如何有效授權(quán)

1、第一講授權(quán)的概念和意義（上） 檢討初級經(jīng)理人的工作現(xiàn)狀 （一）工作忙嗎學(xué)習(xí)授權(quán)要從初級經(jīng)理人的工作談起，首先需要檢討一下工作的現(xiàn)狀，可以從以下幾個方面考慮：Æ初級經(jīng)理人的管理工作忙嗎？大部分經(jīng)理人在實際工作中是忙忙碌碌的。Æ初級經(jīng)理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的職責(zé)范圍內(nèi)的事，是不是忙自己最應(yīng)該做的那些事情？Æ為什么初級經(jīng)理人的工作總是做不完，而且會越來越多，最后焦頭爛額？因為他們在團(tuán)隊里經(jīng)常扮演救火隊員、消防隊員的角色。Æ初級經(jīng)理人在團(tuán)隊中是不可或缺的嗎？離開了他們，團(tuán)隊還能繼續(xù)運轉(zhuǎn)嗎？ （二）離崗測試國外經(jīng)常有一些

2、企業(yè)要做離崗測試。也就是集團(tuán)把初級經(jīng)理人抽調(diào)到集團(tuán)的培訓(xùn)中心，脫產(chǎn)培訓(xùn)3個月，然后由總部觀察他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊的績效和表現(xiàn)狀況。如果經(jīng)理人走了以后，他的部門的績效沒有變化，各項工作仍然是有條不紊地進(jìn)行，換句話說，有他沒他都一樣，照樣正常運行，這時總部會認(rèn)定這個部門已經(jīng)不需要這個經(jīng)理人了，會把他晉升到更高的崗位上。如果這個經(jīng)理人走了以后，他的部門的績效忽高忽低，但是還能勉強維持運作，總部會認(rèn)定他只能擔(dān)任這個職級的工作，回來以后會同級調(diào)動。如果這個經(jīng)理人離開他的團(tuán)隊以后，他的團(tuán)隊業(yè)績明顯下滑，不能維持正常的運作，總部就會認(rèn)定他不是一個合格的主管，回來以后降級使用。 為什么要學(xué)習(xí)授權(quán) 

3、;（一）授權(quán)的概念Æ授權(quán)是上級向下級委派權(quán)力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)，并且在這個過程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)，這叫授權(quán)。Æ上級有指揮和監(jiān)督之權(quán)，下級有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)的重點在于如何將權(quán)力進(jìn)行分配，讓下屬擁有更多的權(quán)力。Æ授權(quán)就是要把下屬從幕后推到臺前，也就是說上級要隱退到幕后去，把下屬推到前臺來。 （二）忙碌的主管 1誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多高層領(lǐng)導(dǎo)每日奔波不停，到了下班的時候回頭想想?yún)s發(fā)現(xiàn)忙的全是些瑣碎小事，整體工作卻沒有很大提升。這就走進(jìn)了一個誤區(qū)，一個凡事都要親力親為、包攬一切的誤區(qū)。

4、 2您是忙碌的主管嗎Æ您的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。Æ您在忙什么事情？想一想您花大力氣處理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？Æ為什么總是忙不完，而且越來越忙？大多數(shù)員工都有依賴性，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)，下屬就會事無巨細(xì)地向領(lǐng)導(dǎo)反映，找領(lǐng)導(dǎo)解決。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作就會不斷被打斷，工作越積越多，變得越來越忙。造成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強，不懂得授權(quán)。 【案例】曾經(jīng)有人做過一個試驗，假如一個人在寫一篇文章，每八分鐘被打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因為當(dāng)一個人坐下來，開始思考、醞釀、再準(zhǔn)備動筆的時間正好是八分

5、鐘。每八分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠(yuǎn)是混亂的，永遠(yuǎn)動不了筆。 點評：對主管來說也一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，總也忙不完。Æ您是團(tuán)隊中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您覺得您是團(tuán)隊里不可或缺的人物，或者只要您離開幾天，您的團(tuán)隊就無法順利工作，那就說明您是一個保姆型領(lǐng)導(dǎo)，您的工作就不可能輕松、有效。 【案例】諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點看他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運籌帷幄，決勝千里”。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對別人不信任、不放心，以致于“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，蜀

