實驗二學習企業(yè)中的物流與物流管理

1、實驗二 學習企業(yè)中的物流與物流管理一、實驗?zāi)康耐ㄟ^上網(wǎng)查閱電子資源、課程論文和課堂討論理解掌握：1認識企業(yè)中的物流和物流管理工作。2分析并討論幾個比較經(jīng)典的物流管理實例。3. 觀看物流視頻。二、實驗設(shè)備和儀器計算機和其他互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。三、實驗內(nèi)容及要求1搜集并查閱至少6家企業(yè)的物流以及物流管理工作是如何開展的。例如：沃爾瑪、寶潔公司、海爾集團、可口可樂、戴爾電腦、樂百氏等，并對其中至少2家企業(yè)的物流作業(yè)、物流管理流程、供應(yīng)鏈、物流技術(shù)、物流方案等物流管理工作展開討論，學習它們的有益之處，分析它們的不足之處。2觀看物流機械操作、物流設(shè)備講解、物流企業(yè)等課程相關(guān)的教學視頻。要求至少觀看2篇視頻資料，

2、并發(fā)表觀后感。例子（視頻1: cctv 2 商道發(fā)現(xiàn)身邊的商機系列之七 凡客不凡視頻2: 商道 發(fā)現(xiàn)中國管理模式之七 德邦物流：開著卡車去長跑）四、實驗原理及步驟實驗原理通過學習和認識當前國內(nèi)外物流企業(yè)的物流管理工作，并對一些經(jīng)典的物流管理實例展開學習、分析和討論。2. 步驟（1）根據(jù)實驗實踐要求，搜集并查閱國內(nèi)外一些著名企業(yè)的物流管理工作。你可以使用已有物流管理案例，也可以通過網(wǎng)絡(luò)搜索引擎查閱其他企業(yè)的物流管理工作。查閱的企業(yè)個數(shù)不得少于6個，并將你所查閱的企業(yè)全稱及其網(wǎng)址寫入“實驗報告冊”中。沃爾瑪沃爾瑪?shù)奈锪髦饕性诠?jié)約物流成本這一方面，因此他將注意力放在物流運輸和物流配送方面，將此作

3、為沃爾瑪本身物流的焦點業(yè)務(wù)。我們可以從下面幾方面進行分析：一、物流成本沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè)。它所實行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購存銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制。該公司現(xiàn)已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現(xiàn)了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管

4、理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個整體系統(tǒng)，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。它的物流流程如下： 該企業(yè)有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。2、沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說

5、，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。3、沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。5、沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。6、沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。二、整合物流系統(tǒng)沃爾瑪在美國本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的

6、有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國本土的經(jīng)營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設(shè)置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平，沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國企業(yè)學習。三、運輸成本的控制零售連鎖企業(yè)的運輸成本一般占到60%左右，而運輸成本中的55%到60%又是可以控制的。因此，降低物流成本應(yīng)當緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。在這里，沃爾瑪主要是從減少不必要的配送、提高車輛的利用率兩方面來解決的。四、信息系統(tǒng)適度化沃爾瑪在美國國內(nèi)動用大型

7、計算機設(shè)立數(shù)據(jù)中心，而武漢中百倉儲配送中心只應(yīng)用了手持掃描儀、電子計數(shù)器等相對少量的電子設(shè)備。信息系統(tǒng)不存在是否先進的問題，關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。分析：經(jīng)濟全球化和科技進步帶來的市場壓力，促使各行各業(yè)的企業(yè)更加重視物流成本的控制，通過加強合作，通過整合供應(yīng)鏈來提高核心競爭力，力求在微利和開放的市場環(huán)境下獲取最大利益。寶潔 作為日用產(chǎn)品生產(chǎn)商，寶潔公司的物流服務(wù)需求對響應(yīng)時間、服務(wù)可靠性以及質(zhì)量保護體系具有很高的要求。根據(jù)物流服務(wù)需求和服務(wù)要求，進入寶潔公司視野的物流企業(yè)主要有兩類：占據(jù)物流行業(yè)主導地位的國有企業(yè)和民營儲運企業(yè)。經(jīng)過調(diào)查評估，寶潔公司認為當時國有物流企業(yè)

