SQM(供應(yīng)商管理培訓(xùn)大綱)

1、Supplier Quality Man ageme nt1.0 SQM 定義：SQM (Supplier Quality Management )是提升供應(yīng)商品質(zhì)管理的一種活動。2.0 SQM 目的：維持和改進(jìn)供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力，一貫提供品質(zhì)符合或超越本公司要求及最終客戶要求的產(chǎn)品。推動供應(yīng)商品質(zhì)持續(xù)改善，以阻止不良，減少變異，消滅浪費。酉己合本公司生產(chǎn) Product quality con forma nee , On time delivery, After-sale service, Cost man ageme nt & Tech no logy con tributi

2、ons3.0 SQM 應(yīng)用范圍：所有交貨本公司的供應(yīng)商(制造商和代理商，制造商須應(yīng)用至它的下游制造商；代理商須應(yīng)用至它的制造商)。4.0 責(zé)任：Supplier :提供符合或超越本公司要求的產(chǎn)品，遵守雙方簽定的品質(zhì)合約。R&D:零部件的 Approved ; SEF/ITV 出版。PE:來料不良分析，F(xiàn)A 報告提供。PROD:來料不良數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計，來料品質(zhì)異常提出。SCM:主導(dǎo)新供應(yīng)商的評估，定期召開 Commodity Meeting,Poor Supplier 處理。SQM:推動供應(yīng)商持續(xù)改善。5.0 SQM 程序：5.1 SQM Process Flow ChartPrevent

3、ion-Qualityassuranee-Mon itori ng5.2 供應(yīng)商品質(zhì)保證(Quality Assuranee)5. 2 . 1 新供應(yīng)商的評估? SCM 建立新供應(yīng)商評估計劃。新供應(yīng)商的開發(fā)及條件：B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；A.新機種之新類型之材料(現(xiàn)有的供應(yīng)商無法供應(yīng)之材料)；B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；（也可進(jìn)行問卷調(diào)查），準(zhǔn)備相關(guān)資料如下表（如工廠介紹,品管組織，QC 工程圖等）并確定評估日期，通知R&D、SQM 等相關(guān)部門。No 資料名稱生產(chǎn)工藝流程圖或 QC 工程圖了解其生產(chǎn)流程是否順暢、合理客戶抱怨處

4、理流程圖了解其接到客戶抱怨時之處理途徑可靠性試驗項目 了解其可靠性試驗項目是否充分、合理材質(zhì)證明 了解其產(chǎn)品所用材質(zhì)狀況出貨檢驗報告 了解出貨之品質(zhì)管制項目生產(chǎn)檢測設(shè)備清單 了解其生產(chǎn)及檢測設(shè)備是否能保證產(chǎn)品品質(zhì)要求10 ISO9OOO/14OOO 證書了解其是否已通過 ISO 品質(zhì)體系認(rèn)證? SCM 主導(dǎo)召開評估前會議，介紹新供應(yīng)商生產(chǎn)能力和將為本公司生產(chǎn)產(chǎn)品，了解各部門要求，便于安排評估人員并請供應(yīng)商準(zhǔn)備。? SQM 根據(jù) SCM 的計劃安排，按本公司供應(yīng)商 品質(zhì)系統(tǒng)評估/稽核表及環(huán)境物質(zhì)管理評估 表”對新供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)及環(huán)境物質(zhì)管理系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)場評估，并在三天內(nèi)發(fā)出新供應(yīng)商評 估報告，經(jīng)

5、 SQM 主管/經(jīng)理審批后，交與 SCM 作為品質(zhì)方面的判定。5.2 . 2 新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的Process Audit ? R&D 在新零部件被 Approved 之后，須將該部件的SEF （包括詳細(xì) Spec/生產(chǎn)流程/關(guān)鍵參數(shù)/OK Sample/CPK 要求/檢查要求和方法/環(huán)境物質(zhì)要求等資料）交 QA 會審后派發(fā)供應(yīng) 商按要求生產(chǎn)和 SQM 按要求控制來料品質(zhì)。C. 現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不能滿足本公司要求D. 現(xiàn)有供應(yīng)商配合不佳；E.現(xiàn)有供應(yīng)商制程能力不足，無法達(dá)到本公司品質(zhì)要求F.新供應(yīng)價格具竟?fàn)幜Γ籊. 某材料現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量不足(2nd Source);H. 其他認(rèn)為需要開發(fā)

6、新供應(yīng)商者，如外包廠商之開發(fā).? SCM 對新供應(yīng)商進(jìn)行初步評估供應(yīng)商簡介了解其整個歷史沿革及概況及客戶情況組織架構(gòu)圖了解其組織結(jié)構(gòu)是否健全合理品管組織圖了解其品管功能是否完善B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；? SQM 應(yīng)在新零部件供應(yīng)商首次量產(chǎn)時對其進(jìn)行新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的Process Audit ”B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；? Audit 前 SQM 須召開會議，根據(jù) SEF 和生產(chǎn)流程/關(guān)鍵參數(shù)制定詳細(xì)的Audit 要求和 Check List。?通知供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行Process Audit，詳細(xì)記錄你的實際發(fā)現(xiàn)；詳細(xì)記錄各工序關(guān)鍵參

7、數(shù)。?整理 Audit 報告，針對缺失項目要求供應(yīng)商進(jìn)行改善。? Audit 報告和供應(yīng)商改善報告作為 VQC 進(jìn)行供應(yīng)商制程控制的依據(jù)和下次Process Audit 的依據(jù)。5.2 . 3 年度例行 Process Audit? SQM 根據(jù)每年初制定的年度Process Audit 計劃組織實施? Audit 前需要準(zhǔn)備的資料：Audit 計劃Audit 介紹信，(Audit 目的和需要供應(yīng)商準(zhǔn)備的資料)供應(yīng)商詳細(xì)資料所有新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時的Process Audit 報告和供應(yīng)商的改善報告一年度所有 8D 報告最近品質(zhì)數(shù)據(jù)和存在問題點供應(yīng)商作業(yè)稽核表”及環(huán)境物質(zhì)管理評估表”?供應(yīng)商現(xiàn)場

8、Process AuditKick Off Meeting : SQM 介紹 Process Audit 的目的和安排；供應(yīng)商介紹工廠情況，重點進(jìn)行一年度的品質(zhì)總結(jié)和后續(xù)品質(zhì)保證計劃。作業(yè)現(xiàn)場 Audit :根據(jù)供應(yīng)商作業(yè)稽核表”及環(huán)境物質(zhì)管理評估表”所有新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時 的 ProcessAudit 報告和供應(yīng)商的改善報告/一年度所有 8D 報告重點稽核，記錄你的實際發(fā) 現(xiàn)，記錄程序要求與品質(zhì)記錄之間的偏離，記錄關(guān)鍵參數(shù)的執(zhí)行(如有變更是否有變更記錄和 R&D 的確認(rèn)記錄)。Close Meeting : SQM 報告本次 Audit 的實際發(fā)現(xiàn)并與供應(yīng)商確認(rèn)，? Audit 報告準(zhǔn)