6、國卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。第二講授權(quán)的概念和意義（中） （三）授權(quán)是時代的新要求時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大變化。20世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。但到了21世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時代發(fā)展的要求。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團(tuán)隊建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵和培育的技巧。在今天授權(quán)的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：Æ授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)；Æ授權(quán)是主管必須掌握的必要管理

7、技巧；Æ只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，提高團(tuán)隊的績效；Æ主管應(yīng)該處理更重要、更有價值的事務(wù)。 認(rèn)識授權(quán) （一）授權(quán)的好處 1更多的時間使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，有更多的時間和精力處理重要的事情。 2減少瓶頸避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。 3激勵員工給下屬一個獨立自主的空間，讓他們獨立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。使他們能更好地投入工作、有價值感，讓他們覺得這些工作是應(yīng)由他們自己來完成，是他們自己做決定、拿主張的。 4發(fā)展員

8、工通過授權(quán)讓員工嘗試新工作，解決新問題，促進(jìn)員工成長，增加員工的自信心。同時也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。 （二）授權(quán)的意義現(xiàn)在管理學(xué)家、企業(yè)家談得比較多的是執(zhí)行力，其實就是要一竿子插到底。領(lǐng)導(dǎo)也要有所為有所不為，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)做關(guān)鍵的、負(fù)責(zé)性的工作，并且協(xié)助下屬進(jìn)行工作、驗收。這是兩全其美的事情，不僅下屬得到權(quán)力有工作做了，并且得到了鍛煉，有成就感了，團(tuán)隊氛圍就好了；領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)性工作也少了，就可以有更多的時間去思考。所以授權(quán)的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：Æ能提高下屬的主觀能動性；Æ可以解放領(lǐng)導(dǎo)的時間，也可以使領(lǐng)導(dǎo)本人的生產(chǎn)力得到更多的釋放；Æ也可以使下

9、屬得到更多的發(fā)展機會；Æ是對下屬的激勵和信任，可以提高下屬的責(zé)任心，達(dá)到一種很好的優(yōu)勢互補效應(yīng)，從而使團(tuán)隊的氣氛更加和諧。 （三）授權(quán)的兩個元素Æ任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項工作；Æ權(quán)力，要想成功地授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，可以調(diào)度人、財、物。授權(quán)的重點是權(quán)力的下放，要視員工的能力，給予相應(yīng)的權(quán)力，讓他們有權(quán)去調(diào)動其他資源。同時還應(yīng)該允許他們在工作上自行做決定，放手讓他們完成任務(wù)，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)還要配合他。最后要讓下屬列一個計劃，把執(zhí)行的結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)報告。 （四）不愿授權(quán)的原因工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個方面：Æ缺乏信心，對下屬

10、的能力存疑，對下屬缺乏必要的指導(dǎo)；Æ害怕挑戰(zhàn)，擔(dān)心下屬的成長對自己構(gòu)成威脅；Æ失去控制，如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級的檢查、詢問，就有可能擔(dān)心授權(quán)后失去控制；Æ效率假象，也就是說有些主管認(rèn)為自己能做得更快、更好，與其花半個小時向下屬講解、示范，不如自己花10分鐘做好。但關(guān)鍵問題是，假如每天都有這樣的工作，那只能永遠(yuǎn)由主管自己做，而下屬永遠(yuǎn)也不會做。 （五）授權(quán)的障礙分析授權(quán)并不是只要了解和掌握授權(quán)方式就能夠順利進(jìn)行，許多組織的管理者或下屬可能都非常清楚授權(quán)的意義和方法，但還是無法展開授權(quán)工作。這是因為授權(quán)意味著權(quán)力與利益的重新分配，在某種程度上，授權(quán)

11、會使既有權(quán)力掌握者和既得利益者感到為難。并且授權(quán)是對個人能力的考驗，需要組織體系結(jié)構(gòu)作保障，因此組織中的人員配備和結(jié)構(gòu)特征都有可能成為授權(quán)障礙。授權(quán)是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會受很多因素的制約，如表1-1所示。 表1-1  授權(quán)的常見制約因素不愿授權(quán)的原因管理者的類型不愿授權(quán)權(quán)力主義者不夠條理擔(dān)心失去控制自己不容代替不喜歡下屬超越不接受異已工作主義傾向不信任別人技術(shù)專家心態(tài)授權(quán)太濫自己做會更快怕出問題管理角色障礙 1不愿授權(quán)的原因不愿授權(quán)的原因有以下幾個方面：Æ不愿授權(quán)；Æ不夠條理；Æ自己不容代替；Æ不接受異己；

