如何培訓與激勵銷售隊伍講義頁

1、如何培訓與激勵銷售隊伍講義 商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍就是企業(yè)占領市場的先頭部隊。而做為這只先頭部隊的核心銷售經理們更是責任重大，因為這只先頭部隊是否能夠發(fā)揮其作用，是否具備較高的戰(zhàn)斗力并在市場上攻城略地，關鍵是看銷售經理能否通過科學的管理方式有效的提高銷售隊伍的作戰(zhàn)能力和水平。今天我們所要討論是一名銷售經理如何培訓與激勵銷售隊伍。問題：首先我們來看看幾個問題：為什么我們做經理的，對下屬的判斷總是頻頻走眼？為什么許多語重心長的話語，到了下屬那里，都成了耳邊風？為什么對許多管理措施，某些銷售人員反復培訓但收獲甚微？ 以上這些問題，或多或少我們經理在工作碰到過，其實這些問題的存在都與我們銷售經理評價下屬

2、的方式方法有關！因此下來讓我們看看應該如何評價銷售人員及評價后的相關措施第一章 銷售人員的在崗評價11 本章重點 在這一單元里我們主要關注一下3方面的內容： 評價銷售代表時的常見問題 針對一線銷售代表的三維度評價法 評價后的典型策略 12評價銷售代表時的常見問題 在剛開始我們所說的那些問題，可能經常困擾著我們的經理們。其原因是是我們對下屬銷售代表的判斷失誤，從而導致了對下屬銷售代表的管理動作，比如培訓、加強管理控制、激勵等，沒有足夠的針對性，于是造成了對牛彈琴。 比如，某個業(yè)務員，明明是動力性不足，但此時卻對其加強管理控制；某個下屬明明是基礎素質相差太遠，公司卻還在反復地培訓和激勵 為什么我們

3、做經理的會對下屬的判斷產生失誤呢？主要由于以下四個方面的原因： 1)只看業(yè)績 一票否決 業(yè)績當然是銷售人員能力的重要體現，就像學生的考試成績一樣?？墒?，業(yè)績能夠成為我們判斷下屬業(yè)務代表的唯一標準嗎？ 落實獎懲制度，與業(yè)績直接掛鉤，這樣做絕對無可厚非。可是對一個業(yè)務代表的判斷，僅僅通過業(yè)績就很容易走偏。對一個業(yè)務代表的價值和潛質的判斷，是需要多角度、長時間的！不但要看其業(yè)績，還要看銷售人員如何達到其業(yè)績。所以要重結果，還要重過程；要重行為，還要重長期行為導向。否則，我們就會容易培養(yǎng)出有業(yè)績沒態(tài)度的銷售人員。 2）評價時忘了組織的目標 與剛才的“業(yè)績一票否決”相反，有的銷售經理判斷下屬時，只看對方

4、是否賣力而忽視了對方的綜合能力基礎。這種經理很容易被對方所謂的“工作積極性”和“團隊歸屬感”所“迷惑”，全然忘記了銷售部的目標是實現公司近期與長遠的業(yè)績。 3）對人判斷情緒化 有些銷售經理判斷業(yè)務代表的標準是這些業(yè)務代表的行為方式或習慣是否與自己的一致。如果一致，就覺得這個人合適，有發(fā)展，能干長久；如果不一致，甚至相反，就對自己說：這個人不行，太傲，不好控制，肯定干不長久，晚走不如早走！”等等，從而匆匆下結論 4）因不自信而導致評價扭曲 這個問題的產生，與我們銷售經理的自信和角色認知很有關系。充滿自信的經理，會放手讓有潛力的業(yè)務代表發(fā)展，同時對自己的角色認知準確，不把自己等同于一個“銷售能手”

