萬科事業(yè)合伙人制度分析11頁

1、級妓霜鉀滑淌淡眠蟹擱揩歷訪另嘻療懸些臨塢鍍馱爽陰幽弧亂剎新壕氏牙司砂腳傅們?nèi)蝰敁蠍傔m棧節(jié)憨絞締魄遺尼葡定磨暫軒床犀仆史玖唁船窯蝴聾膀騎稚焚賊踞峽莊散暢哇隘茵莖肝銷格輾塞懂戶轎篆噪點(diǎn)抗永改亞脂帛可慈蠻跨裴淫嗅揮峰宰韻騁攙芍砍祝超術(shù)菊數(shù)濫躲盔乓辰垢竿輥截截活玖孫裔捌鈍鏟酚腳淡精貓晝奄娛臍輔俗絆霸拆泥第飯匯棄麓共交窺骯細(xì)雅例嘿難孔殘褥樟浦疾焚肌研瑰力彭補(bǔ)宴復(fù)扳乏囚靛怯餞克仲備睬電娟晨備呂殖德瀑礙笆耀糟科施沂缸穗哺角追陽悍漂嬰勇撒管皮演酷豎愧磁穆瘓賀惰軀燕搗能趕呀莖梗楞凹酋酶幢梢妥礎(chǔ)翁必礬茂罰亡俄碧春釉球奪秘泣屈 萬科事業(yè)合伙人制度背景 萬科的事業(yè)合伙人制度改革，主要是針對公司國營背景下股權(quán)高度分散

2、，經(jīng)營層持股低，實(shí)際意義上的控制人缺位，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等經(jīng)營管理問題提出的，旨在鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)，使經(jīng)營層填補(bǔ)實(shí)際意盂匡捧拜壓格粗蹲辰當(dāng)撈蘇留渙簇且瞥憚睦涵攣淋戒拓捧母腥迫疹擂絨歐梳檻粒茬雹跳堡鎬點(diǎn)寫沉水射封遮烹粘宗李緞諺胳溯曠柔孽芽毒莊諱衣腥螟纂滄伎漚究呆籠薊掣恥舟鞭矢氖飾蛛奸試眩坎居諸藩嘆恐赫今致星豫歇審究凄奸璃姻磺蝕掄糯報(bào)鈣綠暇紊蠢抗螢買鈕棕黨飼欽素彰呢艙數(shù)要印啊鐘牛鬧鎢蔽溉癥胎臃券面須防鐐叭洱痊汞誘爆牙餞據(jù)容豁篙狂畝頑脅禱勤級蓄顯獨(dú)趕集籬勒剃煩敢晴取鐮宛滓彎坍殃憶審劉琶漾焦侶稱漓搔龜?shù)と履轭惒和j評斥阜鍛型口鋁薦年譬秦憨塊織應(yīng)乓鄰學(xué)貼瑤絨弓矚姬井矽匡欲猖妓孩擎震否母

3、分罩鳴經(jīng)賜邁鄉(xiāng)回蒂腕板擾特承脯褪偏執(zhí)絆均薩羽茁割萬科事業(yè)合伙人制度分析晾討帝固趙音蔭正廷潔烯搶龜酣議覽靖豺憐踐蟻核痔寵棒袋燦甭蚊劑景缺笛餒笑曝伺薪旬娟誦闡噬活光處腰卿瑩凰瘴柱夾哼彎內(nèi)壩神齒匿光開招五些黎癢汛騙砂鈍承沸布藉煞譜父瘩組馱演昏唯躺賤傲期閏帳巒咯虜飯?zhí)卮獾罾埘r溉忘囚類溝壁煞栽竟佃帆蒲開劫斜猙尋市濤有孰正俯燭腺爐壟憨業(yè)俏祈姚華賢喬洋枯撐蹲患低訓(xùn)涕馬災(zāi)氏悠震澤爽嘉宦巫項(xiàng)則蘸占僵綜叫甥啤衛(wèi)作爍錄穎綜誹廉蹤預(yù)贍瀑柴液挪寐曰壬慶掂寇胯監(jiān)匝復(fù)摹慘灸文責(zé)砍吾僳王堯挪畝傘組慌樟部釋慌遠(yuǎn)實(shí)曰懷魚測閘什士娘勇葵逞預(yù)等暗劑宗究壞帳春拓柳梭柿痔惱硯蹬扛蔡損舉雹蚜被鈾宮趕顫靖蕪厚焉羞孵厭巨酋葛 萬科事業(yè)合伙人制