9、備，針對缺失項目要求供應(yīng)商改善。? Audit 后跟進(jìn)。B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；5.3 供應(yīng)商品質(zhì)預(yù)防(Quality Prevention)5.3. 1 LRR ( Lot Reject Rate ) Ma nageme nt 和 Mon thly Rati ng SystemLRR Management 根據(jù)本公司 Metrics 要求：In comi ng Material Accepta nee (by Lot) 97%;供應(yīng)商每月來料 LRR 必須w3%否則供應(yīng)商必須提供改善行動報告，SQM 跟進(jìn)其改善，并每月進(jìn)行 Review，以品質(zhì)持續(xù)向上和達(dá)成目

10、標(biāo)。? Supplier Monthly Quality Rating System建立供應(yīng)商月度品質(zhì)評鑒目的在于推動供應(yīng)商來料品質(zhì)持續(xù)提升。評估供應(yīng)商的每月品質(zhì)狀況，以供 SCM 及相關(guān)人員參考，做為分配模具及訂單之依據(jù)，落實公司之采購原則，擇優(yōu) 汰劣。供應(yīng)商月度品質(zhì)評鑒內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)來料品質(zhì)成績（總分 50 分）：來料品質(zhì)成績評分=（允收批數(shù)*1 +特采批數(shù)*0.6+拒收批數(shù)*0）/總批數(shù)*50*K ; （K 為加 工難易度指數(shù)），各類物料或零件的 K 值如下表：塑膠包裝五金銘板鏡頭 PVC 字鈕膠電子組件 LCD PCB FPC 外購其他1 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1

11、1 1 1 0.96 0.96綜合本公司生產(chǎn)線原材料使用品質(zhì)狀況（總分 30 分）:生產(chǎn)線原材料品質(zhì)狀況分=生產(chǎn)線重大品質(zhì)問題發(fā)生次數(shù)（20 分）+品質(zhì)問題處理時效（10分）生產(chǎn)線重大品質(zhì)問題發(fā)生次數(shù)評分=20 分-重大品質(zhì)問題發(fā)生次數(shù)n*4 分品質(zhì)問題處理時效評分=10 分-（處理天數(shù) T-1）*3 分重大品質(zhì)問題定義：1生產(chǎn)停線之品質(zhì)異常；2批量返工；3嚴(yán)重功能性問題；4同一品質(zhì)問題生產(chǎn)線一個月投訴3 次以上：供應(yīng)商制程稽核結(jié)果（20 分）：制程稽核評分=稽核分?jǐn)?shù)*0.2B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；注：根據(jù)“ Process Audit Check List ”

12、供應(yīng)商進(jìn)行例行稽核；若本月沒有稽核的，以上次稽核的分?jǐn)?shù)計算；海外供應(yīng)商或代理商，因無法audit，此 20 分應(yīng)加于前面兩項，計算公式為：前面兩項實得分?jǐn)?shù)之和除以 0.8，所得分?jǐn)?shù)為其總分。等級劃分：A 90 分B 78-89 分C 61-77 分D 60 分評鑒后處理行動；評鑒結(jié)果每月初遞交 SCM，針對供應(yīng)商的每月品質(zhì)表現(xiàn)在定期的Commodity Meeting 做處理決定。SQM 對評鑒結(jié)果建議如下處理：對被評為” A 級之供應(yīng)商，采購增加其訂單量；放寬檢驗或免檢；對被評為”之供應(yīng)商，維持其正常的采購；要求供應(yīng)商持續(xù)改善；對被評為” C 級之供應(yīng)商，維持其正常的采購；發(fā)出品質(zhì)警告，要求

13、其在兩周內(nèi)提出改善計劃；監(jiān)控其品質(zhì)數(shù)據(jù)，確認(rèn)改善行動的有效性；SQM 將對其制程、品質(zhì)系統(tǒng)、關(guān)鍵工序進(jìn)行稽核；并監(jiān)控其改善進(jìn)程；要求其在三個月內(nèi)升到B 級；對被評為” D 級之供應(yīng)商，采購減少其訂單量，停止打樣，并對其進(jìn)行重點輔導(dǎo)，要求其在一周內(nèi)提出改善計劃；SQM 將對其制程、品質(zhì)系統(tǒng)、關(guān)鍵工序進(jìn)行稽核；要求其在一個月內(nèi)解決主要品質(zhì)問題，在三個月內(nèi)升到C 級；6 個月內(nèi)升到 B 級；如供應(yīng)商不配合，或供應(yīng)商制程能力不足，或技術(shù)能力嚴(yán)重缺陷，或輔導(dǎo)二次以上仍無改善的供應(yīng)商，采購CANCEL 其供應(yīng)商資格。5. 3 . 2 品質(zhì)數(shù)據(jù)收集和分析? SQM 對供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)管理，必須以品質(zhì)數(shù)據(jù)來驅(qū)動

14、，因此供應(yīng)商品質(zhì)數(shù)據(jù)的收集和分 析顯得尤為重要。? SQM 將每日的供應(yīng)商來料檢查數(shù)據(jù) /生產(chǎn)線來料不良檢查數(shù)據(jù)/生產(chǎn)線來料品質(zhì)異常數(shù)據(jù)/ 供應(yīng)商Rework 數(shù)據(jù)輸入電腦供 SQM 工程師分析。B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；?品質(zhì)數(shù)據(jù)用于供應(yīng)商月度品質(zhì)評鑒和供應(yīng)商改善依據(jù)。?品質(zhì)數(shù)據(jù)用于 SQM 工程師視需要出版 8D 要求供應(yīng)商履行改善行動? 8D 報告(VCAR )VCAR(8D)使用目的：VCAR ( Ven dor Corrective Action Report )供應(yīng)商改善行動報告；VCAR 使用目的在于將所發(fā)現(xiàn)的重大品質(zhì)問題點列出于8D 表內(nèi)，并分析根

