制勞動力成本, 增強(qiáng)以后每 6個月遞減 1 個點(diǎn)。最終控的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也設(shè)計(jì)要求，正確地選擇確定適用的為 7 人左右，討論時間一般控制在企業(yè)競爭力。制在 0.5 。不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，測量量表。一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間（ 5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事也要相應(yīng)的加減）。2. 工作崗位橫向分類的原則如下:分配，公司對其采取

25、年金分配方式。人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不五、圖表分析題4）對考官的培訓(xùn)(1) 崗位分類的層次宜少不宜多。3可能出現(xiàn)的問題及對策得擅自變更或解除 ? 合資公司可以從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考(2) 直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根（ 1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最官，沒有經(jīng)驗(yàn)的評分者必須接受人據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、好和最差占少數(shù)，中等一般的或正事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培特點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)交通等費(fèi)

26、用。常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。商的辦法確定。在實(shí)際活動中，被考評單位的員工察方式、評分方法等，必要時還要(3) 大類、小類的數(shù)目多少與劃分的（ 2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可案例分析 2往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，進(jìn)行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，能就薪酬水平問題相互扯皮，處理（ 1）伊某和群星公司存在事實(shí)勞動常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)以實(shí)用為第一原則。不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，關(guān)系?？羾?yán)誤差。本題中，考評人員A 打5）選定場地這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對

27、（ 2）伊某提出的賠償186 900元合分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿3管理性崗位縱向分級的方法如策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資理，計(jì)算過程如下：誤；考評人員 B 的評定結(jié)果過于集足安靜、寬敞、明亮等條件。下：方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)群星公司應(yīng)支付伊某7 個月的經(jīng)濟(jì)中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人考桌一般排成圓形或方形，相互大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒情況隨時調(diào)整。補(bǔ)償金 124 600 元 (17 800 × 7)和額員 C 打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤之間彼此能看到。有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜（ 3） 改革后，銷售人員間的工資外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 62

28、 300元（ 124 600差的錯誤。座位的安排無主次之分，由被測混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，差距拉大，部分工資低的銷售人員÷ 2），共計(jì) 186 900元。1寬厚誤差亦稱寬松誤差, 即評定評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位給管理人員崗位歸級帶來極大困更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)順序。難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績考官的座位安排在易于觀察到所的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們效的員工滋生某種僥幸心理，持有有被測評者的位置，考官和被評價級思路和建議：的觀念，使其接受新的

29、工資形式；“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)（1 ）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部聘者的心理壓力。定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促6）確定討論小組學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容討論小組的人數(shù)一般在69 人。（2 ）對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗類。在將管理人員崗位劃分為若干員工。害。位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利中或小類的過程中

30、，應(yīng)充分體現(xiàn)分2苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，于相互比較，也保證相對公平性。類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗第六章勞動關(guān)系管理即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是要盡量使同一小組的成員保持陌位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類1勞動保障行政部門對勞動者派遣大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合生的狀態(tài)。等多個中類之后，再細(xì)分為若干小的管理重點(diǎn)包括哪些方面？格。這種誤差對組織來說，容易造(2) 具體實(shí)施階段類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位勞動保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動成緊張的組織的氛圍；對個體來說，1）宣讀指導(dǎo)語評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)。者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序容易增加工作壓力，渙散員工的士主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小

31、組（3 ）為了有效地完成管理崗位劃崗和合同體系。氣和斗志，降低工作的滿意度，不討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的歸級的任務(wù)，評價要素的項(xiàng)目分檔利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動背景資料、討論步驟和討論要求。要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)2工資指導(dǎo)線的作用主要為：性和創(chuàng)造性。主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，崗位的崗級數(shù)目（一般為1.42.6第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工3中趨勢和中間傾向亦稱居中趨指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成倍）。資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某的任務(wù)、時間以及注意事項(xiàng)。（4 ）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)形成正常的工資增長機(jī)制。一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一2）

32、討論階段對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本般”，使被考評者全部集中于中間考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類水平。水平，或者說是平均水平，沒有真何發(fā)言。等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)條件下的“政差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或都由被測評小組成員自己決定，評4企業(yè)工資制度的主要類型包括:企分開”。主管在評定工作中的平均心理造成價者要做的就是觀察各成員，并在（1 ）崗位工資制，包括：崗位等級的。這種考評結(jié)果造成績效管理的觀察表上對每個項(xiàng)目進(jìn)行評分。工

33、資制，如一崗一薪制、一崗多薪3工資集體協(xié)商的含義是什么？扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)制；崗位薪點(diǎn)工資制。工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致（2 ）技能工資制， 包括：技術(shù)工資、員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依而某些人偏低的現(xiàn)象。意見的情況）。能力工資。法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)評分者的觀察要點(diǎn)包括：（3 ）績效工資制， 包括：計(jì)件工資、分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到發(fā)言內(nèi)容 , 應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言傭金制。行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)劣依次