8、業(yè)務(wù)單一，要么只管倉庫儲存，要么只負責聯(lián)系鐵路運輸，而且儲存的倉庫設(shè)備落后，質(zhì)量保護體系不完善，運輸中信息技術(shù)落后，員工缺乏服務(wù)意識，響應(yīng)時間和服務(wù)可靠性得不到保證。于是，寶潔公司把目光投向了民營儲運企業(yè)。 在篩選第三方物流企業(yè)時，寶潔公司發(fā)現(xiàn)寶供承包鐵路貨運轉(zhuǎn)運站，以“質(zhì)量第一、顧客至上、24小時服務(wù)”的經(jīng)營特色，提供“門到門”的服務(wù)。于是，寶潔公司將物流需求建議書提交給寶供，對寶供的物流能力和服務(wù)水平進行試探性考察。 在實施第三方物流服務(wù)過程中，寶供針對寶潔公司的物流服務(wù)需求，建立遍布全國的物流運作網(wǎng)絡(luò)，為寶潔公司提供全過程的增值服務(wù)，在運輸過程中保證貨物按照同樣的操作方法、模式和標準來操

9、作，將貨物運送到目的地后，由受過專門統(tǒng)一培訓的寶供儲運的員工進行接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務(wù)，并按照嚴格的gmp質(zhì)量管理標準和sop運作管理程序，將寶潔公司的產(chǎn)品快速、準確、及時地送到全國各地的銷售網(wǎng)點。雙方的初步合作取得了相當好的成效，寶供幫助寶潔公司在一年內(nèi)節(jié)省成本達600萬美元，寶潔公司高質(zhì)量高標準的物流服務(wù)需求也極大提高了寶供的服務(wù)水平。分析：第三方物流企業(yè)能降低物流成本，縮短訂單周期和運輸時間，改善客戶響應(yīng)能力；也能為客戶創(chuàng)造價值。工商企業(yè)選擇合適的第三方物流服務(wù)提供商，首先需要準確界定自身的物流需求，然后選擇能夠滿足企業(yè)需求和目標的提供商，最后對提供商進行

10、關(guān)系管理和績效評估。企業(yè)應(yīng)用第三方物流在改善服務(wù)績效的同時，能顯著降低物流總成本?？煽诳蓸?01系統(tǒng)不是可口可樂一開始進入中國就設(shè)計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是可口可樂系統(tǒng)在2000年根據(jù)中國的國情設(shè)計出來的渠道系統(tǒng)。在此之前，可口可樂系統(tǒng)采用的都是車銷或者直銷，就是業(yè)務(wù)員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。后來可口可樂系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)中國地域遼闊，這種車銷的方式成本太高，效率太低，于是就根據(jù)中國的實際情況設(shè)計出現(xiàn)在的這套101系統(tǒng)。根據(jù)這套渠道系統(tǒng)，可口可樂裝瓶廠專注于銷售，而把送貨的事情交給當?shù)氐暮献骰锇橐簿褪桥l(fā)商，結(jié)果是大大提高了效率和降低了銷售成本，銷量直線上升，真正實現(xiàn)了可口可樂一直

11、提倡的3a戰(zhàn)略買得到，樂得買，買得起！從101系統(tǒng)創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng)十三年，這十三年恰好是中國經(jīng)濟發(fā)展最快，城鄉(xiāng)變化最大的十三年，中國的市場環(huán)境也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。在這十三年時間里，可口可樂系統(tǒng)也在根據(jù)市場的變化對101系統(tǒng)做出一些調(diào)整，比如成立重點客戶部，專門跟內(nèi)、外資的大型超市打交道。但是這種局部的調(diào)整已經(jīng)適應(yīng)不了市場的變化了，101系統(tǒng)雖然只有十三歲，但已經(jīng)顯得步履艱難，老態(tài)龍鐘了。表現(xiàn)在：1、現(xiàn)在的101系統(tǒng)要求每個業(yè)務(wù)員都是通才、全才，既要會跟士多店的小老板們打交道，又要會應(yīng)付超市經(jīng)理的沒有邊際的要價，還要會跟酒店的老板娘周旋。2、不能針對某一特定的渠道設(shè)計最適合、最有效的促銷方

12、案。3、不能針對某一渠道設(shè)計穩(wěn)定、成熟的運作方案，從而形成快速反應(yīng)能力。4、不能針對不同的渠道進行不同的科學地資源分配和投入。這些弊端的存在，已經(jīng)正在嚴重影響著可口可樂地進一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在：1、新興渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠，由于沒有專門的投入和促銷，也沒有專門的人員去服務(wù)，可口可樂全面落后于百事。2、終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。3、業(yè)務(wù)員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護缺乏系統(tǒng)的培訓和指引，導致這些渠道的開發(fā)被百事占領(lǐng)先機。綜上所述，由于可口可樂的101系統(tǒng)存在著諸多的弊端并嚴重影響著可口可樂在中國的進一步發(fā)展，101