15、本原因、 擬定解決對策、追蹤改善效果，以達(dá)到提升品質(zhì)之目標(biāo)。VCAR(8D)制作要項：D1 : A.編號：有系統(tǒng)的將產(chǎn)品類別或機種加以整理如XXX 等，并加上序號以便管理。B.TEAM 建立(組長及組員)：各相關(guān)單位集思廣益共同解決問題點。D2 :不良現(xiàn)象敘述：將不良現(xiàn)象的產(chǎn)生確實記錄以利于對問題點測試和隔離并盡快的擬定 對策。D3 :根本原因分析：利用品質(zhì)手法分析人、機、料、法、環(huán)(4M1E)，找出根本原因。D4 :短期對策：采用即刻可下之對策解決，來阻止問題點的繼續(xù)發(fā)生，立即有效的降低不 良率。D5 :長期對策：永久的改善對策如系統(tǒng)、文件、機器設(shè)備等的修改以防止再發(fā)生。D6 :回復(fù)結(jié)果：回

16、復(fù)改善對策及確認(rèn)效果。D7 :問題成因之屬性：將造成所有問題點的人或物或流程之屬性均列入欄內(nèi)。D8 :問題解決(恭喜)：在所有問題點均獲解決即完成8D 的任務(wù)。VCAR(8D)發(fā)出時機：1.產(chǎn)品不良 DPPM 超越品質(zhì)目標(biāo)時(即品質(zhì)異常)。2產(chǎn)品不良 DPPM 符合品質(zhì)目標(biāo)但是單一不良項目超越總不良數(shù)的20%。3產(chǎn)品的不良問題點是由供應(yīng)商制程所造成。4產(chǎn)品的不良問題點未含蓋于供應(yīng)商的測試制程內(nèi)。5生產(chǎn)中的前 5 大不良的生產(chǎn)品質(zhì)問題點。6月度品質(zhì)目標(biāo)未達(dá)成VCAR(8D)處理時機：根本原因的確認(rèn)及對策計劃的準(zhǔn)備應(yīng)于24 小時內(nèi)完成。抑止問題持續(xù)發(fā)生的計劃應(yīng)于下一個24 小時時段內(nèi)完成。找出真正

17、的問題所在并備妥解決對策應(yīng)于下一個48 小時時段內(nèi)完成。B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；解決對策的下達(dá)并排除所有問題點應(yīng)于最后的24 小時時段內(nèi)完成。供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC 內(nèi)部管理,對外則作為一種被動式的關(guān)系因伴隨追求質(zhì) 量的提升及雙贏的局面， IQC 來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。 企業(yè)不是被動 的與供應(yīng)商打交道，而且要主動的引導(dǎo)，改變，管理，維護它們之間的質(zhì)量休系。O采購商對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。O采購商定期或不定期地對供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。O采購商減少對個別供應(yīng)商大戶的過

18、分依賴，分散采購風(fēng)險。O采購商制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。O對選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與 義務(wù)、雙方互惠條件。O采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立 SJQE. SJQE 通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動供應(yīng)商的質(zhì)量。O采購商定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.O每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。O采購商對重點材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。O管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制的有效方法 供應(yīng)商提供的商品持續(xù)地滿足采購方

19、的要求， 采購方應(yīng)根據(jù)實際情況， 采取以下有效的管理 與控制方法。1）制定聯(lián)合質(zhì)量計劃 采購現(xiàn)代商品，不僅購買商品本身，而且還要購買供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計、 制造工藝、質(zhì)量控制、 技術(shù)幫助等方面的能力。 要有效地購買供應(yīng)商的這種能力， 需要把供需雙方的能力對等協(xié)調(diào) 起來，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計劃。聯(lián)合質(zhì)量計劃中一般要包括經(jīng)濟、技術(shù)、管理等 三個方面。（1） 經(jīng)濟方面。這方面的內(nèi)容包括進(jìn)行價值分析，以便協(xié)助采購者從合同中取得最大的價 值；對成本、質(zhì)量和交貨期等方面進(jìn)行綜合平衡， 以便實現(xiàn)最佳成本；對使用費用進(jìn)行審查， 使產(chǎn)品整個壽命周期成本降到最低水平。 在有些情況下，共同制定經(jīng)濟方面的計劃可以

20、修正 合同中的擔(dān)保條款或現(xiàn)場服務(wù)的條款。（2） 技術(shù)方面。需要制定一系列的技術(shù)計劃，這涉及到采購方和供應(yīng)商雙方的各自職能。主要包括：一.產(chǎn)品設(shè)計。在這方面的計劃是搞清技術(shù)條件要求的含義，識別對產(chǎn)品的安全性和功能起重要作用的質(zhì)量特性，擬定關(guān)于可靠性及其它有關(guān)的要求，必要時還要提供感官檢驗標(biāo)準(zhǔn)。二.工藝設(shè)計。這方面的計劃是指在供應(yīng)商內(nèi)分配生產(chǎn)作業(yè)，共同使用高、精、尖設(shè)備，明確 關(guān)鍵工序的參數(shù)及其含義， 建立識別和追查的體系。 當(dāng)采購方認(rèn)為雙方共同協(xié)商的工藝設(shè)計 對它的獨特需要是必不可少時， 可以提出要求，沒有得到采購方的認(rèn)可， 事先不得擅自改變 工藝設(shè)計和操作方法。三.生產(chǎn)。這方面的計劃是指對人員

21、培訓(xùn)和考核的要求口，工序裝置的標(biāo)準(zhǔn)，加工控制程序表，設(shè)備維護保養(yǎng)表，資料和文件的要求。B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；四.檢驗與測試。這方面的計劃是指涉及計量、測試方法的標(biāo)準(zhǔn)化， 測試設(shè)備的能力及定期檢驗，此外還涉及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3） 管理方面。這方面的計劃主要是識別必不可少的管理活動，并且建立明確的責(zé)任制來 進(jìn)行活動。此外，還要進(jìn)行溝通買賣雙方渠道的工作，建立迅速、靈敏的信息反饋系統(tǒng)，變 單向交流溝通為雙程序多向溝通。 在復(fù)雜的合同中，各種程序和制度也相應(yīng)地變得復(fù)雜起來， 需要繪制流程圖和規(guī)定特殊的條款，以保證溝通路線暢通無阻。2）向供應(yīng)商派常駐代表 為直接掌握供應(yīng)商商

22、品質(zhì)量狀況， 可由采購方向供應(yīng)商派出常駐代表， 其主要職責(zé)是向供應(yīng) 商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況，如質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置， 質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實施，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、檢驗等情況，特別 是對出廠前的最終檢驗和試驗要進(jìn)行監(jiān)督， 對供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實并確認(rèn)， 起 到在供應(yīng)商內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)的作用。 對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系， 建立固定的購銷關(guān)系， 采 購批量大、 技術(shù)性強、對質(zhì)量要求嚴(yán)格的供應(yīng)商， 采購方還可派出質(zhì)檢組常駐供應(yīng)商， 不但 對商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督， 而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行， 保證及時生 產(chǎn)、及時發(fā)貨， 滿足