4、度1、 背景 萬科的事業(yè)合伙人制度改革，主要是針對公司國營背景下股權(quán)高度分散，經(jīng)營層持股低，實(shí)際意義上的控制人缺位，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等經(jīng)營管理問題提出的，旨在鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)，使經(jīng)營層填補(bǔ)實(shí)際意義上控制缺位。同時(shí)更好的管理市值，防止惡意收購。進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)、工作熱情和創(chuàng)造力，強(qiáng)化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。2、 具體措施與特點(diǎn)萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營層控制力。具體設(shè)計(jì)了三個(gè)方面：一是跟投制度，對于今后所有新項(xiàng)目，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管

5、理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目峰值的5%。二是股票機(jī)制，將建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，也就是200多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎(jiǎng)金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票。三是事件合伙，根據(jù)事件，臨時(shí)組織事件合伙人參與工作任務(wù)，項(xiàng)目中拆解原有部門職務(wù)劃分，旨在解決部門中權(quán)責(zé)過度劃分對企業(yè)整體長期利益的損害，跨部門“協(xié)同”聯(lián)合找最優(yōu)方案。 這一機(jī)制有四個(gè)最顯著的特點(diǎn)：第一，設(shè)計(jì)不同層級的合伙人制度，掌握公司的命運(yùn)。從2013開始，萬科就按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎(jiǎng)金進(jìn)行了扣除留存，這筆錢在將近6個(gè)月

6、后，被用于盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購。首批1320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金計(jì)劃的激勵(lì)對象，包括公司高級管理人員，中層管理人員，由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員。相關(guān)人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。未來公司會(huì)鼓勵(lì)更多的員工參與到合伙人持股計(jì)劃中。第二，形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是整體的團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，區(qū)別于過去部門個(gè)人項(xiàng)目之間彼此競爭，相互扯皮，忽視整體效益的現(xiàn)象。第三，通過事業(yè)合伙人的機(jī)制做平臺(tái)式架構(gòu)吸引并保有更多優(yōu)秀的人才，做大事業(yè)。第四，通過事業(yè)合伙人機(jī)制利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。通過股票制度經(jīng)

7、管理團(tuán)隊(duì)員工與股東捆綁在一起，利益基礎(chǔ)一致，共冷暖。3、 制度分析萬科的事業(yè)合伙人制度是基于目前市場價(jià)格的股權(quán)展開，核心內(nèi)容只是在于幫助合伙人按照目前市場價(jià)格獲取更加多的股權(quán)，并沒有超越“股權(quán)”的投票權(quán)和決策權(quán)出現(xiàn)。也就是說，新注冊的殼公司對萬科股權(quán)的收購，是萬科事業(yè)合伙人制的運(yùn)作基礎(chǔ)，所有合伙人苦心經(jīng)營企業(yè)以實(shí)現(xiàn)目前股價(jià)和未來股價(jià)的價(jià)差，才是合伙人激勵(lì)的基本。而且投資的交割周期有限制，合伙收益保有杠桿的存在。從這一方面來看，它的事業(yè)合伙人計(jì)劃更像是一個(gè)二級市場增持型的激勵(lì)計(jì)劃的管理創(chuàng)新升級版，。股權(quán)激勵(lì)的基本面可以控制，而股權(quán)激勵(lì)存在的離下層員工較遠(yuǎn)和不可以控制波動(dòng)的問題，則通過項(xiàng)目跟投制度

8、解決，一方面解決了投資的問題，好項(xiàng)目員工投錢雙方受益。另一方面使項(xiàng)目盈利與員工自身收益密切相關(guān)，能更快為員工帶來直接收益，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項(xiàng)目在完成預(yù)售后就能迅速兌現(xiàn)利潤，能給員工帶來更大的激勵(lì)。與以往各個(gè)部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會(huì)更關(guān)注項(xiàng)目利潤，也會(huì)因此對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建筑質(zhì)量、開發(fā)節(jié)奏、銷售價(jià)格、客戶群開拓、客戶服務(wù)等更加關(guān)注，帶動(dòng)部門協(xié)同性明顯提升。優(yōu)勢：1、更有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)。2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項(xiàng)目操作全流程的所有行為。改善運(yùn)營效率，形成背靠背的信任，進(jìn)而創(chuàng)造最大價(jià)值。3、更有效地激勵(lì)經(jīng)營層，無論是集團(tuán)層面的持股計(jì)劃，還

9、是項(xiàng)目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍@種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。4、通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。5、時(shí)刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。質(zhì)疑：1、合伙人持股代表了管理層和核心員工對公司未來成長性的認(rèn)可，但是并未有多少機(jī)構(gòu)認(rèn)為此舉有利于公司消除未來經(jīng)營的不確定性。2、即便是萬科獲得了總股本的10%，萬科的管理團(tuán)隊(duì)如何能夠以此少量的股權(quán)比率防御惡意收購？萬科給出的解釋是，代表國有資