13、系統(tǒng)已經(jīng)到了非改不可的地步了，關(guān)鍵是該怎么改？或者說改革的方向在哪里？具體涉及到以下幾個方面：1、業(yè)務(wù)員的分工專業(yè)化，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平。2、有利于公司制作不同渠道開發(fā)、維護的工作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進行系統(tǒng)、專門培訓，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。3、針對不同的渠道設(shè)計不同的推廣方案和進行不同的資源分配投入。4、發(fā)揮業(yè)務(wù)員的特長和減輕業(yè)務(wù)員的工作負擔。每個業(yè)務(wù)員的情況不一樣，有的人適合做小店，有的人適合做餐飲或者超市，按渠道劃分工作內(nèi)容有利于發(fā)揮每個業(yè)務(wù)員的特長。戴爾電腦 戴爾直銷模型側(cè)重于縮短訂單的執(zhí)行時間以及減少庫存。前者保證戴爾公司以最快的速度提供顧客所需的產(chǎn)品，從而顯著提高了顧客

14、的滿意程度和忠誠度；后者則有效地降低了公司的成本，從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。簡而言之，戴爾直銷模型具有如下幾個特點：1、機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)。進入2000年，戴爾公司只需要保持5天銷售所需的產(chǎn)品就可以應(yīng)付任何市場變化。迅速的反應(yīng)能力使得戴爾公司在產(chǎn)品生命周期不斷縮短的計算機市場上占盡先機。2、直接客戶關(guān)系。由于省略了零售商的環(huán)節(jié)，客戶的售后服務(wù)要求通過電話熱線直接傳送到戴爾公司，后者則聘請了數(shù)以千計的技術(shù)支持人員24小時接聽電話，以保證90%的問題可以當場在通話過程中解決，從而極大縮短了售后服務(wù)所需的時間和費用。3、接單后生產(chǎn)（build-to-order）及準時化（jus

15、t-in-time）的生產(chǎn)方式。為了能夠滿足客戶日趨個性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單后生產(chǎn)（build-to-order）及準時化（just一in-time）的生產(chǎn)方式，其裝配車間不設(shè)置任何倉儲空間，原配件由供應(yīng)商直接運送到裝配線上，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接運送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存制。這一先進的生產(chǎn)管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。4、產(chǎn)品和服務(wù)定位于特定的客戶群體。在直銷模型下，客戶通過網(wǎng)頁、熱線電話或者郵件直接向戴爾公司訂貨。（2）對企業(yè)的物流作業(yè)、物流管理流程、供應(yīng)鏈、物流技術(shù)、物流方案等物流管理工作展開學習和討論，并將你學習和討論的結(jié)果

16、寫入“實驗報告冊”中。學習并討論的企業(yè)個數(shù)不得少于2個。海爾集團 物流是企業(yè)的第三利潤源泉，企業(yè)在競爭中對物流的依賴性更強，從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程控制直至產(chǎn)品的售后服務(wù)，無不需要現(xiàn)代物流系統(tǒng)的支撐。為適應(yīng)國際化競爭的需要，我們認識到僅僅在企業(yè)內(nèi)部的管理上挖掘潛力是不夠的，海爾集團一直在努力建立以海爾為中心的供應(yīng)鏈，通過前饋的信息流和資金流、反饋的物流和服務(wù)流將消費者、分銷商、工貿(mào)公司、商流、產(chǎn)品本部、物流、資金流和分供方連接成一個整體。為此，海爾集團進行了大規(guī)模的企業(yè)流程再造，本項目是其中的一部分，主要是引入jit生產(chǎn)模式，建設(shè)與供應(yīng)商的一體化信息平臺，共建jit采購及jit配送模式，提高定單信