23、采購方各方面的要求。 同時質(zhì)檢組還可向供應(yīng)商反映已購產(chǎn)品在使用過 程中的問題和對產(chǎn)品新的要求， 促使供應(yīng)商改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開發(fā)用戶所需要的新 產(chǎn)品。此方法是供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點主要有以下幾點。（1）對供應(yīng)商商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時發(fā)現(xiàn)問題，便于供應(yīng)商及時 返工，降低了供應(yīng)商的質(zhì)量成本。（2）從源頭發(fā)現(xiàn)問題， 便于快速反應(yīng)， 對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。（3）可根據(jù)本企業(yè)實際使用情況及進(jìn)貨質(zhì)量控制IOC 情況，專門嚴(yán)格檢查某個項目，針對性強。3）定期或不定期監(jiān)督檢查 由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化， 供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。 采購方應(yīng)及時掌握其

24、變 化的情況， 對生產(chǎn)發(fā)生的一些重大變化， 應(yīng)要求供應(yīng)商及時向采購方報告。 如產(chǎn)品設(shè)計或結(jié) 構(gòu)上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗和試驗設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化等，供應(yīng) 商都應(yīng)向采購方主動報告說明情況。 采購方接到報告后， 要認(rèn)真分析情況， 必要時應(yīng)到供應(yīng) 商那直接了解， 主要應(yīng)弄清對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。 在多數(shù)情況下供應(yīng)商變更產(chǎn)品設(shè)計， 采取新 材料、新設(shè)備、新工藝是為了提高商品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對保證商品質(zhì)量是有益的。但是 也必須注意到，任何改變都有一個適應(yīng)的過程， 在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn) 定。這就需要通過加強最終檢驗和試驗來把關(guān)。5）定期排序排序的主要目的是評估供應(yīng)商的質(zhì)

25、量及綜合能力， 以及為是否保留、 更換供應(yīng)商提供決策依 據(jù)。排序的一般準(zhǔn)則如下：（1） SOA 供應(yīng)商質(zhì)量保證批合格率：一般要求不能低于95%。（2） IOC 批合格率：一般要求不能低于 95%。（3）商品投入后的質(zhì)量問題：一般要求總的工序直通合格率不低于85% （因產(chǎn)品不同而有較大差異）。（4）回復(fù)糾正行動報告 CAR 的態(tài)度和速度：需及時響應(yīng)，對問題做出令人信服的分析， 并有糾正預(yù)防措施（或更改作業(yè)文件，或進(jìn)行工序改善等） 。（5）交貨期履行情況： 能積極履行合約， 并對延期交貨做出合理說明。B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；（6）審核結(jié)果：審核的分?jǐn)?shù)至少在 60 分

26、以上。（7）與本企業(yè)人員的配合： 在各項事務(wù)中與需方積極配合， 協(xié)作良好。以上項目乘積作為總分，供排序用。排序周期一般為每季度一次或半年一次。6）幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法 為有效地控制采購商品的質(zhì)量， 采購方應(yīng)對供應(yīng)商導(dǎo)入自己多年總結(jié)出的先進(jìn)質(zhì)量管理手段 和技術(shù)方法， 主動地幫助、 指導(dǎo)供應(yīng)商在短時間內(nèi)極大地提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平， 增 強質(zhì)量保證能力。 采購方對供應(yīng)商給予一定的幫助對供應(yīng)商是有利的， 對采購方自己也是有 利的。對供應(yīng)商的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。以提高 質(zhì)量為中心， 可幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)， 進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造， 實現(xiàn)檢驗和

27、試 驗的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。貫徹 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)，爭取質(zhì)量體系認(rèn)證，幫助供應(yīng)商導(dǎo)入 6Sigma 系統(tǒng)等。對供應(yīng)商的幫促重點是加強商品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響商品質(zhì)量的關(guān)鍵問題。供應(yīng)商關(guān)系管理1 引言在信息技術(shù)的催化之下， 世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。 世界經(jīng)濟一體化， 企業(yè) 經(jīng)營全球化， 以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求， 令企業(yè)與顧客、 企業(yè) 與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。 企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進(jìn)行合作或服務(wù)， 在增 加合作的深度與廣度，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時， 還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做 出反應(yīng)，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進(jìn)行迅速

28、準(zhǔn)確和有效的溝通與信息交 流。供應(yīng)鏈管理（ Supply ChainManagement, SCM ）與客戶關(guān)系管理（ Customer Relationship Management, CRM ）正是在這樣的背景之下， 成為了 20 世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的 熱點。與客戶關(guān)系一樣， 供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的， 在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間 環(huán)節(jié)，都是由客戶 -供應(yīng)商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè)與其供方 之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性， 任何一端的失誤， 都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。 這不但要 求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強調(diào)， 還需要系統(tǒng)地總

29、結(jié)供應(yīng)商關(guān) 系管理獨特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。2 什么是供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理（ Supplier Relationship Management, SRM ），是企業(yè)供應(yīng)鏈（ SupplyChain）上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資源供 應(yīng)商， 服務(wù)供應(yīng)商等） 以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相 關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。3 基本內(nèi)涵3.1 信息供應(yīng)商關(guān)系管理的建立，涉及到廣泛的基礎(chǔ)信息，例如：?供應(yīng)商

30、（現(xiàn)行的，過去的，潛在的）的基礎(chǔ)資料，包括組織，人員，聯(lián)絡(luò)方法，地址，交通等；?有關(guān)供貨品種、價格、品質(zhì)、周期等方面的信息；B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；?供貨狀態(tài)與歷史數(shù)據(jù)，實際采購、供貨情況的詳細(xì)記錄；?潛在的供應(yīng)品種，能力等；?審核、評估的、改進(jìn)的記錄；?重要的溝通、或事件處理（例如聯(lián)絡(luò)、退貨、爭議等）記錄；雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃；雙方交流的文件 （例如合同、 變更、設(shè)計資料、 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等） ；供方的其它信息，例如設(shè)計狀態(tài)、進(jìn)度，相關(guān)計劃安排等；? 對狀態(tài)趨勢的預(yù)測；等等。 傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如許多由 MRPII 發(fā)展出來的 ERP 系統(tǒng)），雖然包括