12、Æ不信任別人；Æ授權(quán)太濫；Æ害怕出問題。 2與管理者的類型有關(guān)Æ權(quán)力主義者喜歡控制一切；害怕失去控制；不喜歡下屬超越；工作主義傾向，工作狂心態(tài)，一旦沒有工作干，就會惶惶不可終日，一定要做些事情才覺得有趣。Æ技術(shù)專家心態(tài)就是以掌握某一項技術(shù)為榮；認(rèn)為自己做可能更快；管理角色的定位不準(zhǔn)確，忘了自己應(yīng)該做的是計劃組織、協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作，而把精力分散到一些具體的事情上。 【自檢1-1】王先生是一個部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率還不及他親力親為的一半；下屬的工作方法也不理想；而且可能對自己不忠誠。所以王先生盡量避免分配他認(rèn)為很重要的

13、工作給下屬。王先生的做法對嗎？應(yīng)該如何解決這一難題？見參考答案1-1 參考答案1-1返回王先生的做法是不對的。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也是為了鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強團(tuán)隊的凝聚力；還可以讓自己有更多的時間去思考更重要的問題，做更重要的事情；員工是否忠誠不能憑主觀猜測，必須在工作中觀察他的表現(xiàn)，用事實說話。另外，通過授權(quán)不斷地鍛煉員工的心智、提升員工的能力，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。 （六）正確理解授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)，管理者要明白授權(quán)是什么，不是什么。授權(quán)不是不參與，不是全部讓下屬

14、來參與；不是棄權(quán)、放棄權(quán)力；不是授責(zé)，把責(zé)任一并交給下屬，自己不負(fù)責(zé)；不是代理業(yè)務(wù)，臨時代理一項職務(wù)；不是助理、秘書；也不是簡單的分工。授權(quán)更多的是委派的含義。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：Æ授權(quán)不是參與，授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作；Æ授權(quán)不是棄權(quán)，授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持；Æ授權(quán)不是授責(zé)，雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上；Æ授權(quán)不是代理職務(wù)；Æ授權(quán)不是分工；工作分工在崗位里已經(jīng)形成了，每個員工都有各自的工作職責(zé)。而授權(quán)是將一個具體工作任務(wù)和相對應(yīng)的資源分配給某個員工，這項工

15、作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。Æ授權(quán)不是助理，不是讓下屬打雜，而是要他獨立完成一項工作。 有效授權(quán) 有效授權(quán)，是企業(yè)管理一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是主管必須要掌握的一個必要的管理手段。只有通過授權(quán)，才能夠?qū)⒂嘘P(guān)的責(zé)任和任務(wù)，有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)能夠順利地完成，提高團(tuán)隊的績效，使主管能夠空出更多的時間處理更重要更有價值的事情。 授權(quán)中存在的問題 （一）存在的問題Æ簡單放權(quán)，一放就亂，然后一統(tǒng)就死嚴(yán)重失控后就可能會自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。多門、多頭管理，對公司的執(zhí)行力會造成不利影響，沒有一定的行

16、為規(guī)范，就會出亂子。Æ若直接控制，就會變得太死板、效率不高直接控制會使中基層的管理人員沒有積極性，因為什么都被控制住了，下面的員工工作就會很被動。結(jié)果就會導(dǎo)致上有政策、下有對策，領(lǐng)導(dǎo)一個人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不了解一線市場的實際情形，一個人決策風(fēng)險系數(shù)很大，直接控制就往往變成了瞎指揮。 （二）授權(quán)的要素完成特定目標(biāo)以后，就要向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)，所以授權(quán)中有以下三個非常重要的要素需要把握：Æ工作的指派，指明是哪些工作；Æ要有一個相應(yīng)的權(quán)力；Æ要有相應(yīng)的職責(zé)，也就是要承擔(dān)一定的責(zé)任，這叫責(zé)權(quán)利均衡。簡言之，事情有人做，做的人有相應(yīng)的權(quán)力，做不好要承擔(dān)相

