上汽收購雙龍

1、上海汽車收購雙龍汽車案例分析上海汽車收購雙龍汽車案例分析 從企業(yè)并購重組視角淺析從企業(yè)并購重組視角淺析 學(xué)院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院 專業(yè)：區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)：區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué) 姓名：鄧小祥姓名：鄧小祥 整體框架失敗原因和啟示收購原因分析（理論，現(xiàn)實） 企業(yè)背景介紹并購定義淺析一、并購定義淺析并購并購 全稱兼并與收購，又稱M&A（merger & acquisition），是一家企業(yè)通過某種或某幾種手段獲取另一家企業(yè)的控制權(quán)的業(yè)務(wù)活動。兼并兼并狹義：一個企業(yè)吸收另一家或多家企業(yè)。前者依然保留自己的法人資格和企業(yè)象征，后者則失去法人資格或改變法人實體。收購收購收購指一家企業(yè)通過購買另一家公

2、司的股票或資產(chǎn)而獲得對該家企業(yè)本身或其部分資產(chǎn)實際控制權(quán)的行為。 收購方：上汽集團(tuán)二、背景介紹背景介紹背景介紹 被收購方：雙龍汽車收購方 上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡稱“上汽集團(tuán)”，股票代碼為600104）是國內(nèi)A股市場最大的整車上市公司。2011年，通過向上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司及上海汽車工業(yè)有限公司發(fā)行股份，購買獨立零部件、服務(wù)貿(mào)易和新能源汽車業(yè)務(wù)的相關(guān)股權(quán)和資產(chǎn)，上汽集團(tuán)實現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達(dá)到110億股。上汽集團(tuán)目前是國內(nèi)領(lǐng)先的乘用車制造商、最大的微型車制造商和銷量最大的汽車制造商。2006年度上汽集團(tuán)以134.4萬輛的整車銷量，居全國汽車大集團(tuán)之首。 2009年公司銷量跨越

3、200萬輛，2010年跨越300萬輛。在“2010中國25家最受尊敬上市公司”中，列第9位，公司董事會被評為“中國上市公司金牌董事會”。 2010年汽車市場占有率統(tǒng)計結(jié)果 項目項目上汽集團(tuán)上汽集團(tuán)中國一汽中國一汽東風(fēng)集團(tuán)東風(fēng)集團(tuán)中國長安中國長安市場占有率24%20%14.5%9.51%銷量（萬輛）600500362.5237.882010年國內(nèi)車企按營業(yè)收入排名項目項目上汽集團(tuán)上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車東風(fēng)汽車北汽集團(tuán)北汽集團(tuán)廣汽集團(tuán)廣汽集團(tuán)營業(yè)收入（億元）60964488365715061464總部地點 上海長春武漢北京廣州被收購方雙龍汽車公司(SSANG YONG Motor Com

4、pany)附屬韓國雙龍集團(tuán)，是以制造四輪驅(qū)動汽車為主，并生產(chǎn)大型客車、特種車、汽車發(fā)動機(jī)及零配件的著名汽車制造企業(yè)。1997年資不抵債而被大宇集團(tuán)收購，1999年大宇集團(tuán)破產(chǎn)，其成為獨立的上市公司。 收購 三.并購基本原因分析(理論)消除行業(yè)間的過剩產(chǎn)能消除行業(yè)間的過剩產(chǎn)能改善目標(biāo)公司中的績效改善目標(biāo)公司中的績效為產(chǎn)品創(chuàng)造進(jìn)入市場的機(jī)會為產(chǎn)品創(chuàng)造進(jìn)入市場的機(jī)會盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)。盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)。比內(nèi)部公司更快或者成本更低地獲得技能或技術(shù)比內(nèi)部公司更快或者成本更低地獲得技能或技術(shù)企業(yè)重組目的企業(yè)重組目的一般意義上的企業(yè)長期投資目的處于戰(zhàn)略性考慮，形成優(yōu)勢多元化經(jīng)營

5、降低經(jīng)營風(fēng)險，穩(wěn)定經(jīng)營收益 操縱財務(wù)信息政策鼓勵支持融資、稅收、土地等方面給予政策傾斜國家鼓勵自主創(chuàng)新，壯大中國車企完善產(chǎn)品線奪取中國SUV市場； 獲得核心技術(shù)中高檔SUV技術(shù)；提升研發(fā)生產(chǎn)能力；中國首家海外收購整車企業(yè)，開國際整合之先河收購現(xiàn)實原因分析國家層面上海方面上汽方面 四四. 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)視角進(jìn)行分析產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)視角進(jìn)行分析 首先，上汽收購雙龍汽車在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域視為橫向并購，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中常見的一種并購行為。橫向并購是企業(yè)擴(kuò)張的一種基本形式，企業(yè)通過實施橫向并購，能夠充分利用并購后企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來擴(kuò)大市場競爭力，達(dá)到在市場競爭中取勝的目的。企業(yè)追求橫向并購的具體動機(jī)如下圖：Com

6、pany LogoTable ）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) A.企業(yè)橫向并購從微觀層次來說，會引起工廠規(guī)模的擴(kuò)大，從而產(chǎn)生工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)。上汽并購雙龍的原因之一就是可以通過并購擴(kuò)大公司規(guī)模從而提高專業(yè)化分工水平，充分發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，形成學(xué)習(xí)效應(yīng)以降低生產(chǎn)成本，這也是促使并購的主要經(jīng)濟(jì)原因。 B.企業(yè)并購從更高層次來說，會擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，形成企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)除了可以通過擴(kuò)大工廠規(guī)模來達(dá)到降低成本的效果之外，也可以通過降低管理經(jīng)營的費用來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目的。上汽收購雙龍，不僅僅要達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，更需達(dá)到經(jīng)營管理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。）管理的協(xié)同效應(yīng)。）管理的協(xié)同效應(yīng)。 管理的協(xié)同效應(yīng)是指當(dāng)兩個管