31、了有關(guān)供 應(yīng)商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持復(fù)雜完善的管理功能， 要建立完善的供應(yīng)商關(guān)系管理體系，首先要對上述的基礎(chǔ)信息加以完善的管理。4 關(guān)系與溝通 關(guān)系與溝通， 包括人之間的， 以及組織之間的， 這不僅僅是對有關(guān)的對象相關(guān)信息的系 統(tǒng)管理與應(yīng)用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網(wǎng)絡(luò)的新型通訊/互動方式，電子信件， 實時通訊， 視頻會議， 遠(yuǎn)程的小組協(xié)同工作等） 的直接集成與支持， 以及對業(yè)務(wù)、 事件、計劃的跟蹤管理等。在供應(yīng)商關(guān)系管理體系中，不一定獨立的實現(xiàn)這些功能，而是與相應(yīng)的企業(yè)信息系統(tǒng)功能， 例如分布式的企業(yè)辦公環(huán)境相集成。4.1 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)類型

32、除了傳統(tǒng)的 采購業(yè)務(wù)之外， 供應(yīng)商關(guān)系管理需要關(guān)注所有與供方相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如供應(yīng)商的選擇與評估， 戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)， 共同開發(fā)計劃， 對供方設(shè)計過程的直接參 與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。近些年來的趨勢是，作為客戶 的買方越來越深入供方的業(yè)務(wù)流程， 例如通過建立基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)模式， 使二者之間的供需 業(yè)務(wù)如同在一間公司內(nèi)的生產(chǎn)計劃和送貨安排一樣及時和有效， 甚至將買方的原料倉與供方 的成品倉合為一體。供應(yīng)商關(guān)系管理體系的一個基本目標(biāo)， 是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接， 以 及直接處理跨越二者的綜合業(yè)務(wù)，形成跨越組織界限的高效率的業(yè)務(wù)流程。4.2 項目管

33、理與供應(yīng)商合作的簡單方式， 是直接采購。 而今天一個典型的供需合作， 往往不限于單純 采購供貨，還包括以項目方式提供服務(wù)，合作開拓/開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)項目，乃至指導(dǎo)協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行的改進(jìn)計劃，督察供方內(nèi)部為需方進(jìn)行的項目， 例如設(shè)計開發(fā)等。 因此， 供應(yīng)商關(guān) 系管理應(yīng)當(dāng)包括或者集成項目與計劃管理的功能。4.3 決策管理與支持業(yè)務(wù)決策的兩個最基本的要素是數(shù)據(jù)和規(guī)則。 供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供準(zhǔn)確、 及時 與充足的數(shù)據(jù)以及分析手段， 并有效地實現(xiàn)與管理企業(yè)設(shè)定的規(guī)則， 使得決策變的更加有效、 透明和易于控制。4.4 信息技術(shù) 對于小型的， 產(chǎn)品簡單、 供應(yīng)關(guān)系單純的企業(yè)， 供應(yīng)商關(guān)系管理的難度可能不會

34、充分體 現(xiàn)出來，而稍大型的，產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜，尤其是注重競爭優(yōu)勢，品牌營銷策略的企業(yè)，常需要 與大量B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；分散的供應(yīng)商建立長久的合作關(guān)系。此時， 首先需要一個良好的，動態(tài)更新，充分共 享，支持地理分散的應(yīng)用與協(xié)同工作， 并且易于管理的供應(yīng)信息系統(tǒng)， 進(jìn)而，在完整、 準(zhǔn)確、 及時的信息基礎(chǔ)上，就可以進(jìn)一步開發(fā)和利用各種統(tǒng)計分析、 信息發(fā)掘或計劃項目管理、 業(yè) 務(wù)規(guī)則管理與決策支持工具等等， 幫助各個層次的業(yè)務(wù)人員迅速準(zhǔn)確地了解需要的信息， 高 效率地做出決策或反應(yīng)。這樣的系統(tǒng)，只有運用信息技術(shù)才能有效地實現(xiàn)。4.5 與傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)的關(guān)系1990

35、年 Gartner Group 提出 ERP 概念時，主要強調(diào)了當(dāng)時信息技術(shù)發(fā)展帶來的一些新特征（例如 CS 架構(gòu)， GUI 等），在多數(shù)企業(yè)管理系統(tǒng)開發(fā)商的實踐中，首先也是強調(diào)了在企 業(yè)內(nèi)部橫向擴充或集成， 例如全面的成本核算， 設(shè)備、人員等企業(yè)運做的各項資源， CID/CIM 的集成，其后才逐漸將供應(yīng)鏈管理的概念加入到 ERP 之中。而今天我們已經(jīng)可以清楚地看 到， SRM 是傳統(tǒng)的MRP/MRPII 思路的邏輯延伸，這個延伸的兩個生長點 ，就是 CRM 與SRM。在 ERP 的概念提出后，企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展主要體現(xiàn)在兩方面：A.開放性，支持基于互連網(wǎng)技術(shù)的分布式業(yè)務(wù)處理；B.集成性，追求

36、所有子系統(tǒng)間（例如辦公、個人計劃管理與MIS/MRP/WF ），特別是包括第三方（例如客戶、供應(yīng)商，銀行、稅務(wù)機構(gòu)等）的全面連接，形成完整的信息環(huán)境 與業(yè)務(wù)流。SRM 與 CRM 一樣，是企業(yè)信息系統(tǒng)（ Enterprise Information System, EIS ）開放性與集 成性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 將是與企業(yè)內(nèi)部其它管理系統(tǒng)無縫集成的， 與生產(chǎn)管理、 財務(wù)管理等一樣， 是完整的企業(yè)管理系統(tǒng)的一個基本分支。4.6 電子數(shù)據(jù)交換與電子商務(wù) 與供應(yīng)商之間的電子數(shù)據(jù)交換（ EDI ），是供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)所追求的基本功能。企業(yè)的 CRM 與 SRM 應(yīng)當(dāng)包含接口功能，支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)

37、則，二者分別與上 游及下游的伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的SCM 管理系統(tǒng)，這可以說是對所謂 B2B 電子商務(wù)的一個操作性詮釋。真正的 EDI ，需要建立在一些標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)模式， 包括信息交換的標(biāo)準(zhǔn)之上，傳統(tǒng)的 EDI 在這方面經(jīng)過了多年的探索，但并沒有向最初預(yù)期 的那樣迅速普及。目前，新一代的信息交換標(biāo)準(zhǔn)技術(shù) XML 已經(jīng)被確立，并正在迅速地成熟 與完善起來，可以預(yù)見， EDI的真正普及實現(xiàn)，很可能將體現(xiàn)為基于 XML 技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)商務(wù) 規(guī)則的 SRM 與 CRM 的集成。4.7 供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)鏈 傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。20 世紀(jì)