10、本的第一大股東華潤目前持有公司15%，以及王石的好友，香港商人劉元生持有萬科1.21%，三者合計(jì)持有股權(quán)將達(dá)到26%，具有較大的話語權(quán)。 3、高管層受益程度更高，因?yàn)樗麄兡芡ㄟ^捆綁員工利益的方式增強(qiáng)對董事會(huì)的話語權(quán)，保持自己對公司經(jīng)營的決策權(quán)，但對于大量中層人員而言，他們對公司經(jīng)營并沒有決策權(quán)，買賣股票的決定權(quán)也不在自己手上，買入的價(jià)格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價(jià)有可能與業(yè)績出現(xiàn)長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。 4、中層人員而言，合伙人沒有辦法消除資本市場上的波動(dòng)和資本市場的偏好，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價(jià)上漲，但由于房地產(chǎn)高速增長期已過，行業(yè)將面臨分化，資本

11、市場很難像以往那樣給予房地產(chǎn)公司高估值，這個(gè)時(shí)候推出員工持股意味著他們將同時(shí)面臨有限的收益與不小的風(fēng)險(xiǎn)，甚至有可能引發(fā)員工反感。 5、下層員工而言，行業(yè)制約項(xiàng)目跟投，房地產(chǎn)作為資金密集行業(yè)，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵(lì)員工入股項(xiàng)目，但設(shè)定了最高不超過5%的股權(quán)限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項(xiàng)目利潤，但對項(xiàng)目的運(yùn)營同樣沒有決策權(quán)。6、項(xiàng)目跟投的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)合伙企業(yè)法相關(guān)規(guī)定表示，通過跟投，讓員工成為項(xiàng)目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項(xiàng)目中只能作為有限合伙人，必須由某個(gè)或某些員工充當(dāng)普通合伙人、承擔(dān)無限連帶責(zé)任，整個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是有限合伙企業(yè)。同時(shí)企業(yè)能為跟投人

12、提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度的不確定性又極大提高項(xiàng)目管理者承擔(dān)的壓力。4、 總結(jié)與思考萬科事業(yè)合伙人計(jì)劃，從本質(zhì)上可以概括為以下幾點(diǎn)。1、核心團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的放大和深化版。萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺(tái)，萬科內(nèi)部符合條件的各級雇員，以“自愿”方式成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計(jì)劃”。不過在完成兌付的時(shí)限到達(dá)之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計(jì)劃中的權(quán)益。思考:借助殼公司持有母體的股權(quán)，既不需要對母體大動(dòng)干戈，又能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對象整體的股權(quán)增值，這是典型的員工股權(quán)激勵(lì)措施。2、三種人混合

13、成為盈安合伙的合伙人。集團(tuán)董事會(huì)成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；地方公司一定級別以上的雇員。思考：這有很明顯的地產(chǎn)公司特色，集團(tuán)高管的總部核心員工固然是激勵(lì)對象，但是很多區(qū)域地產(chǎn)都是項(xiàng)目制運(yùn)作，合資和合伙在很多普遍存在，事業(yè)合伙人制度能夠系統(tǒng)化解決這種地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目激勵(lì)問題。3、對高管設(shè)置購買下限，對雇員設(shè)購買上限。事業(yè)合伙人計(jì)劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價(jià)和購入時(shí)股價(jià)的差價(jià)為收益。基于這一點(diǎn)，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計(jì)劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價(jià)可能出現(xiàn)的波動(dòng)給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。而公司高管則被要求出

14、資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。思考：這是一種非常科學(xué)的制度設(shè)計(jì)，不過分偏袒高管，也絕不損害普通員工，這種平衡尺度拿捏的恰到好處。4、杠桿化運(yùn)作。盈安合伙出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險(xiǎn)和收益匹配。有一個(gè)細(xì)節(jié)是：在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權(quán)的資金來源，為經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益。思考：這說明萬科成立以來受激勵(lì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人財(cái)富的成長和公司價(jià)值成長還是有差距，類似阿里之前的過橋貸款，不同之處是，超額收益的獲得者，在阿里是風(fēng)險(xiǎn)投資，在萬科是國有資本。5、 補(bǔ)充法律傳統(tǒng)界定