5、的銷售經理，也不會對下屬未來是否在銷售潛質方面超過自己而有所顧忌。1.3 針對一線銷售代表的三維度評價法要正確地評價一個銷售人員并不是一件容易的事，下面介紹一種從人員測評中發(fā)展演化而來的針對銷售人員的評價方法，即三維度評價法。三維度評價法主要從以下三個角度來評價：第一，評價銷售人員的個性因素，就是看個性是否合適所從事的銷售工作；第二，評價銷售人員的動力性因素，是看工作是否積極、主動；第三，評價銷售人員的能力性因素，是看業(yè)務技能是否能夠達到銷售崗位所應達到的要求。1.3.1 個性因素在三維度的評價中，個性因素是最重要的，也是最難以培養(yǎng)的。銷售人員應具備的個性特點：自信：自信是銷售人員應該具備的非

6、常重要的一個特點。自信的銷售人員相信自己可以做好銷售，可以取得好收入，可以成為銷售冠軍，即使做得不好，他們也不會懷疑自己的能力，而會認真地尋找失敗的原因。平等意識：一個好的銷售人員，他發(fā)自內心地認為，自己與客戶是平等的，這種平等意識是與生俱來的。有了這種平等意識，客戶購買了公司的產品以后，銷售人員就會覺得心安理得。銷售人員會認為，客戶買我的產品是因為我的產品具有有點，我的產品具有很好的售后服務客戶的貨幣與產品是等價的交換。而有些銷售代表，他會在潛意識里覺得比客戶低一等，客戶購買他的產品，是看得起他。這樣的銷售人員，簽到單子會認為自己是天底下最幸運的人，而面對挫折與失敗，就會很快陷入自暴自棄的泥

7、潭。漠視挫折：挫折失敗，對于銷售人員來說，簡直是家常便飯，一帆風順的訂單很少有。因此，對于一個銷售人員來說，漠視挫折的個性是非常重要的。好的銷售人員遭受挫折后，能夠很快地調整過來，繼續(xù)努力。個性狀態(tài)不佳的銷售人員一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情緒要持續(xù)很久，需要很長的時間調整。這對于從事銷售工作是非常不利的。好爭勝負：成功的銷售人員還要具有好爭勝負的個性。具有好爭勝負個性的銷售人員永不言敗，在遇到挫折時，他不甘心失敗，會想盡各種辦法把業(yè)務做好。這種人也喜歡與自己的同事在業(yè)績、待遇、榮譽等方面進行比較，在各方面總是想超過別人。好爭勝負，對于銷售人員來說，是一種積極心理狀態(tài)。1.3.2個性不適合

8、銷售的四類人有四類人，其性格特點不太適合從事x銷售工作：藝術家般的傷感：傷感、抑郁性人、情緒始終過分低落。表現特點是壓抑，郁郁寡歡，多愁善感，終日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小過失看得很嚴重，并為此耿耿于懷、煩惱不已。過分憂郁的人常常自認為是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。這種個性的銷售人員遇到挫折后，整天非常的消沉。過分抑郁的個性，對銷售工作非常不利。 精靈般的敏感：過分敏感型的人，在于人交往中，往往會拿出全部熱情，但受挫時又容易消沉、失望。這種人對環(huán)境過分敏感，客戶的一個小動作，對他的傷害都會很大。嬉皮士般的不負責任：此類性格的人做任何事情都是憑興趣。有興趣的時候

9、，活干得非常不錯，可當情緒低落或興趣轉移的時候，工作就糟得一塌糊涂。并且此類員工平時最大的毛病就是丟三落四，不是忘記名片就是帶錯方案，你作為經理批評他，他也非常認可是自己的錯，并保證下次改正，可沒過多久，；老毛病就又犯了。沒落貴族般的心理落差：有此種性格的人，自認高出他人一等，從潛意識上瞧不起別人，也瞧不起客戶，平時工作體現出的特點就是“不耐煩”，表現為煩惱、焦躁、易怒、經常抱怨，嚴重的還會失控而向別人挑釁。這種類型的人在面對客戶是總有這樣的一種想法：“行就行，不買就拉倒！”他們嚴重缺乏對客戶的耐心和理解，很難贏得客戶的信賴。1.3.3 動力性因素動力性因素其實就是指銷售人員對待工作的態(tài)度，這