38、后期以來， 伴隨環(huán)境的變化， 企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進(jìn)化， 在追求自身的靈敏性與 競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進(jìn)與客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應(yīng)商打交道，而且要主動地引導(dǎo)、改變、 管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式，而這種對合作關(guān)系的主動管理 ，更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)系上。與客戶關(guān)系相比較， 供應(yīng)商關(guān)系是處于第二位的， 然而在供應(yīng)鏈之中， 它們永遠(yuǎn)是并舉 的兩端。正如前面所說，未來的 SRM 應(yīng)當(dāng)能夠與對方的 CRM 直接連接或集成，加上企業(yè) 內(nèi)部的系統(tǒng)（例如制造業(yè)的 MRPII/ERP 系統(tǒng)包括 CRM 系統(tǒng)），就構(gòu)成了全面開放、集成的

39、 虛擬企業(yè)信息系統(tǒng)或電子商務(wù)模式。5 小結(jié)B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；基于強調(diào)客戶關(guān)系管理的同樣理由，本文提出并強調(diào)了供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationship Management, SRM ），即建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資 源供應(yīng)商， 服務(wù)供應(yīng)商等） 與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上， 對供應(yīng)商的現(xiàn) 狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相 關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。與 CRM 一樣，當(dāng)今企業(yè)所需要的完善的 SRM 須基于信息技術(shù)來實現(xiàn)，二者是并舉且相連 的兩端，對外

40、支持標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務(wù)規(guī)則，對內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如 MRPII/ERP ）融為一體，構(gòu)成完整、高度集成的供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的建立和保持摘要：貿(mào)易伙伴關(guān)系是 20 世紀(jì) 90 年代中期發(fā)展起來的一種商業(yè)模式 ,50 年代產(chǎn)生的“友好銷售”是它的最初形式。合作是企業(yè)之間建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的,貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是人們對整體利益的考慮。在供應(yīng)鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系 ,做了大量的有益的嘗試 ,歸納起來有以下幾個方面 :將供應(yīng)面縮小到可管理的水平 ; 對供應(yīng)商建 立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo) ; 將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評級的一項重要內(nèi)容;對表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵

41、;實行供應(yīng)商認(rèn)證制度 ;早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。一、貿(mào)易伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展20 世紀(jì) 90 年代 ,在有關(guān)企業(yè)間貿(mào)易關(guān)系的研究中出現(xiàn)了公平貿(mào)易的概念和公平貿(mào)易伙 伴關(guān)系的商業(yè)模式。 公平貿(mào)易 (fair trade) 是指通過貿(mào)易的方式尋求改善處于弱勢地位的生產(chǎn) 者的狀況而促進(jìn)其發(fā)展的一種貿(mào)易活動 1 (166) 。這個概念體現(xiàn)了貿(mào)易活動中對生產(chǎn)者利 益的關(guān)注和某種程度的關(guān)懷。公平貿(mào)易的另外一種表述叫作“道德的貿(mào)易”(ethical trade ) ,因為公平貿(mào)易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿(mào)易活動中。就是說,“公平貿(mào)易”與“道德的貿(mào)易”是一對可以相互替代的概念。公平貿(mào)易伙伴關(guān)

42、系商業(yè)模式的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了四個時期(Tallontire , Anne , 2000) :第一階段友好銷售 (goodwill selling) 。從 20 世紀(jì) 50 年代中期到 70 年代早期 , 這一階段的特點是 ,經(jīng)銷商與生產(chǎn)者之間開始建立和發(fā)展比較穩(wěn)固的關(guān)系,并開始考慮將貿(mào)易活動產(chǎn)生的一部分利益返還給生產(chǎn)者 ;第二階段團結(jié)銷售 ( solidarity trade) 。從 20 世紀(jì) 70 年代到 80 年代 ,這一階段的 特點是 ,生產(chǎn)者是以團體或國家的形式組織起來,這對以往的貿(mào)易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。這時候的采購行為絕不僅僅是一種商業(yè)活動 ,而它往往意味著的是 ,采購方對生產(chǎn)者或生產(chǎn)

43、國的團結(jié)。第三階段互利貿(mào)易 (mutually beneficial trade) 。 90 年代初開始。隨著貿(mào)易利潤的 減少和一些貿(mào)易公司因業(yè)績不佳而慘遭倒閉情形的出現(xiàn),貿(mào)易公司開始關(guān)注消費者的需求 ,而且開始將消費者的需求量與生產(chǎn)者的產(chǎn)量進(jìn)行平衡。 于是營銷、 產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品質(zhì)量等都 成為貿(mào)易公司所要關(guān)注的重要問題。貿(mào)易公司強調(diào)要與生產(chǎn)方建立互利互惠的關(guān)系,同時也讓消費者知道貿(mào)易應(yīng)該是互惠互利。第四階段發(fā)展的貿(mào)易伙伴關(guān)系 (developing trading partnerships) 。 20 世紀(jì) 90 年 代中期開始。在前一階段的基礎(chǔ)上,貿(mào)易公司在這個階段將對生產(chǎn)者和消費者的互利

44、互惠關(guān)系進(jìn)一步定義為伙伴關(guān)系。從這一時期開始,明確地用“伙伴”關(guān)系的概念來描述與生產(chǎn)者和消費者的關(guān)系。后來 ,貿(mào)易活動中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關(guān)系的 商業(yè)模式。在一段時間內(nèi) ,實踐中許多組織將伙伴關(guān)系用來泛指所有與自己有公平貿(mào)易關(guān)系 的供應(yīng)商。從 90 年代末起 ,企業(yè)開始對誰是真正的 “伙伴” 進(jìn)行重新評價。 根據(jù)關(guān)系的密切程度不 同,B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；企業(yè)將與自己有一般業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)稱為“對方”,而將長期與自己有密切關(guān)系的企業(yè)稱作“伙伴”。只有具備一定條件的 “對方” 才能成為 “伙伴”。成為伙伴關(guān)系的必要條件是 : 共 同的看法

45、; 相互承諾 ;獨特的貢獻(xiàn) ; 共同的目標(biāo) ;相互信任 1 。具體講 ,雙方對他們共同面對的 問題要有共同的看法 ;相互承諾并履行承諾 ;盡管對一方來說 ,同時還擁有其它屬于公平貿(mào)易 關(guān)系的客戶或供應(yīng)商 ,作為伙伴關(guān)系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè);對他們的伙伴關(guān)系有共同的目標(biāo) ;彼此有充分的信任。以上研究表明 ,現(xiàn)在我們在理論和實踐中 使用的“貿(mào)易伙伴關(guān)系”實際上是公平貿(mào)易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段。二、建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的合作 建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的就是要進(jìn)行企業(yè)之間的合作,在有關(guān)合作的理論當(dāng)中 ,比較著名的是 Deutsc