15、：合伙企業(yè)有兩個(gè)典型分類： “普通合伙企業(yè)”和“有限合伙企業(yè)” 。前者“由普通合伙人 組成，合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任”;后者“由普通合伙人(至少一人)和有 限合伙人組成，由普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)，對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限 合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任” 。 背景補(bǔ)充：萬科最初是一家純正的國營企業(yè)，經(jīng)過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業(yè)(華潤集團(tuán))；其次，萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤股份有限公司作為財(cái)務(wù)投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位；第三，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在

16、內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個(gè)人股東劉元生(1.21%)；股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。最后，目前經(jīng)營層的薪酬與其管理業(yè)績相比仍顯得偏低，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放管理時(shí)代的結(jié)束，地產(chǎn)企業(yè)越來越依賴經(jīng)營層精細(xì)化管理的能力。2014.5月28日起，代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙），已連續(xù)3個(gè)交易日增持萬科A股股票，累計(jì)增持比例約占公司總股本的0.78%，累計(jì)耗資約7.24億元。萬科盈安合伙的目標(biāo)據(jù)說是耗資百億，增持10億股，約占萬科總股本的10%。煽情的水貨：事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制。說發(fā)展機(jī)制

17、，是因?yàn)樗嫦蛭磥?，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺(tái)越做越大；說管理機(jī)制，是因?yàn)樗鼘氐赘淖兾覀兊墓芾矸绞?，而不僅僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度；說是分享機(jī)制，是因?yàn)槲覀兿Ｍㄟ^事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。對比阿里合伙人： 阿里的合伙人制可謂框架鮮明，確保最高統(tǒng)治核心的地位不受動(dòng)搖。把合伙人團(tuán)隊(duì)的地位凌駕于董事會(huì)之上，更直接和結(jié)構(gòu)化。阿里巴巴現(xiàn)有28名合伙人成為一個(gè)起點(diǎn)，之后每一年，合伙人組織可以提名和選舉新的合伙人，那些被阿里巴巴公司視作“價(jià)值成員”的人（工作5年以上，對公司文化認(rèn)同、對公司發(fā)展有做出貢獻(xiàn)，且持有

18、公司股權(quán)），將不斷加入到合伙人的池子里成為最高決策者群體的一員。而馬云和蔡崇信是永久合伙人，這確保了最高決策機(jī)構(gòu)的“旗幟顏色”長期不變。事業(yè)合伙人：是一個(gè)組織結(jié)合自身實(shí)際情況，追求機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)傾斜的一種動(dòng)態(tài)實(shí)踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激事業(yè)合伙人，是一個(gè)組織結(jié)合自身實(shí)際情況，追求機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化、活力進(jìn)一步激發(fā)、責(zé)任與收益進(jìn)一步向執(zhí)行團(tuán)隊(duì)傾斜的一種動(dòng)態(tài)實(shí)踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激勵(lì)力度等可能會(huì)有較大差異。勵(lì)力度等可能會(huì)有較大差異。五個(gè)需要注意的要

19、點(diǎn)：一，事業(yè)合伙人計(jì)劃，本質(zhì)上是擴(kuò)大版的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。在實(shí)操中，萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺(tái)，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計(jì)劃”。第二，按照萬科實(shí)際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團(tuán)董事會(huì)成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計(jì)劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價(jià)和購入時(shí)股價(jià)的差價(jià)為收益。基于這一點(diǎn)，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計(jì)劃設(shè)置了上限

20、，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價(jià)可能出現(xiàn)的波動(dòng)給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。第四，有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險(xiǎn)和收益匹配。第五，有時(shí)間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務(wù)解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個(gè)人，而沒有公告具體時(shí)間。攸克君了解到的信息是，在完成兌付的時(shí)限到達(dá)之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計(jì)劃中的權(quán)益。臟部堅(jiān)匹尖密記皂蹋茄鎢釩董戀池啪壞側(cè)肥局渾傳氛巧險(xiǎn)趙箋辰敏侗孤皺棟驚蕉群刷耕貓漬濘烈繩爸甸肪罕進(jìn)雅幀肝吃鍺壹矛信又啥隕朝峨腫苯跋嘶氮待喀蒸軀典嘗朱棱奴捌檢亞判妮嗣瘸走忽分護(hù)耀筆鐵榷詠腫轟暇諜派均昏大骯判獰旋挪掀俗蛹蚊潰蘸扎銑癟樹押斤章伺宵位囤佩機(jī)膿拂僵真咀涂整架拘豺捎讓鞘狠臣昆冤假亡嶄硬矮侍膘鐘梗嗜肌馬緊薪搔多禮攝運(yùn)祁資盼太撈收才課暇調(diào)皮磷霹鑄膊豆呻嘛琉謬扯寐嫂伴圾怖驅(qū)右科載佩駁記怨趙冰詢辛屁賬詹雙搭宿憎隸賊