7、理能力具有差別的企業(yè)發(fā)生并購后，并購企業(yè)將受到具有強(qiáng)管理能力企業(yè)的影響，表現(xiàn)出大于兩個單獨企業(yè)管理能力綜合的現(xiàn)象，其本質(zhì)是一種合理配置管理資源的效應(yīng)。在上汽并購雙龍的過程中，上汽處于明顯的有事管理地位，所以上汽也希望通過并購來擴(kuò)大管理協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到并購的目的。）市場勢力效應(yīng)。）市場勢力效應(yīng)。 持有這種動機(jī)的企業(yè)是想通過橫向并購減少競爭對手來增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場支配能力，使企業(yè)獲得某種形式的壟斷或寡占以及由此帶來的壟斷或寡占的利潤。A.通過橫向并購減少競爭對手，形成市場支配力。上汽在收購雙龍的過程也考慮到要擴(kuò)大市場占有額的問題，因為雙龍在韓國占有一定的市場支配力，而上汽在中國市場更是

8、具備較強(qiáng)競爭力，這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可以更有效的擴(kuò)大市場占有率。B.通過橫向并購引起的集中，導(dǎo)致企業(yè)間易形成共謀。在上汽收購雙龍的過程中，對于形成市場卡特爾或辛迪加沒有做很多打算，也就是說上汽只是希望通過并購可以更有效增加自身的有效競爭力。四、并購的市場績效及影響 產(chǎn)業(yè)組織理論哈弗學(xué)派構(gòu)建了現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織的描述性研究范式，及市場結(jié)構(gòu)、市場行為、市場績效分析框架，簡稱SCP范式。SCP范式假定，可以對市場績效進(jìn)行客觀的度量，并認(rèn)為市場績效取決于市場行為，而市場行為又取決于市場結(jié)構(gòu)。根據(jù)SCP范式，企業(yè)產(chǎn)品的價格P與其邊際成本MC的關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)利潤的大小取決于市場結(jié)構(gòu)。市場績效好壞各自特征PMC企業(yè)有市場勢

9、力，市場績效好壞 壞 好競爭程度越高，配置效率,市場績效差P=MC配置效率,市場績效好 上汽收購雙龍后的慘淡經(jīng)營 上汽收購雙龍之后由于各方面的原因，并購之后的發(fā)展之路走的并不甚順利以至于成為一次不成功的并購案例。2009年6月，雙龍汽車的銷量為90輛；7月則更糟，只有71輛。再加上2009年前5個月，雙龍汽車的銷量為1.28萬輛，雙龍汽車上半年的全球銷售量大約僅為1.3萬輛，與年初制定的5.5萬輛銷售量無法匹配。在汽車生產(chǎn)方面同樣不太樂觀，在雙龍汽車的工會工人罷工期間，雙龍汽車至少少生產(chǎn)了6385輛汽車，損失在1400億韓元。僅當(dāng)年第一季度的情況而言，雙龍汽車的虧損在2700億韓元。 對于缺乏

10、海外并購經(jīng)驗的中國汽車制造商來說，企業(yè)收購整合的理解似乎一直停留在買設(shè)備、買廠房、買技術(shù)的階段，并沒有認(rèn)識到背后的被收購方經(jīng)營環(huán)境和整合互補效率的重要性。 五五、上汽收購雙龍汽車失敗的啟示上汽收購雙龍汽車失敗的啟示 2009年2月雙龍申請破產(chǎn)保護(hù)獲準(zhǔn)，上汽作為第一個跨國收購的中國汽車企業(yè)，但是上汽花40億元買個跨國并購教訓(xùn)，中國企業(yè)海外并購還有很長的路要走。我們總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)如下：要有戰(zhàn)略考慮,要有長遠(yuǎn)打算海外車企的工會問題要提高跨國管理水平能力不是錢買來的 ，資金不是萬能的1.要有戰(zhàn)略考慮,要有長遠(yuǎn)打算。 不能只想著收購了就完事了。韓國社會商業(yè)賄賂成風(fēng)，經(jīng)濟(jì)犯罪成本極低，造成原管理層能力低下

11、，且供應(yīng)商與管理層和工會多有利益關(guān)系。但是董事會罷免了原社長后，中方?jīng)]有一個國際收購的整體團(tuán)隊支撐雙龍運作。2.海外車企的工會問題。 雙龍汽車的工會很強(qiáng)大，美國、歐洲車企的工會也很強(qiáng)大，中國車企必須做好充分的準(zhǔn)備。上汽收購雙龍主要是基于當(dāng)時主要還是考慮全球戰(zhàn)略要求，認(rèn)為關(guān)鍵是實現(xiàn)整合，勞資關(guān)系可以協(xié)商共處。但最后的結(jié)果卻是令人失望的，雙龍工會和上汽方面一直十分抵觸，甚至在簽約5天之前，雙龍工會舉行了總罷工。這說明中國車企考慮海外收購最需要評估的，就是能否與其工會達(dá)成一致，最少不能在經(jīng)營上形成阻滯。然而，習(xí)慣于中國低成本生產(chǎn)方式的中國車企們，可能最難理解的也是這一點。3.要提高跨國管理水平 在管理水平上的欠缺是中國企業(yè)的通病，上汽收購雙龍在很大程度上是由于上汽管理水平低下導(dǎo)致的。在我國制造業(yè)海外并購的過程中，我國企業(yè)應(yīng)該先去了解對方的文化、先向著對方靠攏，去學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的管理文化，之后在掌握全局