46、he 的“合作與競爭”理論。他認(rèn)為人們對其目標(biāo)的相關(guān)性的認(rèn)識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變 量。人們對自己和他人之間的目標(biāo)相依性的理解有三種情況:合作、競爭、獨立。因為 ,人們所持有的對目標(biāo)相依性的看法 ,會影響他們的期望和行為 ,而不同的期望和行為會產(chǎn)生不同的 結(jié)果 ,因此 ,這些看法對人們行為之間相互作用的結(jié)果有顯著的影響。研究表明 ,處于合作關(guān)系的人能分享信息 ,承認(rèn)并接受對方的觀點 ,也能有效地溝通并向 對方實施有效的影響 ,而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對不同的意見 ,他們也能開誠布公 地協(xié)商并進(jìn)行詳細(xì)的解釋 2 (46) 3 (124) 。相反,競爭性關(guān)系使人們在提高

47、自身利益時,往往以犧牲對方利益為代價。相互獨立的目標(biāo) ,與合作性和競爭性目標(biāo)相比 ,在效果和利益方面均 沒有明顯的影響 4 。該理論是 Deutsch 以英美企業(yè)為背景提出的 ,Wong(1999) 在“通過建立合作的目標(biāo)實現(xiàn) 供應(yīng)鏈關(guān)系中的伙伴關(guān)系” ( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中證明 ,此理論同樣適應(yīng)于東亞國家的情形 ,所不同的是他的研究對象主要是供應(yīng)鏈中的 企業(yè)。經(jīng)過研究 ,他得出這樣的結(jié)論 :供應(yīng)鏈中的合作性的目標(biāo)有助于取得良好的伙伴關(guān)系,良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供

48、應(yīng)商都能帶來利益。具體講包括以下幾點 :1. 合作的 目標(biāo)是良好伙伴關(guān)系形成的黏合劑 ;2. 合作的目標(biāo)能產(chǎn)生建設(shè)性的相互作用 ;3. 競爭性的目 標(biāo)能導(dǎo)致伙伴關(guān)系的惡化 ;4. 良好的伙伴關(guān)系能帶來包括更低的價格、更好的質(zhì)量及更快捷 的運輸?shù)纫嫣?。總?,Wong 的研究證明 Deutsche 的合作競爭理論同樣適用于東亞國家的企業(yè)。即人們 對其目標(biāo)的相關(guān)性的認(rèn)識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量,供應(yīng)鏈中的合作性的目標(biāo)有助于取得良好的伙伴關(guān)系,也證明良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來利益。三、貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是有關(guān)各方對整體利益的考慮 信任是合作的基礎(chǔ) ,而人們之間

49、產(chǎn)生信任的基礎(chǔ)是對于整體利益的考慮。上一個問題我們談到 ,合作是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的最直接的目的,而我們知道 ,合作的基礎(chǔ)是信任。就是說 ,信任的建立是實現(xiàn)合作的基礎(chǔ) ,也是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。事實上,信任的建立絕不是一件容易的事情。 因為 ,在許多行業(yè) ,以前普遍遵循的目標(biāo)就是 ,從有貿(mào)易關(guān)系的其它企業(yè)盡量多 地攫取每一分錢。企業(yè)關(guān)心的是如何能將產(chǎn)品銷售出去即可 ,而伙伴關(guān)系要求企業(yè)在處理它 們之間的關(guān)系時 ,要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要由我贏他輸,變?yōu)殡p贏或多贏。整個供應(yīng)鏈的通暢是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)共同追求的目標(biāo)。 在實踐中已有一些企業(yè)在這方面做 了開拓性的嘗試。比如 ,為了創(chuàng)造

50、更具有合作性的環(huán)境 ,寶潔公司于 20 世紀(jì) 90 年代中期修改 了原有的用于獎勵品牌經(jīng)理的榮譽制度(time - honored system) , 取消了銷售定額的考核制度 ,B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；從它最重要的一個客戶沃爾瑪開始,與客戶建立業(yè)務(wù)發(fā)展團隊。公司要求產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注整個供應(yīng)鏈的成功 ,因為他們所獲得的獎賞的多少 ,是以整個供應(yīng)鏈的成功為依據(jù)的 ,而不 是僅僅看他們向零售渠道推銷了多少產(chǎn)品?，F(xiàn)在,寶潔公司與零售商的“合作預(yù)測銷售”(collaborative forecasting sales) 其銷售額占本公司在美國銷售額的 45 % , 占本公司

51、在全球銷 售額的三分之一。 寶潔公司實施的變革和它與凱瑪特、 沃爾瑪以及其它大規(guī)模零售商的合作 , 帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預(yù)測以及合作補貨的創(chuàng)新模式” ( collaborative planning , forecasting , andreplenishment) , 即 CPFR 模式。據(jù) AMR( 美國管理學(xué)會 ) 的一項研究表明 ,現(xiàn)在全球已經(jīng)大約有 700 對公司在使用 CPFR 的模式 5 。其中包括凱瑪特和金百利克拉克公司 (Kimberly - Clark Corp) 。通過及時準(zhǔn)確地 交換信息 ,這兩個公司能夠使供求結(jié)合得更加協(xié)調(diào)、自如。如金百利克拉克公司(

52、Kimberly -ClarkCorp. ) 幫助凱瑪特調(diào)整過去每年一度專門為可勒尼可絲牌 ( Kleenex) 紙巾設(shè)立的促銷 活動的時間。因為需求信息表明 ,紙巾在夏末即暑假即將結(jié)束、學(xué)生準(zhǔn)備返校這段時期銷量 大于其它時間 ,也大于春季的銷量。接著 ,根據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)一步分析得到結(jié)論并建議凱瑪特,應(yīng)該將紙巾的促銷活動提前在其它公司還尚未開始動手搞促銷的 7 月進(jìn)行。凱瑪特以前一直 主張在 8月搞促銷 ,時間有些滯后 ,而 7 月的促銷正好是在銷售高峰即將來臨之前,從而使促銷活動達(dá)到了前所未有的成功。 一個企業(yè)的決策行為會影響到其它有關(guān)企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營決策中 ,作為影響決策的一項重要要素

53、利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實現(xiàn) ,實際上是一種跨越企業(yè)界限的 新的廣義的商業(yè)道德的實現(xiàn)。只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)擁有了共同的愿景、共同的目標(biāo) ,在此基 礎(chǔ)上才能建立供應(yīng)鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮,才能產(chǎn)生供應(yīng)鏈企業(yè)之間的真正信任。那么 ,什么是信任呢 ? 一種最簡單的理解就是 :做你說要做的事情 ,并相信你的伙伴也會 這么做。具體來講 ,包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基礎(chǔ)在于文化。信任和合作被阻礙之處,都是文化轉(zhuǎn)變特別緩慢的地方 ,因為很多企業(yè)并不真正相信合作意味著經(jīng)營模式的根本改變。信任

