XX集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

1、XX置業(yè)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 一、機(jī)構(gòu)調(diào)整原因一、機(jī)構(gòu)調(diào)整原因 置業(yè)集團(tuán)目前的組織機(jī)構(gòu)屬于典型的管理型，注重對(duì)成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴(kuò)張、項(xiàng)目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實(shí)現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級(jí)指揮，甚至指揮失靈。對(duì)外埠業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集團(tuán)也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機(jī)構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭。二、機(jī)構(gòu)調(diào)整目的二、機(jī)構(gòu)調(diào)整目的 置業(yè)集團(tuán)應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變。 培育置

2、業(yè)集團(tuán)核心能力，適用外埠市場(chǎng)拓展和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競爭的需要，一方面集團(tuán)本埠通過開發(fā)部拓展新項(xiàng)目，推行項(xiàng)目部方式管理開發(fā)項(xiàng)目，使集團(tuán)管理部門與項(xiàng)目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項(xiàng)目還不足以形成獨(dú)立運(yùn)行的分公司時(shí)，集團(tuán)可通過開發(fā)部來實(shí)現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項(xiàng)目部，將來項(xiàng)目部成熟后，逐步放權(quán)形成外埠公司。 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團(tuán)，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對(duì)其他成員企業(yè)行使管理職能。 三、置業(yè)集團(tuán)定位三、置業(yè)集團(tuán)定位 置業(yè)集團(tuán)定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)機(jī)構(gòu)就是置業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目

3、運(yùn)作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對(duì)成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點(diǎn)管控成員企業(yè)。未來的置業(yè)集團(tuán)具有如下特征：未來的置業(yè)集團(tuán)具有如下特征： 1、有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團(tuán)總收有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團(tuán)總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 未來的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)是具有很強(qiáng)營銷能力和較強(qiáng)研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，置業(yè)集團(tuán)將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)） 。 以 資本為紐帶，按上市公司

4、的規(guī)范進(jìn)行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司。2、是一級(jí)利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在成、是一級(jí)利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在成員企業(yè)間配置資源。員企業(yè)間配置資源。 置業(yè)集團(tuán)涉及的上、下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團(tuán)本部必須在明確成員企業(yè)作為二級(jí)利潤中心的同時(shí)，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財(cái)力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費(fèi)用攤銷，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的效益最大化。 3、既要以一個(gè)整體參與市場(chǎng)競爭，又要對(duì)其他成員、既要以一個(gè)整體參與市場(chǎng)競爭，又要對(duì)其他成員企業(yè)進(jìn)行合理定位企業(yè)進(jìn)行合理定位。 物業(yè)公司在一定程度上

5、體現(xiàn)了置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在各方面進(jìn)行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團(tuán)對(duì)其只提供有限的支持根據(jù)其各自的發(fā)展情況對(duì)其實(shí)施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個(gè)新奧集團(tuán)窗口，在一定程度上代表了整個(gè)集團(tuán)的形象和實(shí)力，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在管理和服務(wù)方面進(jìn)行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團(tuán)本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)它們相互間有效配合。 四、機(jī)構(gòu)調(diào)整原則四、機(jī)構(gòu)調(diào)整原則1、切合實(shí)際原則、切合實(shí)際原則 鑒于整個(gè)集團(tuán)仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集團(tuán)本部核心能力還不突出，為有利于調(diào)動(dòng)置業(yè)集團(tuán)各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主

6、動(dòng)性、創(chuàng)造性，機(jī)構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運(yùn)作效率。2、適度分權(quán)、適度分權(quán)原則原則 置業(yè)集團(tuán)要通過明確管理主線和控制要點(diǎn)，對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動(dòng)性。 3、內(nèi)外有別原則、內(nèi)外有別原則 置業(yè)集團(tuán)本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)要采用不同運(yùn)作模式，本埠采用置業(yè)集團(tuán)部門和項(xiàng)目部直接運(yùn)作的方式，外埠公司運(yùn)作逐步走向獨(dú)立，但其所屬部門要接受集團(tuán)本部對(duì)口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 五、置業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置五、置業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置 核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設(shè)立開發(fā)部、營開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部