10、種態(tài)度通常分為四個等級：積極：銷售人員的工作狀態(tài)積極主動，是指其工作熱情很高，不需要銷售經理的督促或強制，銷售人員能夠積極主動地工作。例如銷售人員在打電話、發(fā)傳真、與客戶溝通、參加例會、業(yè)務培訓等方面都不需要經理的督促或事后檢查，積極地員工能夠主動地進行自我管理。隨機：隨機是僅次于積極的工作狀態(tài)，銷售人員的工作隨業(yè)績的好壞而時好時壞。這個月單子很順、業(yè)績突出時，銷售人員的工作情緒就會高漲；相反，業(yè)績作差了，銷售人員就像霜打的茄子，無精打采，需要經理的調整才能比較好的進入工作狀態(tài)。懶散：銷售人員懶散的工作表現是：即便經理督促勸導，他還是整天無精打采，好像沒有什么東西可以刺激他，只有不得已時才工作

11、，即使打電話也是懶洋洋的，恨不得趕緊談完掛斷。懶散的狀態(tài)并非不可調整，銷售人員周期性的疲憊或者是什么工作之外的事情嚴重影響了這名員工的情緒，這些因素，都有可能導致銷售人員進入懶散的狀態(tài)。抵觸：抵觸的工作狀態(tài)是指員工發(fā)自內心的討厭銷售工作，他之所以當初選擇這個崗位，可能是因為不了解惑是無奈之舉。產生抵觸的原因，最多的是來自于個性不符，除此之外，銷售人員對公司有本質上的不同看法，或者是與管理者又比較深的過節(jié)等，都有可能產生對銷售工作的嚴重抵觸。1.3.4能力性因素評價銷售人員的能力可以從三個方面進行：知識、技能和習慣。知識產品知識：銷售人員應該掌握的產品知識主要包括如下方面：產品的型號，產品的組合

12、，產品在什么情況下適用，產品能給客戶帶來什么利益等。客戶知識：客戶知識是指銷售人員是否了解客戶，了解到什么程度；銷售人員對客戶的了解是來自于實踐的觀察，還是來自于想象猜測。市場知識：對市場的了解是指銷售人員對市場動態(tài)的了解，尤其是對競爭對手的了解，例如了解競爭對手的產品系列、產品特點、價格策略、服務方式等，這些都是業(yè)務代表所必備的市場知識。技能溝通：溝通技能是銷售人員非常重要的一種技能，包括與領導、同事和客戶的溝通，尤其是與客戶的溝通技能是一個合格業(yè)務技能體系中的重點。呈現利益：呈現利益是指銷售人員如何有效地把公司產品或者服務的利益呈現給客戶。值得注意的是，在呈現利益時，并不是簡單地說公司的產

13、品便宜、公司的產品特別適合客戶，而是一定要有能力說清楚公司產品對客戶的具體利益。判斷：客戶判斷能力是指銷售人員能夠很快判斷客戶類型的能力。比如，作為一個合格的業(yè)務代表，應當能很快地作出判斷，那些客戶是有錢但缺少購買意愿的？那些事沒錢但是購買意愿較強的？哪些是既有錢又有購買意愿的？哪些是沒錢也很難開發(fā)其購買意愿的？銷售人員應當具有這些基本的判斷能力，這樣才能大大提升業(yè)務效率，否則就會因用錯了力而耽誤訂單達成的時間。促單：促單是指推動客戶下決心購買公司產品的能力，或者是投標運作這個階段的運作能力，對銷售人員來說，這種能力也是至關重要的。對于兩個在其他方面差技能不多的業(yè)務代表，但是誰的促單的能力強一