17、應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)然做好了以后，也應(yīng)該獲得相應(yīng)的獎勵。第三講授權(quán)的概念和意義（下） （一） 授權(quán)的時機什么時候開始授權(quán)合適呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)太忙、業(yè)務(wù)太多，不在現(xiàn)場或是處在緊急狀態(tài)時，就應(yīng)該授權(quán)。例如，客戶投訴需要現(xiàn)場馬上進(jìn)行處理，這時就要對一線員工進(jìn)行授權(quán)，讓一線員工代替總經(jīng)理拍板，想辦法解決客戶的抱怨，想辦法不讓媒體曝光，想辦法不把事情搞大。讓員工代表公司拍板后，再上報，這就叫一線員工的授權(quán)。一個有著遠(yuǎn)大理想的管理者，如果發(fā)現(xiàn)自己總是在重復(fù)地做著某些無關(guān)緊要的事情，或總是吃力地做一些自己不擅長的事情，而有關(guān)組織競爭力與發(fā)展?fàn)顟B(tài)的重大事項卻總被耽誤時，就應(yīng)該認(rèn)真考慮是否需要授權(quán)了。綜上所述，授權(quán)

18、的時機表現(xiàn)在以下幾個方面：Æ管理者過忙、業(yè)務(wù)過多時，不在現(xiàn)場或處于緊急情況時；Æ想培養(yǎng)接班人時；Æ完成特定任務(wù)后，向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)時。 （二）授權(quán)的原則授權(quán)并不是基于組織領(lǐng)導(dǎo)者的一時興起，授權(quán)的內(nèi)容也不僅僅由需要完成的任務(wù)來決定。事實上，管理理論與實踐已經(jīng)提供了很多授權(quán)管理的成敗得失方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，前人已經(jīng)總結(jié)了許多授權(quán)管理的一般原則。這對現(xiàn)在的授權(quán)工作是有著深刻的指導(dǎo)意義的。作為管理實踐者的各類職業(yè)經(jīng)理人，一定要對授權(quán)原則有相當(dāng)?shù)牧私?，在此基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地決定是否授權(quán)，如何授權(quán)。授權(quán)的原則主要包括以下幾點：Æ有目的地授權(quán)；Æ因事給人、視

19、能授權(quán)；Æ無交叉授權(quán)；Æ權(quán)責(zé)相應(yīng)的授權(quán)；Æ逐級授權(quán)；Æ單一隸屬的授權(quán)；Æ適度授權(quán)；Æ信任原則；Æ充分交流的授權(quán)；Æ有效控制的授權(quán)；Æ有效授權(quán)的及時獎勵；Æ授權(quán)負(fù)責(zé)；Æ維護(hù)自尊與自信；Æ耐心聆聽及反應(yīng)；Æ輔導(dǎo)與支持；Æ主動尋求協(xié)助；Æ共同參與解決。 授權(quán)的趨勢 （一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通?？梢园粗匾暤娜撕椭匾暤氖虑閷⑵浞譃樗姆N風(fēng)格：Æ重視事不重視人，稱為命令；Æ又重視事又重視人，稱

20、為教導(dǎo)；Æ重視人不重視事，稱為支持；Æ不重視人又不重視事，稱為授權(quán)。 2中國經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Æ中國人在命令和支持方面所做的程度還不夠；Æ往往在教導(dǎo)方面做得有些過頭，通常理解的教導(dǎo)，是要抓好兩件工作，第一抓行為過程管理，第二抓員工的教育訓(xùn)練；Æ中國的經(jīng)理人、中層干部，在授權(quán)方面做得普遍不好，平時工作非常忙的一個根本原因，就是因為不懂得授權(quán)。Æ中國的經(jīng)理人既關(guān)心績效、又關(guān)心人，是一種保姆式的管理風(fēng)格。導(dǎo)致這種管理風(fēng)格的原因體現(xiàn)在兩個方面：一是行為過程管理監(jiān)控得不夠，二是教育訓(xùn)練工作做得也不是很正常。大部分企業(yè)沒有建立起自己內(nèi)部的

21、教育訓(xùn)練體系。保姆式管理的特點就是對下屬，一方面嚴(yán)加看管，另一方面又包辦代替。什么事情都由上級包辦，下級無所作為，只好被動服從。所以，在中國，保姆式的管理現(xiàn)象非常普遍，管理者有效授權(quán)的能力非常差。 （二）授權(quán)的趨勢之一：組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化新世紀(jì)的管理需要授權(quán)，之所以需要授權(quán)，首要的原因就是由組織結(jié)構(gòu)變化引起的。 1組織結(jié)構(gòu)在不斷地優(yōu)化過去金字塔式的組織結(jié)構(gòu)開始一步步地變成圓形的、網(wǎng)絡(luò)狀的。過去的組織結(jié)構(gòu)都是按照供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、人事后勤、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理這些傳統(tǒng)的職能部門設(shè)置的，結(jié)果部門分得越多，分得越細(xì)，工作效率越低。 【案例】彼德·德魯克說，不要用經(jīng)濟