54、是合作的基礎(chǔ) ,但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢 ? 我們知道 ,實際情況往往不是這樣。因此 ,有關(guān)這方 面內(nèi)容的定期審查就十分必要了。實踐中,有的企業(yè)建立了核實模型 ,從各個方面對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行審查。具體可用記分卡法對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行定期的綜合審查。據(jù) CPFR 模 式的內(nèi)容審查貿(mào)易伙伴提供的有關(guān)銷售、 生產(chǎn)和補貨的預(yù)測數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、 平均銷售價格是 否真實可靠等等。四、伙伴關(guān)系的建立企業(yè)的貿(mào)易關(guān)系 ,包括企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的貿(mào)易關(guān)系。這些關(guān)系均屬于供應(yīng)鏈關(guān)系企 業(yè)之間的關(guān)系。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系是貿(mào)易伙伴關(guān)系的一種具體的形式,供

55、應(yīng)鏈關(guān)系企業(yè)之間伙伴關(guān)系的建立是供應(yīng)鏈管理的最高目標(biāo)。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系,從反向看 ,同時就是企業(yè)與客戶的關(guān)系。供應(yīng)商對所有的企業(yè)都有非常重要的作用。在供應(yīng)鏈管理的研究中 ,比較著名的是芝加哥州立大學(xué) Eli Broad 管理研究生院的研究。 他們關(guān)于供應(yīng)商對企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表明:在 1990 年 ,被調(diào)查者給出的平均得分為3.10 ,1993 年為 3.72 , 1997 年為 3.83 （采用李科特 5 級評分 ） ,他們所預(yù)計的 2000 年供應(yīng)商重 要性的得分將為 4.646 。其中 ,企業(yè)對供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴是反映供應(yīng)商重要性提高 的主要表現(xiàn)。1993 年 ,企業(yè)認(rèn)為他們

56、對供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴占37% , 1997 年這個數(shù)字提高到44% , 對 2000 的估計為 50% 。供應(yīng)商對企業(yè)具有非常重要的作用 ,而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應(yīng)商建 立伙伴關(guān)系 ,在供應(yīng)鏈管理具有非常重要的意義。在供應(yīng)鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保B.某現(xiàn)有供應(yīng)商被 PHASE OUT,需增補新供應(yīng)商；持伙伴關(guān)系 ,做了大量的有益的嘗試 ,歸納起來有以下幾個方面 :（一 ） 將供應(yīng)面 （ supply base） 縮小到可管理的水平 實現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。 最優(yōu)化或理性化的過 程,就是確定要保持合適數(shù)量的供應(yīng)商及確定供應(yīng)商的搭配和

57、組合的過程。從過去的情況來 看,一般來講 ,絕大多數(shù)企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內(nèi)急劇減少它們原有的供應(yīng)商 的數(shù)量。實際上 ,美國在 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代早期都經(jīng)歷過急劇的供應(yīng)面再造的過程。 為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)面能夠影響供應(yīng)商的質(zhì)量呢? 簡單地講 ,與 200 家供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來比與 2000 家容易得多。而且 ,如果企業(yè)能夠正確地減少供應(yīng)商 ,就能夠使供應(yīng)商質(zhì)量的平 均水平得到提高。 經(jīng)過選擇而留下的供應(yīng)商 ,應(yīng)該是能夠在各個方面提供更好表現(xiàn)的供應(yīng)商。 因為誰都不會將它最好的供應(yīng)商從供應(yīng)面中去掉。供應(yīng)面的優(yōu)化過程在許多產(chǎn)業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學(xué) Eli Br

58、oad 管理研究生院 的調(diào)查顯示 ,1993 年 ,超過 80%的被調(diào)查者指出 ,他們減少了從 1988 年到 1993 年期間一直保 持的供應(yīng)商數(shù)量 ,供應(yīng)面平均縮小了 35%。 1997 年,大約 75 %的被調(diào)查者指出 ,在過去幾年 ,他 們平均縮小了 20-30%的供應(yīng)面。 84%的被調(diào)查者預(yù)計 ,到 2000 年,供應(yīng)商的數(shù)量會更加減少。 只有 8%的被調(diào)查者計劃 ,在未來的幾年中增加供應(yīng)商的數(shù)量 6 。（二 ） 對供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo)建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo) ,意味著企業(yè)希望供應(yīng)商能夠以比他們的競爭對手的供應(yīng)商更快 的速度來改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標(biāo)桿法來進(jìn)行對比,目的是使自

59、己的供應(yīng)商以優(yōu)于競爭對手的供應(yīng)商的速度完善供應(yīng)商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布 ,它的供應(yīng)商必須追求和它同樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。它的供應(yīng)商應(yīng)該在以下四個方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對它們的要求 :與實現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展 ;保持領(lǐng)先的產(chǎn)品和加工技術(shù) ;準(zhǔn)時生產(chǎn)、 準(zhǔn)時 送貨 ;提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務(wù)。綜合的供應(yīng)商評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋€供 應(yīng)商 ,按照每一步目標(biāo)進(jìn)行對比評價。 摩托羅拉宣布 ,已實現(xiàn)百萬分之三點四的無缺陷率 ,他們 現(xiàn)在正在向十億分之幾的缺陷率努力。（三 ） 將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評級的一項重要內(nèi)容在實踐中 ,有的企業(yè)使用“選擇偏愛的供應(yīng)商”的做法。它們根據(jù)考察的

60、結(jié)果 ,列出本企 業(yè)“偏愛”的供應(yīng)商的名單 ,將“偏愛”的供應(yīng)商作為長期的供應(yīng)商。具體來說,是對供應(yīng)商進(jìn)行評級 ,將所有的供應(yīng)商分為 ABC 等幾個級別。其中 A 級為最高級。它們根據(jù)什么對供 應(yīng)商進(jìn)行評級呢 ? 根據(jù)對供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行綜合考察 ,其中最為重要的一項就是看 ,對方所遵 循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準(zhǔn)是決定它能否成為合格的供應(yīng)商的一項重要內(nèi)容。另外 ,有些企業(yè)在縮小供應(yīng)面時 ,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。 就是說 ,如何在現(xiàn)有的供 應(yīng)商中確定留下哪些而去掉哪些呢 ? 這當(dāng)然要根據(jù)各供應(yīng)商的表現(xiàn)。 在考核供應(yīng)商的表現(xiàn)時 商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。具體包括,諸如誠實交換