14、點，誰的業(yè)績就高一點，尤其在以效率為導向的銷售團隊中，誰的促單能力高，誰的銷售業(yè)績就好。 習慣習慣，是指銷售人員在平時的業(yè)務活動中養(yǎng)成的、與客戶打交道的方式或常規(guī)攻單的行為模式。銷售人員的行為習慣，可以從如下四個方面來看：次數水平：例如銷售人員出去拜訪客戶的次數水平，或者是銷售人員與客戶通電話的頻度水平。攻單方向：是指銷售代表是習慣從客戶的下層開始攻單，還是習慣與高層拜訪談話內容：比如，銷售代表在與客戶打交道的時候，是習慣于一上來就賣產品，還是先了解客戶的需求，然后再推銷其產品。工作計劃：是指在銷售人員在客戶推銷過程中，銷售人員的計劃性表現，是否習慣于計劃，是否忠實于目標。 1.3.

15、5評價后的典型策略在對一個銷售人員進行了能力、動力和個性評價之后，一般對于我們銷售經理，有四種策略可以選擇：培訓：針對銷售人員的評價結果，對其進行系統(tǒng)的或有針對性的培訓輔導。例如通過分析評價，發(fā)現某個業(yè)務員的個性非常適合做銷售，具有自信和好勝心理，動力性因素也不錯，工作積極主動，但是能力性因素中的溝通能力比較欠缺。于是，我們就可以有針對性培訓該業(yè)務員的客戶溝通能力。激勵：如果銷售人員的個性和能力都很好，只是動力不夠，那么就應該對其進行激勵觀察：如果銷售人員的工作狀態(tài)時好時壞，而且公司對他的掌握也不是很清楚，這種情況下就應該對其進行進一步觀察。調整：在萬不得已的情況下，公司就必須調整，或是調崗或

16、是辭退。一般銷售經理在以下三種情況下，建議對銷售人員進行調整： 1個性不合適2能力基礎太差 3抵觸銷售工作第2章 系統(tǒng)培訓銷售隊伍的“四個沖程” 21銷售隊伍訓練中的常見問題 銷售隊伍訓練中常見的六個問題：o 無培訓體系：銷售隊伍訓練常見的第一個問題是沒有培訓體系作為依托。也就是說，企業(yè)本身沒有形成系統(tǒng)的培訓體系，當銷售人員進來以后，當然就無法進行系統(tǒng)培訓，銷售人員也只好在本身技能 對產品的理解等半生不熟的狀況下“單飛”。而且銷售經理更應該清楚，即使公司有專業(yè)的培訓部門，但很多的培訓仍然長期存在于本部門內部的，銷售經理的一個重要責任是培養(yǎng)下屬的提高。o 經理忙于事務，被動應付：銷售隊伍訓練常見

17、的第二個問題是經理忙于事務，對于隊伍的培養(yǎng)只能是被動應付。這一點充分的說明了經理對培訓認識的不夠，沒有把培訓納入自己管理視野中，培訓成為一時救急的方法。沒有長遠的眼光看培訓對銷售隊伍成展的作用，那么銷售隊伍的整體成展速度必將難以持續(xù)。o 不講求必要的方式方法：培訓要想快速達到預期的效果，那么培訓的方式尤為重要。如果培訓的方式部隊，培訓的效果將大打折扣。從成年人的學習習慣來講，針對銷售人員的培訓一般有兩個方面的發(fā)展傾向，也是兩個不同的發(fā)展類別：1以觀念為導向的培訓：比如說跟客戶打交道，你是先做生意后交朋友，還是先交朋友后做生意？其實哪個先哪個后無所謂對錯，但是它代表了一種觀念。從心理學有關的研究