22、學(xué)的問題去思考管理學(xué)的問題，用經(jīng)濟學(xué)概念是不可以解決管理學(xué)問題的。例如，2個人去挖一條溝渠，要挖4小時。現(xiàn)在派來4個人，請問要挖幾小時？經(jīng)濟學(xué)的概念應(yīng)該是2個小時。但是德魯克卻認(rèn)為是8個小時，因為這幾個人開會用掉了4個小時。因為人多了就復(fù)雜了，就要分工了，該你做還是我做現(xiàn)在搞不清楚了，搞不清楚大家就要談，談得不好就要吵，吵得不好還要打，這就是管理學(xué)的問題。企業(yè)設(shè)置更多的部門本來是為了提高生產(chǎn)率，可結(jié)果往往是事與愿違。企業(yè)各部門的經(jīng)理都是平起平坐的，所以發(fā)生問題時，各個部門就會相互推諉扯皮。因為每個部門經(jīng)理都過于看重自己部門的本位利益、注重自己的權(quán)力范圍、注重自己的局部利益，卻忘記了企業(yè)有一個整

23、體的、全局的利益和全局的目標(biāo)。過去是按照單線思維來安排組織架構(gòu)的，先安排業(yè)務(wù)流程，然后按照這個業(yè)務(wù)流程搭架子。將來的組織架構(gòu)，應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)狀的，是一種更加柔性、更加能適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織架構(gòu)。 2組織處于動態(tài)、變革的環(huán)境中崗位是固定的意思，崗位的職責(zé)也是固定的。所以，過去談工作分析、崗位描述，都屬于在靜態(tài)狀態(tài)下進(jìn)行分析和思考的。但到了21世紀(jì)，市場的變化越來越快，所以我們要在動態(tài)的思維下進(jìn)行思考。要明確以下幾個方面的變化：Æ將來的組織架構(gòu)會變成網(wǎng)絡(luò)狀的；Æ崗位會變成角色；Æ責(zé)任會慢慢地轉(zhuǎn)化為承擔(dān)義務(wù)所擁有的一個權(quán)力。 3管理幅度由垂直型向扁平型

24、發(fā)展動態(tài)思維下，組織架構(gòu)及崗位的變化，決定了管理的幅度也將由垂直型向扁平化方向發(fā)展。Æ過去是垂直型，叫官本位，就是一切都服從上級的；權(quán)力都是上級的，一切行動聽指揮。Æ現(xiàn)在變成扁平型的組織結(jié)構(gòu)，下面的人將得到更多的權(quán)力，管理的幅寬也在不斷擴大，權(quán)力的層次在減少，但每一層的權(quán)力在增加。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人對于權(quán)力的控制和領(lǐng)導(dǎo)的能力進(jìn)一步提高。 （三）授權(quán)趨勢之二：管理角色的變遷過去的管理者習(xí)慣于大權(quán)獨攬，而現(xiàn)在一定要分權(quán)，把權(quán)力分下去，所以管理者的職責(zé)在于善于讓別人做事，而不是讓自己做事。 【案例】三星財團(tuán)的李振希上臺時，發(fā)現(xiàn)三星集團(tuán)所有的權(quán)力都集中在總裁辦?？偛?/p>

25、辦有幾百個人，把集團(tuán)所有的事情全部統(tǒng)管起來，結(jié)果不擅長的事情也去瞎指揮。下面的人一定要等到上級的指令才能行動，而上級的指令又回復(fù)得非常慢，即所謂的大企業(yè)病。為此，李振希做了一個變革，叫十一步制。首先精簡總裁辦，將原來的幾百人精簡為幾十個人，然后把決策權(quán)分給幾個大的職業(yè)部集團(tuán)，再把電子部、機械部、化學(xué)部、金融部分為四個小的集團(tuán)。關(guān)于各集團(tuán)的經(jīng)營決策，由他們自己拍板，或者他們拍板之后讓總裁辦審批，這叫“自行決定、自作主張”。這樣就可以做得更靈活了。 （四）授權(quán)趨勢之三：員工的變化現(xiàn)在的員工與十年前的員工相比，有太多的不同?，F(xiàn)在的員工更有個性，更有表現(xiàn)的欲望，不愿意循規(guī)蹈矩，不愿意認(rèn)同那些