7、、經(jīng)營管理部、工程技銷中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部、總經(jīng)辦術(shù)部、總經(jīng)辦七個(gè)部門。 開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門； 人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團(tuán)的職能部門。 本埠開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目部，為工程建設(shè)成本中心。經(jīng)營管理部工程技術(shù)部人力資源部副 總 經(jīng) 理總 經(jīng) 理財(cái)務(wù)部開發(fā)部營銷中心核心企業(yè)機(jī)構(gòu)圖核心企業(yè)機(jī)構(gòu)圖 總經(jīng)辦（一）、核心企業(yè)（一）、核心企業(yè) 1、本埠房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置如下圖所示：、本埠房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置如下圖所示：六、置業(yè)集團(tuán)運(yùn)行模式六、置業(yè)集團(tuán)運(yùn)行模式開發(fā)部經(jīng)營管理部工程技術(shù)部人力資源部副 總 經(jīng)

8、理總 經(jīng) 理新 華 廣 場(chǎng) 項(xiàng) 目 部文 苑 小 區(qū) 項(xiàng) 目 部和平麗景項(xiàng)目部（籌）財(cái)務(wù)部營 銷 中 心萬 莊 項(xiàng) 目 部 （ 籌 ）總經(jīng)辦本埠房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行模式本埠房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行模式 本埠房地產(chǎn)項(xiàng)目由核心企業(yè)本部直接操作，部門運(yùn)作流程如下所示： 分項(xiàng)參與部門項(xiàng)目跟蹤談判市場(chǎng)調(diào)研可行性分析簽定合同取得開發(fā)用地規(guī)劃設(shè)計(jì)報(bào)建審批項(xiàng)目工程報(bào)建組織工程招投標(biāo)制定初步營銷方案施工監(jiān)督管理細(xì)化落實(shí)營銷方案辦理預(yù)售許可證組織安排銷售項(xiàng)目竣工驗(yàn)收產(chǎn)權(quán)移交項(xiàng)目核算評(píng)價(jià)開發(fā)部項(xiàng)目部營銷中心物業(yè)公司備注項(xiàng)目定性市場(chǎng)策劃粗線條為主要實(shí)施部門施工圖設(shè)計(jì) 在開發(fā)項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目部，項(xiàng)目部對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控

9、制負(fù)責(zé)。2、對(duì)外埠房地產(chǎn)公司的管理、對(duì)外埠房地產(chǎn)公司的管理 外埠房地產(chǎn)公司條件成熟，已經(jīng)成為真正的子公司時(shí)，設(shè)立開發(fā)部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部和綜合辦五個(gè)部門，集團(tuán)對(duì)其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又接受集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 開發(fā)部工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部人力資源部外埠公司總經(jīng)理開發(fā)部工程部銷售部財(cái)務(wù)部綜合辦新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理營銷中心副總經(jīng)理總經(jīng)辦 集團(tuán)通過核心企業(yè)相關(guān)部門對(duì)外埠房地產(chǎn)子公司對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，外埠公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)置業(yè)集團(tuán)政策、方針的落實(shí)以及內(nèi)部相關(guān)部門之間、對(duì)外的協(xié)調(diào)工作，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計(jì)劃。集團(tuán)對(duì)外

10、埠公司管理控制要點(diǎn)主要有： 投資、成本、利潤集團(tuán)對(duì)外埠公司管理主線：人事、財(cái)務(wù) （二）對(duì)非開發(fā)型成員企業(yè)的管理（二）對(duì)非開發(fā)型成員企業(yè)的管理 對(duì)非開發(fā)型成員企業(yè)的管理主要通過集團(tuán)核心企業(yè)行政部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦五個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督、考核。 對(duì)成員企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)圖：對(duì)成員企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)圖：經(jīng)營管理部工程技術(shù)部人事行政部廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司副 總 經(jīng) 理總總 經(jīng)經(jīng) 理理廊坊新奧建筑安裝工程有限公司廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財(cái)務(wù)部高爾夫項(xiàng)目總經(jīng)辦 經(jīng)營管理部根據(jù)置業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃以及各成員企業(yè)具