18、成果來看，以改變觀念為導向的培訓，最好的方式有兩個：一是有問有答得“交流與研討”，二是親身體驗的“操作感受”，而單向的灌輸式的培訓，其效果是最差的；2以技能為導向的培訓：比如說如何解釋產品，如何跟客戶交流，如何進行談判等等，這都是以技能為導向的。技能培訓的最好方式是進行演練。o 采用師父帶徒弟的單一模式：師傅帶徒弟的方式，雖然有一個人帶著，不至于找不著方向，但是也有很多不好的地方。因為銷售人員不僅會受到好的一面的影響，同時也會受到壞的一面的影響。大家可以都有體會，就是學壞比學好快得多。這一點各位一定要注意。ianglian與研討”，taoo 忽視案例和文本化的積累：這種現象在國內企業(yè)也非常普遍

19、其實銷售過程中的一些好的過程和相關的一些經典案例，都在有經驗的銷售人員腦子里邊，他們也愿意把這些事情說出來，但是公司沒有一個機制，不能使其沉淀下來，于是從公司到個人都缺乏案例和文本化的積累。o 無視理念與行為的差距：這也是很普遍的一種現象，銷售經理覺得我在課堂培訓中已經強調過的事情，你們就應當能夠做到。殊不知，知道和做到還是有距離的，這個距離是需要銷售經理們反復檢查，督促銷售代表聯(lián)系才能跨域的。2.2系統(tǒng)培訓的“四個沖程” 第一沖程：入職強化訓練。第一個就是針對新來的銷售人員進行的入職強還訓練，目的在于培養(yǎng)新業(yè)務員的團隊意識，灌輸公司的理念和文化 第二沖程：銷售專項訓練。專項訓練是指，在銷售人

20、員“放單飛”（獨立開展業(yè)務）之前，應當進行的，針對公司的產品、運營、客戶、業(yè)務推廣過程等內容所進行的，更加專注于公司、產品和銷售過程的訓練 第三沖程：隨崗培訓（CSP體系）。隨崗培訓是從業(yè)務員的崗位技能要求和客戶的購買過程出發(fā)的，提煉出的20個培訓專題。這個我們在后面介紹 第三沖程：集訓輪訓。所謂周期的集訓、輪訓，就是任何一個銷售隊伍周期性的，可能是一年或兩年所應當進行的，封閉的、專項的培訓過程，它是從整體團隊的競技狀態(tài)出發(fā)，設計培訓主體、規(guī)劃培訓內容的，實際是給整體銷售隊伍提供一個相對穩(wěn)定的、充電過程。 2.3“培訓四沖程”之：入職強化訓練 針對銷售隊伍的入職強化訓練，應當突出以下六個重點：

21、 導入企業(yè)文化：企業(yè)文化對銷售隊伍的影響是不容忽視的，良好的企業(yè)文化在未來應當是銷售隊伍文化的基礎。 介紹基本制度：介紹基本公司制度，如員工守則、基本薪酬、考核等，也是入職培訓的重要內容。但此培訓在進入具體的銷售崗位之后，還要進行細化地說明。 激發(fā)進取心與凝聚力：在針對銷售隊伍的入職強化培訓過程中，一般可以考慮設計至少八個團隊項目或活動，目的就是激發(fā)這些新銷售人員的進取心并增強銷售隊伍的凝聚力，因為銷售是一個需要不斷應對挑戰(zhàn)的工作。 職業(yè)化的意識和基本行為：在入職強化培訓的過程中，應當把做“職業(yè)化銷售人”的思想及職業(yè)化的五個基本的思想和基礎能力培訓穿插其中進行。塑造“職業(yè)化銷售人”過程中的五個