26、老套的傳統(tǒng)價值觀。所以，現(xiàn)在的員工工作時不像父輩、祖輩們那樣任勞任怨，做老黃牛、說老實話、做老實事?，F(xiàn)在這一代人有的信奉拜金主義，認(rèn)為有錢能使鬼推磨，要讓干活就得拿鈔票來；有的視金錢如糞土，其價值觀與前輩明顯不同。超女、夢想中國、海選明星等活動，為什么會在中國盛行？因為老百姓也要做秀，要張揚自我、表現(xiàn)自我。所以不要以為員工都是為錢而工作，他們也有很強的表現(xiàn)欲，希望得到更多的尊重、溝通、分權(quán)，所以他們不喜歡過去那種一切行動聽指揮的方式，而是喜歡上級能用商量的口吻，能尊重他們的意見。因此現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理的方式等也要因時而變，要學(xué)會授權(quán)。所以說21世紀(jì)的管理將是一種柔性的、非理性的、權(quán)變的管理模

27、式。板著臉教訓(xùn)人的方式已經(jīng)行不通了。過去的以工作為中心、以產(chǎn)品為中心的管理模式，開始一步步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行牡哪Ｊ?，所以企業(yè)的精神、員工的精神要不斷地戰(zhàn)略化。 【自檢2-1】自我評估：我需要授權(quán)嗎？內(nèi)        容是否我是否事務(wù)纏身，經(jīng)常加班  我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略  我是否相信只有我才能做好這件工作  我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作  我是否很難相信別人能把工作做好  我是否怕下屬捅婁子，所以還

28、是什么事情自己來做為好  我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制  我避免授權(quán)，是否認(rèn)為這樣做太浪費時間  說明：如果測試結(jié)果以“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)。 如何才能有效授權(quán) （一）權(quán)力下放的四層次主管權(quán)力下放的四個層次如圖2-1所示：圖2-1  主管權(quán)力下放的四個層次示意圖 【圖解】從圖中可以看到授權(quán)時權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下沉的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。 Æ第一個層次：主管保留絕大多數(shù)權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須

29、按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困難事事請示主管。Æ第二個層次：下屬行動前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。Æ第三個層次：下屬可以自取方法，定期向主管報告這時下屬的權(quán)力越來越大，可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報告工作進(jìn)度。這個層次是支持式的，在做決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行廣泛、充分的討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。Æ第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告這一層次的授權(quán)更充分，主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。所以這個層次是授權(quán)式的。

30、0;（二）尋求授權(quán)的平衡點如果授權(quán)過度，就會出現(xiàn)放棄權(quán)力的情形；但如果授權(quán)不足，又會造成管理者的負(fù)擔(dān)過重。因此需要尋求授權(quán)適度的平衡點，以避免這兩種情況的出現(xiàn)，為此可參照以下方法。Æ公司高層就主要決策和方案選擇做出決定：財務(wù)、總利潤目標(biāo)、預(yù)算、重大設(shè)備及資本支出、重要的新產(chǎn)品方案、主要的銷售戰(zhàn)略、重要的人事調(diào)整、員工培訓(xùn)發(fā)展、薪酬政策等。Æ這些決定的具體執(zhí)行，可充分授權(quán)給下屬部門和員工團(tuán)隊。 （三）通過授權(quán)讓下屬忙碌起來許多管理者都有過這種尷尬的經(jīng)歷：在外面忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，筋疲力盡地回到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)下屬正在悠閑地聊天、看小說、打瞌睡、發(fā)呆。這時管理者會很氣憤，但已經(jīng)

31、于事無補了，埋怨只能使事情惡化，以后更難調(diào)動他們。一個管理者，在遇到下屬偷懶的情況時，要讓他們心甘情愿地接受授權(quán)任務(wù)忙碌起來，就要做到以下幾點。 1保持理智，不要急于去訓(xùn)斥他們?yōu)榱艘屜聦佼a(chǎn)生工作的興奮感，可以用命令或請求的語氣要求他們回到工作崗位上去，不要再無所事事，不要做與工作無關(guān)的事。 2反省自己管理者要反省以下幾個方面：Æ自己是否把所有的事情都攬過來了，讓下屬覺得無事可做？Æ自己是否太忽視下屬平時的工作狀態(tài)了，以致于下屬覺得偷懶沒有危險？自己是不是對工作的計劃和人員的調(diào)度太過草率了，讓他們無所適從，所以干脆什么都不做？Æ自己對于組織的紀(jì)