11、體情況和行業(yè)特征核定各成員企業(yè)的年度發(fā)展計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部和人事行政部核定其年度預(yù)算以及人力資源配置，工程技術(shù)部對(duì)相關(guān)工程建設(shè)方面進(jìn)行監(jiān)督。 對(duì)物業(yè)公司控制要點(diǎn)：年度經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤 對(duì)建安公司、市政公司控制要點(diǎn)：年度經(jīng)營指標(biāo)、工程投標(biāo)、工程技術(shù)、成本、利潤 對(duì)酒店管理公司控制要點(diǎn)：年度經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤 開發(fā)部經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部工工程程技技術(shù)術(shù)部部營 銷 中 心人人事事行行政政部部廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司副副 總總 經(jīng)經(jīng) 理理總總 經(jīng)經(jīng) 理理廊坊新奧建筑安裝工程有限公司北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司新華廣場(chǎng)項(xiàng)目部文苑小區(qū)項(xiàng)目部和 平 麗 景 項(xiàng) 目 部 （ 籌

12、 ）高 爾 夫 項(xiàng) 目 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部七 、 置 業(yè) 集 團(tuán) 架 構(gòu)七 、 置 業(yè) 集 團(tuán) 架 構(gòu)總總經(jīng)經(jīng)辦辦萬莊項(xiàng)目部（籌）八、部門職責(zé)劃分八、部門職責(zé)劃分 （一）職能部門（一）職能部門 1、人事行政部人事行政部 人事管理 薪酬福利 教育培訓(xùn) 企業(yè)文化宣導(dǎo)2、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)管理 資金管理 投資管理 預(yù)算管理 稅務(wù)協(xié)調(diào)3、經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資監(jiān)控 計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、考核 工商、法律事務(wù) 制度建設(shè) 4、工程技術(shù)部工程技術(shù)部 技術(shù)監(jiān)督 工程質(zhì)量監(jiān)督 施工安全監(jiān)督 預(yù)算、審算、監(jiān)督 工程檔案管理

13、5、總經(jīng)辦總經(jīng)辦 行政辦公 行政事務(wù) 總經(jīng)理指示的督辦（二）（二） 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 1、開發(fā)部、開發(fā)部 房地產(chǎn)項(xiàng)目的跟蹤、談判以及土地投標(biāo)； 擬開發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、可行性分析； 房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃、建筑的委托設(shè)計(jì)； 房地產(chǎn)項(xiàng)目的前期報(bào)建。 2、營銷中心、營銷中心 房地產(chǎn)產(chǎn)品定位、營銷策劃； 促銷活動(dòng)的組織、安排； 房地產(chǎn)銷售及銷售配套工作；品牌策劃與推廣。 3、項(xiàng)目部、項(xiàng)目部 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程施工圖的委托設(shè)計(jì)； 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程施工報(bào)建； 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程對(duì)外招標(biāo)； 監(jiān)督承包商按照國家規(guī)范以及集團(tuán)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行施工。 九、實(shí)施方案九、實(shí)施方案 置業(yè)集團(tuán)本部部門設(shè)置可以一步到位，采用現(xiàn)有置業(yè)集團(tuán)部門和新城房地產(chǎn)公司部門相整合的辦法，預(yù)計(jì)部門整合后人員有一定剩余，可調(diào)配至各成員企業(yè)和項(xiàng)目部，本埠的房地產(chǎn)運(yùn)作方式也按新的模式進(jìn)行運(yùn)作。 外埠公司起步階段