22、基本培訓：團隊意識培訓、有效溝通培訓、目標計劃培訓、文體解決技巧、商務禮儀培訓。 初步介紹市場與產品：具體可以通過各部門經理的講座、各種參觀、問題研討等，使大家先對未來要銷售的產品和市場有一個初步的了解，為未來進入崗位以后的專項培訓打下基礎。 近距離的雙向選擇：一個入職強化訓練的周期下來，無論是新員工還是企業(yè)，哪一方覺得對未來共同的發(fā)展不適合，都可以盡快發(fā)現，重新進行選擇，從未來發(fā)展的角度講，對雙方都是有益的。2.4“培訓四沖程”之：銷售專項訓練銷售專項訓練是指在銷售部辦公室、會議室或其他工作場合里進行的，在銷售代表放單飛（獨立面對客戶）之前要進行并達標的，以公司、市場、產品、銷售過程為主的，

23、一系列培訓的總稱。主要包括八項關鍵訓練：關鍵業(yè)務流程、內部資源介紹、銷售管理制度 客戶類型與決策、準客戶的尋找和接近、公司產品問答、典型異議的處理、訓練銷售流程。第三章：培訓四沖程之：隨崗輔導3.1.1什么是CSP體系CSP (COACH ON SELLING PROCESS):以銷售過程為導向的培訓，是銷售 隊伍”培訓四沖程”中“隨崗輔導”部分的核心內容，是針對效能型銷售 代表平時工作中最常用到的、二十個核心技能所進行的一系列培訓的總稱。3.1.2 CSP體系來自于對銷售代表的崗位技能分析： CSP課程的形成過程，也就是從銷售人員的崗位職責出發(fā)，經過技能分析、評估、最后再進行整合的過程。從以

24、下的表中我們可以看到各項銷售職責及所需的技能和重要程度。3.1.3 CSP體系來自于客戶的采購過程：從客戶購買行為的角度分析，效能型客戶在面對某個銷售員和他手中的產品時，一般會經歷以下五個心理變化的過程，一般叫做“組織客戶的采購五步”，及感覺良好階段、確定需求階段、評估比較階段、決定購買階段、使用感受階段3.2.1 CSP體系具體內容：CSP培訓體系，分成五個大部分，一共二十個核心技能項目，實際就是銷售代表所應具備的核心技能與客戶購買五步驟的對接。3.2.2 CSP培訓體系結構示意：從CSP的培訓體系結構示意，我們可以清楚的看出銷售代表所應具備的核心技能與客戶購買五步驟的對接的關系與聯(lián)系。3.

25、3.1 隨崗輔導的執(zhí)行過程：對于CSP體系的有效運用，一個好的方法就是采用隨崗輔導執(zhí)行“八步驟”。通過這個八個步驟，銷售經理可以更有針對性的來幫助銷售代表從“知識，技能和習慣”方面逐步的提高。3.4.1 影響輔導效果的因素：在隨崗輔導過程中，銷售經理會發(fā)現，有的銷售人員對培訓的內容掌握得比較快，有的掌握的很慢，甚至根本沒有掌握。隨崗輔導的效果，實際受各種因素的影響，歸納起來主要有如下四種：動力性因素：“師傅領進門，修行在個人”，這話說得沒錯，如果員工的動力性夠，會嚴重影響他學習新東西的效果。觀念：某些員工對某些事情有自己的看法，并且除非是事實教育了他，否則很難改變。比如如果某個業(yè)務員認為，第一

26、次見客戶就應當以介紹產品為主，因為這樣攻單的效率高，如果該業(yè)務員有了這樣的觀念，那么你教他如何探詢需求、如何積極聆聽等，他是很難接受的?；A素質：隨崗輔導的效果與銷售人員的基礎素質有關。基礎素質好的人，成長就比較快；相反，基礎素質差的人，成長就比較慢?；A素質主要是指學歷水平、工作經驗、接受能力等。培訓系統(tǒng)性：隨崗輔導的效果與培訓的系統(tǒng)性也有關。因為銷售人員的成長是一個循序漸進的過程，只有目標的、合理的、系統(tǒng)的培訓才能發(fā)揮效果。相反，培訓題目的設置是觸景生情、某個具體項目又沒有按照八個步驟去走，隨崗輔導的效果就不明顯。第四章 銷售隊伍的有效激勵銷售工作是一個很有挑戰(zhàn)性的工作，要想讓銷售人員保持