32、律和規(guī)范執(zhí)行得是不是太過寬松了，沒有在下屬心中樹立權(quán)威？ 3了解下屬偷懶的原因管理者要從以下幾個方面了解下屬偷懶的原因：Æ是因為指令不明，使下屬不知要做什么事？Æ是因為報酬低，下屬沒有工作的激情？Æ是因為某些工作讓下屬做起來沒有成就感，所以他們不愿意做？Æ還是下屬覺得自己根本沒有能力完成上級安排的任務(wù)，因為怕承擔(dān)責(zé)任不敢去做？ 4針對不同情況進(jìn)行處理管理者要針對不同的情況分別進(jìn)行處理：Æ對于故意拖泥帶水、消磨時間的下屬，應(yīng)該進(jìn)行懲罰，使他們服從組織的紀(jì)律和安排；Æ對于大多數(shù)人，則以批評教育為主，讓下屬明確自己的責(zé)任

33、和目標(biāo)，明白自己偷懶會帶來什么樣的后果，對自己、對組織會有什么樣的害處。 5關(guān)鍵是對每個下屬應(yīng)該完成的任務(wù)要心中有數(shù)管理者以任務(wù)和目標(biāo)為依據(jù)制訂授權(quán)計劃，因事設(shè)人，使每一個進(jìn)入組織工作的人都有自己明確的權(quán)限、任務(wù)、目標(biāo)和責(zé)任。也讓每一個下屬都清楚地認(rèn)識到如果不能達(dá)到目標(biāo)，沒有完成任務(wù)，自己的行為將面臨什么樣的后果。 6必須通過授權(quán)讓下屬承擔(dān)一定的任務(wù)和責(zé)任授予下屬一定的權(quán)力，規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任，并將授權(quán)工作與工資、獎金及提升機會掛鉤，從而使下屬主動地去做那些屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，并積極向領(lǐng)導(dǎo)要求更多的工作。當(dāng)然，調(diào)動下屬的積極性需要管理者掌握駕馭下屬的藝術(shù)。 【案

34、例】張某是一家公司的財務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門預(yù)算。他每天上午9點準(zhǔn)時到達(dá)辦公室，但是他并不急于投入工作，因為上級并沒有規(guī)定任務(wù)完成的時間，也沒有對他提出任何要求。所以每天到辦公室后他首先是花30分鐘整理房間，以便為自己營造一個干凈舒適的工作環(huán)境。然后他點上一支煙，花30分鐘看看當(dāng)天的報紙。每次看完報紙后，他總是會覺得有點頭暈，因為看報紙?zhí)度肓?。而頭暈不利于制定預(yù)算，他怕在繁雜的運算中出錯或者是抄錯了什么信息，于是他還需要30分鐘的時間閉目養(yǎng)神，恢復(fù)精力，使自己清醒一些。每天他在10點半開始著手做正式的工作，他并不覺得早一點開始工作有什么意義。后來公司召開年度預(yù)算會議

35、，因為張某沒有完成預(yù)算草擬工作，各個部門不得不推遲或者修改自己的計劃，公司聲譽大打折扣，蒙受了巨大損失。張某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導(dǎo)感到憤怒，他說不知道公司這么急就要預(yù)算草案，時間太緊無法完成任務(wù)。張某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會因為這個人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實，無法改變。 （四）通過授權(quán)讓下屬獨當(dāng)一面隨著社會分工的日益細(xì)致復(fù)雜，任何組織的管理者面對組織中紛繁復(fù)雜的工作，都難以考慮周全，處置得當(dāng)。因此，管理者必須尋找可以獨當(dāng)一面的人才，作為自己的幫手，分別承擔(dān)起各方面的責(zé)任，幫助自己處理各種事務(wù)。獨當(dāng)一面的人才就像是一個個馳騁疆場的大將，管理者運籌帷幄之中，他