17、息流以及供應(yīng)鏈中物流的速度，進而達到提高企業(yè)在市場上的速度競爭力的目的。主要分以下四部分：一、業(yè)務(wù)流程再造： 傳統(tǒng)的物流管理職能分散，集成化程度低；原材料庫存數(shù)量大，周轉(zhuǎn)速度慢；對于供應(yīng)商控制不力，采購成本高；生產(chǎn)過程物流管理較亂，物耗嚴重；物流管理的信息化程度不高，物流系統(tǒng)的響應(yīng)速度慢；員工的素質(zhì)較低，缺乏專門人才。以上問題制約了企業(yè)的jit制造效果，必須打破傳統(tǒng)的物流管理模式，進行業(yè)務(wù)流程再造，對物流的管理進行整合。 為此海爾集團整合集團內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部的資材管理部門，專門成立了物流推進本部，對整個海爾集團的物流進行統(tǒng)一管理，以提高集團的總體物流管理水平，使之成為集團的第三利潤源泉，同時推動

18、整個生產(chǎn)過程的精細化，提高整個生產(chǎn)系統(tǒng)對客戶定單的響應(yīng)速度。主要分兩部分：整合采購管理及整合庫存管理。1、整合采購管理： 海爾集團下屬十多個產(chǎn)品事業(yè)部，如空調(diào)、冰箱、洗衣機、冷柜等，原來每個產(chǎn)品事業(yè)部均有自已的資材處，對各產(chǎn)品事業(yè)部的零部件采購進行管理。在這種操作模式下，各產(chǎn)品事業(yè)部之間各自為戰(zhàn)，分供方網(wǎng)絡(luò)信息、價格信息不能做到資源共享，采購管理比較零散，無法在采購過程中爭取最好的質(zhì)量、最低的價格、最快的交貨期，各產(chǎn)品事業(yè)部的供應(yīng)鏈競爭力沒有達到最大化。 2、整合庫存管理： 在物流整合前，各產(chǎn)品事業(yè)部的倉庫管理是分散的，共有數(shù)十個倉庫，近20萬平方米，不僅每年耗費大量的倉儲費用，而且因為管理信

19、息化手段較弱，信息傳遞速度慢，產(chǎn)生了大量的超期及呆滯物資，庫存不足與庫存過剩的矛盾極度為突出。 在庫存管理的過程中，基于與為際化分供方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對于占用庫存資金大、交貨周期長的零部件，實施“寄售”模式：供應(yīng)商根據(jù)從海爾物流信息網(wǎng)上獲取的市場定單信息，提前組織生產(chǎn)、供貨、并入海爾寄售倉庫，使用以后再辦理零部件入庫，這樣既減少了分供方的倉儲、運輸成本及管理成本，還有利地保證了對市場定單的響應(yīng)速度，也保持了帳面物資的零庫存。 二、信息化平臺建設(shè) 隨著社會的發(fā)展，客戶已不再滿足于使用標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)而追求個性化的商品，為適應(yīng)這一需求，企業(yè)需要從大規(guī)模生產(chǎn)“以幾乎人人都能買得起的低價

20、格開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品和服務(wù)”的目標，轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制“開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付買得起的，具有足夠多樣性和可定制的產(chǎn)品和服務(wù)”的目標。在這種目標驅(qū)動下，就需要企業(yè)實現(xiàn)設(shè)計創(chuàng)新（模塊化設(shè)計）、工藝創(chuàng)新（柔性制造）和管理創(chuàng)新（協(xié)同的供應(yīng)鏈管理）。海爾的供應(yīng)鏈信息平臺解決方案不僅在內(nèi)部供應(yīng)鏈的各個模塊功能中對大規(guī)模定制提供支持，而且可以提供內(nèi)部供應(yīng)鏈中從需求、生產(chǎn)計劃、物流到供應(yīng)的全面解決方案，實現(xiàn)海爾集團內(nèi)部從銷售、生產(chǎn)、采購到配送的信息集成以及全過程的財務(wù)/成本控制管理。 1、同步流程的實現(xiàn) 由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個jit，即jit采購、jit配送和jit分撥物流

21、來實現(xiàn)同步流程，本項目主要解決前兩個jit，即：jit采購、jit配送。 2、為定單而采購，消滅庫存 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是按定單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 通過以上流程再造及供應(yīng)鏈建設(shè)，海爾的物流管理水平有了很大的提高，不但降低了企業(yè)內(nèi)部的物流成本，而且通過加快供應(yīng)鏈的速度實現(xiàn)了產(chǎn)品對市場用戶個性化需求的快速響應(yīng)，贏得了大量的市場定單，真正成為了海爾集團的“第三利潤源泉”。銷售網(wǎng)絡(luò) 樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有

22、不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內(nèi)蒙古、云南、廣西、黑龍江、吉林。 樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大部分市場的產(chǎn)品是由中山長途調(diào)撥過去的。根據(jù)樂百氏的財務(wù)報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調(diào)撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。 庫存策略 樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其他因素），資金占壓嚴重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏

23、2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當?shù)厥袌鲂枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設(shè)立了7大配送中心，采用高度集中的庫存供應(yīng)各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送運載能力，但邊遠市場和小規(guī)模客戶的配送極不經(jīng)濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經(jīng)形成效益的背反。 市場需求 樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當你的產(chǎn)品隨處可見時，消費者選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其他的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說

24、物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價值。 配送戰(zhàn)略 目前樂百氏對“直匯直運”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深度分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)運，緩解了不同實體之間的矛盾，減少了供應(yīng)鏈上的風險和損失。 組織結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部和其他職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳送

25、政策，更主要職責在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃工作。 樂百氏物流體系現(xiàn)狀 樂百氏計劃體系 目前樂百氏營運計劃體系中存在著三類計劃，年度計劃、月計劃、周計劃，分別承擔銷售預(yù)測和預(yù)銷售如能。 樂百氏物流配送中心對公司的送貨方式 現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系： 方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補足網(wǎng)點的存貨）；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部，若有需要，拉回不適銷

26、的存外庫存/退貨。 這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點在于當?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘嶋H，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導致在存外庫的升高等缺點。方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當天各網(wǎng)點的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運輸車隊發(fā)車；最后，貨車拉回不適銷的存外庫存/退貨。 這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具

27、備非常扎實的業(yè)務(wù)能力及實際經(jīng)驗和很強的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點在于對存外的控制列強；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。 客戶對樂百氏的物流要求 根據(jù)樂百氏客戶的問卷調(diào)查，34%網(wǎng)點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，34%認為是34天，20%認為一天。所以，配送體系應(yīng)當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應(yīng)當有二天到貨的能力，但沒有必要當天送到。 綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運輸短

28、駁的好幾倍，計劃和預(yù)測的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測的準確率也就降低，同時更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導致較低的客戶服務(wù)水平。 （3）觀看物流機械操作、物流設(shè)備講解、物流企業(yè)等課程相關(guān)的教學視頻。要求至少觀看2篇視頻資料，用留言或評論的方式發(fā)表觀后感，并將學習的內(nèi)容和結(jié)論寫入“實驗報告冊”中。（4）總結(jié)你的學習過程，從中認識企業(yè)的物流管理工作和物流作業(yè)過程，并將你的認識寫入“實驗報告冊”中。樂百氏物流的啟示： 中國企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作難度大、交

29、貨期長、送貨不準時，經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)性運作瓶頸，運輸費用的責任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。 從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：1、這些問題不是孤立的點，而是相互聯(lián)系的；2、這些問題只是表癥，而不是根源所在；3、問題的產(chǎn)生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應(yīng)鏈策略及流程運作系統(tǒng)的問題；4、物流問題只不過是供應(yīng)鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結(jié)構(gòu)主要是由目前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)決定的，而成本責任難以區(qū)分的原因是在于組織定位和績效考核。 戴爾直銷模式對我國物流管理的啟示：1、供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。2、企業(yè)之間良好的合作關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之所在。3、借鑒國外先進的供應(yīng)連管理方式要因地制宜、

30、實事求是?？煽诳蓸?01系統(tǒng)的改革啟示：1、在物流系統(tǒng)提倡的“區(qū)域精耕”的基礎(chǔ)上進行“通路精耕”。2、精簡銷售部門的架構(gòu)，特別是要改革渠道部。3、“產(chǎn)品精耕”，可以考慮在“區(qū)域精耕”和“通路精耕”的基礎(chǔ)上再進行“產(chǎn)品精耕”。（5）提交“實驗報告冊”。（6）總學時數(shù)為4。五、實驗結(jié)果分析及實驗報告要求1根據(jù)實驗步驟，將實驗內(nèi)容寫入“實驗報告冊”中。2. 總結(jié)你所瀏覽并學習的內(nèi)容，從中認識當前社會企業(yè)的物流管理工作、物流作業(yè)過程、物流技術(shù)等，并將你的認識作為實驗結(jié)果分析寫入“實驗報告冊”中。實驗結(jié)果分析不得少于800字。觀后感：3提交“實驗報告冊”。characteristics of the p

31、roject, in order to ensure traffic order and safety during construction, to be developed the following traffic measures. 1 vehicle road, social organizations. within the scope of the existing cement road and first section of roadway cross through the path of the road as the areas only export and import, rampant and there was no proper r