27、積極的工作態(tài)度，那么對銷售人員的激勵必不可少。要想有效的激勵銷售人員，就要了解銷售人員動力性因素變化的特點，掌握針對典型銷售人員實施激勵的基本方法和技巧，因為在管理學上早就有了被實踐證明了的公式：工作績效=自身能力X被激勵的程度。4.1銷售人員工作狀態(tài)的變化規(guī)律要想針對銷售隊伍實施好激勵，首先就應當了解銷售人員的動力性因素，也就是工作狀態(tài)的變化規(guī)律，然后根據其動力性因素的變化情況，對癥下藥。一個銷售人員在其成長的道路上，其工作狀態(tài)的變化，一般要經過四個階段。即興奮期，黑暗期，成長期，徘徊期。四個階段銷售人員的狀態(tài)變化可以從圖中明顯的看出。銷售經理一定要根據銷售人員所處的不同階段采取不同的激勵手

28、段。4.2影響銷售人員工作狀態(tài)的“八只攔路虎”作為銷售經理，要想提高激勵的效果，就一定要有針對性，也就是要找出銷售人員動力因素不足的原因，然后對癥下藥。那么在銷售人員常見的四個動力性階段里，到底是什么原因導致他們情緒不穩(wěn)、工作狀態(tài)不佳呢？大概有八個方面的因素在各個不同的階段里，影響著銷售人員的工作狀態(tài)，同時，這八個方面也是銷售經理針對銷售人員個體實施針對性激勵的“靶子”，影響銷售人員工作狀態(tài)的這八個方面，我把它稱為銷售人員成功路上的“八只老虎”。4.3有效激勵銷售人員的方法既然銷售人員在走向成功的時候，會遇到影響情緒的“八只攔路虎”，那么我們銷售經理應該如何有效地運用各種激勵手段，使他們盡快趕

29、跑這八只老虎呢？赫茲伯格的雙因素論：美國心里學家赫茲伯格于1959年提出，全名叫：”激勵、保健因素理論”。傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據雙因素理論，滿意地對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和極力因素,這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響員工在工作中的狀態(tài)。所謂保健因素，就是那些造成員工不滿意的因素，他們的改善能夠接觸職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。由于他們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，因此也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使員工感到滿意的因素，只有他們的改善才能讓職工滿意，給職

30、工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動效率。從赫茲伯格的雙因素理論體系出發(fā)，對于某個銷售人員，在其發(fā)展的某個階段里，只有同時滿足了“激勵、保健”兩個需求之后，才能保持其工作中的激情，創(chuàng)造良好的業(yè)績。4.4應對“八只攔路虎”的激勵菜單下面我們看看如何運用談到的這些激勵的方法，來應對這八只攔路的老虎，提升銷售人員的工作狀態(tài)呢？從表中我們可以看到，對于不同情況采取不同方式和方法。但強調一點：上述針對“八只攔路虎”的激勵手段，大多都來自于“激勵性因素”，原因是因為大部分銷售經理對“薪資收入、工作條件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的，因此未列入在內。 五 從業(yè)務精英到銷售經理5.1團

31、隊管理的誤區(qū)  銷售經理的自我成長與團隊發(fā)展在規(guī)劃組建、管理控制、評價激勵銷售隊伍中，銷售經理要花很大的精力，如果方法不當，往往會感到力不從心。90%以上的銷售經理都是從一線的銷售人員中提拔上來的，而且這些銷售經理都曾經是公司的銷售精英，但是銷售人員和銷售經理的要求有很大區(qū)別，業(yè)績突出的銷售人員，銷售經理未必就能做好。1感受漂移感受漂移，是指銷售經理把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上。做銷售時，把客戶搞定，拿下訂單，超越競爭對手等都要有沖擊力，要有一種特立獨行的感覺，但是這種感覺不能夠帶到管理崗位上。如果把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上，管理就會缺乏連續(xù)性和穩(wěn)健性。&#