34、排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理的形式和特點(diǎn) , 應(yīng)聘者是怎么說的 ?（4 ）組合工資制 , 即上述工資制度上簽訂工資協(xié)議的行為。論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個中的若干項(xiàng)組合在一起的工資制討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?度。4勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)六、方案設(shè)計(jì)題在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試在：1評價方法案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)四、案例分析題第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利根據(jù)題目中所要評價的能力特點(diǎn)，散。 最后主考官宣布考試結(jié)束，考1策略義務(wù)。本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)A 公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)法。果。

35、產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市依法確定。2實(shí)施方案。(3) 評價與總結(jié)場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘ?1）前期準(zhǔn)備1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度產(chǎn)生的。1）編制討論題目估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：的競爭性、激勵性作用。第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分參與程度。2具體方案和操作程序義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具影響力。（1 ）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)議。備的特點(diǎn)、技能。決策程序。先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來進(jìn)任務(wù)完成情況。實(shí)行浮動考核、動態(tài)管理。5

36、勞動爭議的仲裁程序主要包括：行有關(guān)試題的收集和編制。討論題團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。(2) 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公申請和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭目必須具有爭論性，題材要為大家2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)ζ降墓δ?，公司對一線部門員工倡審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不應(yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度”。會誘發(fā)被測評人的防御心理。對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。然后結(jié)合(3) 公司對市場部、銷售部各職位采案例分析 1對所編制出的備選答案進(jìn)行甄具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得取平等競爭、擇優(yōu)上崗。（ 1）陳某在離職時勞動關(guān)系在合資別、篩選，確定出最符合本崗位工

37、出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評(4) 公司一線部門 （研發(fā)部、 市場部、公司。作特點(diǎn)的題目，對其進(jìn)行檢驗(yàn)、修分者的測評結(jié)果可以用求平均值的銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存正。方法進(jìn)行排序，或者不對自己先前構(gòu)成：市場工資 +提成工資 +津貼。在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)學(xué)習(xí)必備歡迎下載第一章人力資源規(guī)劃1. 請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1. 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2. 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：(1)

38、增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。(2) 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。(3) 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(4) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。2. 請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。（ 1）政治和法律環(huán)境（ 2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ 3）科技環(huán)境（ 4 ）社會文化環(huán)境（ 5）自然環(huán)境3. 簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。(

39、 一 ) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1. 首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這 4 方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式2. 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3. 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。4. 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5. 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。( 二 ) 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇1. 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作

40、和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。2. 以成果為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用3. 以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差4. 簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。1. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有(1) 工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、

41、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。(2) 組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。(3) 管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。2. 組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。(1) 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？(2) 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3) 分析各種職能的性質(zhì)及類別。3. 組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影

42、響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì)4. 組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？5. 簡述組織變革實(shí)施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：(1) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖(2) 組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。A. 內(nèi)外環(huán)

43、境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？B. 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。C. 分析各種職能的性質(zhì)及類別。(3) 組織決策分析：其要考慮的因素有 : 決策影響的時間 , 決策對各職能的影響面 , 決策者所具備的能力 , 決策的性質(zhì)(4) 組織關(guān)系分析：2. 實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：(1) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 , 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露,員工士氣低落(2) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革 , 爆破式變革 , 計(jì)劃式變革(

44、3) 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：A. 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。B. 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。C. 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方

45、案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。6. 簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。( 一 ) 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各2. 生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）部門、各層次、各崗位、各職位的3. 勞動力成本趨勢（工資狀況）職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同4. 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)5. 追加培訓(xùn)的需求某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交6. 每個工種員工的移動情況叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離7. 曠工趨向（或出勤率）散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合8. 政府方針政策的影響或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左9. 工作小時

46、的變化右協(xié)調(diào)。10. 退休年齡的變化（二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：11. 社會安全福利保障1擬定目標(biāo)階段， 2. 規(guī)劃階段， 3.互動階段 ,4. 控制階段11. 列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法。7. 簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類用。1. 定性預(yù)測：( 一 ) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：(1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對公劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。司人員需求的預(yù)測?？刹捎米?. 狹義人力資源規(guī)劃按年度編下而上即由直線部門經(jīng)理向自制的計(jì)劃有人員配備計(jì)劃、人

47、己的上級主管提出用人要求和員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃建議，征得上級2. 廣義人力資源規(guī)劃按年度編同意；自上而下即由公司經(jīng)理制的計(jì)劃有，除包括狹義外還先擬定出公司總體用人目標(biāo)和包括人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、員工建議，然后由各級部門自行確薪酬激勵計(jì)劃、員工績效管理定用人計(jì)劃。計(jì)劃、其他計(jì)劃（員工勞動組(2)描述法，是指人力資源計(jì)劃織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動人員可以通過對本企業(yè)組織在衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職未來某一時期的有關(guān)因素的變業(yè)生涯計(jì)劃等）化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、( 二 ) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)1. 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。求。(3)德爾菲法，又稱專家評估2. 促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開法，一般采用問卷調(diào)查的方式，展。聽取專家對企業(yè)未來人力資源3. 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)需求量的分析評估，并通過多劃。次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。4. 提高企業(yè)人力資源的利用效第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確率。定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專5. 使組織和