36、們決勝于千里之外。這樣的人需要授予他們獨特的權(quán)力和工作，才能培養(yǎng)出來。 1授予下屬獨立性很強的權(quán)力雖然授權(quán)都具有相對于原權(quán)力的獨立性，但是只以一般的獨立性工作來培養(yǎng)獨當(dāng)一面的人才是不夠的，必須要有相當(dāng)新穎的、需要高度自主性的工作，才能鍛煉出獨當(dāng)一面的人才。 【案例】上海一家辦公用品公司，為了開拓北方市場，迫切需要找一個能負(fù)責(zé)這一新市場區(qū)域的管理者。為此，公司選擇了一位業(yè)務(wù)能力強，且平時經(jīng)常有獨特意見的業(yè)務(wù)骨干為培養(yǎng)對象，公司只交給他一定的資金，讓他在3個月之內(nèi)了解華北地區(qū)市場狀況、消費心理，并由此擬出公司開拓該區(qū)域市場的可行性報告。結(jié)果，經(jīng)過一段時間的努力，該管理者最終成功

37、地開發(fā)了北方市場。這種授權(quán)沒有確定的目標(biāo)和工作程式，只是一種試探性的任務(wù)。接受任務(wù)的人主要依靠自己的努力和創(chuàng)造力來完成任務(wù)。完成任務(wù)的過程也就是其不斷成長的過程。當(dāng)他圓滿完成了任務(wù)，他也就成為了一個能夠獨當(dāng)一面的人才，可以委以大任了。即使他沒有成功地完成任務(wù)，只要他認(rèn)真地去做了，他也會從中學(xué)到很多由普通授權(quán)學(xué)不到的東西，為成為獨當(dāng)一面的人才做好準(zhǔn)備。 2用復(fù)雜多變的任務(wù)磨練人才要真正成為組織某一方面的權(quán)威，必須在業(yè)務(wù)能力、判斷決策能力和意志力等方面都有過人之處。這些能力可以通過復(fù)雜多變的工作任務(wù)鍛煉出來。Æ授權(quán)任務(wù)必須有相當(dāng)?shù)碾y度僅憑程序性、執(zhí)行性授權(quán)是難以培養(yǎng)出出類拔萃的

38、人才的。授權(quán)任務(wù)必須要求被授權(quán)者具備與授權(quán)要求相當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)或業(yè)務(wù)能力，必須經(jīng)過縝密思考和嚴(yán)密計劃才能達(dá)到目標(biāo)。Æ授權(quán)任務(wù)應(yīng)是長期的和復(fù)雜的長時間與復(fù)雜程度可以考驗人的耐心和意志。有能力而無耐心的人最終也成不了大事，歷史上很多的著名人物，往往就因為急功近利而功敗垂成，例如拿破侖征討俄國，諸葛亮六出岐山，這些都是令人扼腕嘆息的歷史悲劇。究其原因，就在于他們?nèi)狈δ托模豢系却?。同樣，有能力而無意志力的人也難成大器。所以，授權(quán)時必須要求接受任務(wù)的人能堅持自己的理想和意志，能理性地面對客觀事物的發(fā)展規(guī)律，這些品質(zhì)可以通過接受長期而復(fù)雜的任務(wù)得到提升。Æ授權(quán)任務(wù)應(yīng)有一定的靈活性僵硬死

39、板的人是不可能持續(xù)保持自己的優(yōu)勢的，因此，在絕大多數(shù)情況下，一個能在組織中獨當(dāng)一面的管理者必須具備靈活變通的能力。否則，一旦遇到了新情況，管理者或者因忙于請示而耽誤時機，或者因手忙腳亂而做出錯誤判斷和決策。窮則變，變則通，通則久。要使下屬成為獨當(dāng)一面的人才，在對其進(jìn)行鍛煉時，對他們的授權(quán)可以靈活多變的任務(wù)為主，使他們能夠適應(yīng)變化，靈活處理各種新情況，這也是組織創(chuàng)新之所在。 （五）讓員工接受授權(quán)不逃避責(zé)任有能力的下屬在組織中往往并非少數(shù)，但是有能力而又愿意主動承擔(dān)責(zé)任的下屬卻不會太多。由于各方面的原因，下屬總是會自覺不自覺地逃避責(zé)任，特別是在授權(quán)工作中，因為下屬本無對該項工作的確定責(zé)任，只是在管理者授權(quán)之后才承擔(dān)起主要職責(zé)，下屬往往