32、160;2過多感性很多一線的銷售人員，自己做銷售時是以目標為導向，但是做經理時卻變成了以感性為導向。做管理的經理覺得誰聽話，能夠順從自己的意思，誰就是好的下屬。在管理中投入太多的感性因素，不僅會傷害直接的受益人，而且對自己也有傷害。 3依賴自我有很多銷售經理常常有這樣的一種毛病：他們過多的依賴自我，任何事情都親自動手。表面上看來，這種依賴自我的表現是經理負責的表現，其實是經理不太相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。銷售經理絕大部分是銷售精英，盡管他們的業(yè)務做得很好，但是，銷售經理個人的精力總是有限的，如果事必躬親，結果并不會像他想象的那樣，反而會更糟糕，而且下屬的能力一直都沒

33、有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長是不利的。 4評價失誤有的銷售經理常常對下屬的評價產生失誤。評價銷售團隊的成員主要應從效率效能的管控方式上進行判斷，主要看銷售人員業(yè)績的大小和對整個銷售團隊的績效貢獻多少。銷售經理特別要小心那種溜須拍馬并喜歡看領導臉色做事的下屬人員，不能因為這種人能夠逢迎上司而給出很高的評價，而對那些木訥寡言而勤于做事的下屬視而不見。 5溝通不利與人溝通是一種藝術，需要很高的技巧，尤其是領導與下屬之間的溝通，更要講究技巧。良言亦須善道，如果領導對下屬的溝通方式不恰當，下屬畏懼領導的權威，表面上不敢說什么，但心里可能非常生氣，也許在工作上會與領導不配合。&#

34、160;6目標錯位有一些銷售經理常常發(fā)生目標錯位，對自己的定位不準確，甚至進行錯誤的角色定位。在做銷售人員時，這種人常常盼望自己能成為銷售經理，覺得坐上經理寶座后，就可以實現自己的人生價值，可以對下屬發(fā)號施令，頤指氣使。其實，坐上經理位置后，肩上的擔子更重，做人應該更加謙遜，自己并沒有什么自我感覺良好的事情，只有自己的下屬都感覺良好，自己才能有好的感覺，自己總要笑在最后。 7缺乏程序和方法有些銷售經理在管理中缺乏程序和方法，管理隨心所欲，結果一團糟。管理是一門實踐性很強的學科，并不是任何人都可以成為成功的領導。在前面15講中，介紹了許多銷售團隊的系統(tǒng)規(guī)劃、管理控制和激勵評價的程序和方

35、法，作為管理的銷售經理，可以借鑒這些程序和方法。5.2銷售經理在團隊管理中的典型定位 在銷售隊伍管理當中，一名好的銷售經理主要有以下6種比較好的定位，這些定位一般可以避免以上7種誤區(qū)。 1規(guī)劃者一名好的銷售經理，首先應該是一名規(guī)劃者。需要規(guī)劃整個銷售部門中每個人的工作目標、工作方案、關鍵流程，還要規(guī)劃部門的崗位設置、考核體系、激勵評價方式等。作為一名普通的銷售員，這些工作是不會有的，這也是銷售經理與下屬員工不同的角色定位。 2教練員銷售經理的職責包括選拔聘用新人、管理控制業(yè)務團隊、分析市場形勢、制定銷售目標和銷售策略、觀察下屬的工作、與下屬溝通、培養(yǎng)訓練下屬等，這些職責是一名教練員的工作，因此，教練員也是銷售經理的一個重要定位。 3好家長一名好的銷售經理，在團隊管理中應當是一名好家長，尤其是在外地辦事機構的銷售經理更應該如此。在外地工作的銷售人員背井離鄉(xiāng)，四處