房地產計劃運營管理與計劃管理

1、房地產計劃運營管理與計劃管理(房地產經(jīng)營指標分解、多層級計劃制定與執(zhí)行)課程目標詳述房地產運營與計劃管理的核心內容和主要方法深入解析業(yè)內成熟的運營與計劃管理體系介紹業(yè)內標桿企業(yè)的操作方法和經(jīng)典案例掌握計劃執(zhí)行、控制、調整與考核的具體做法改善計劃運營體系，提升內部運營績效目錄第一章 如何理解房地產企業(yè)運營計劃管理第二章 怎樣搭建房地產企業(yè)運營計劃管理體系第三章 房地產企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的分解第四章 如何形成高質量的房地產項目計劃第五章 深度分析：房地產項目多層級計劃要點分析第六章 深度分析：房地產企業(yè)多層級經(jīng)營計劃要點分析第七章 房地產企業(yè)運營計劃的執(zhí)行與控制第八章 如何進行計劃管理的考核與激勵

2、第九章 實現(xiàn)高效運營、縮短開發(fā)周期的典型方式第一章 如何理解房地產企業(yè)運營計劃管理第一節(jié) 房地產企業(yè)管理的三個層次第二節(jié) 正確理解運營管理第三節(jié) 房地產運營管理的主要職能第四節(jié) 選擇和建立房地產企業(yè)運營平臺第一節(jié) 房地產企業(yè)管理的三個層次發(fā)展目標 戰(zhàn)略管理 項目管理 運營管理項目開發(fā)運營體系一般類型企業(yè)運營(Operations) 是創(chuàng)造和提供產品和服務的過程，是一切組織的最基本職能之一。運營管理(OM) 就是對創(chuàng)造和提供公司基本產品和服務的各個系統(tǒng)的設計、運行和改進。Operations Managementfor Competitive Advantage（即是對企業(yè)價值鏈各個系統(tǒng)的設計、

3、運行和改進）房地產企業(yè)運營是把項目開發(fā)作為創(chuàng)造和提供產品和服務的過程房地產企業(yè)運營管理 就是對房地產企業(yè)持續(xù)進行項目開發(fā)的各個系統(tǒng)的設計、運行、評價和改進。（即是對房地產企業(yè)價值鏈各個系統(tǒng)的設計、運行和改進）第二節(jié) 正確理解運營管理第三節(jié) 房地產運營管理的主要職能一、房地產運營管理主要職能n提出內部管理機構設置及崗位設立方案n 組織擬訂公司的業(yè)務規(guī)范和業(yè)務流程n 確定各管理層級的授權n 組織制定公司全年、半年、季度和月工作計劃n 確定和分解全年經(jīng)營指標n 協(xié)調制定公司的全面預算n 協(xié)調各部門之間的工作關系n主持召開日常運營會議，跟蹤、檢查、協(xié)調各職能部門的工作n 協(xié)調建立各部門業(yè)績評估體系，對

4、部門和主管進行考評n 項目關鍵節(jié)點統(tǒng)籌與協(xié)調n項目階段性成果第三節(jié) 房地產運營管理的主要職能二、房地產運營管理職能選擇經(jīng)營計劃管理資金預算管理投資決策管理項目計劃統(tǒng)籌流程規(guī)范管理階段成果管理關鍵節(jié)點協(xié)調經(jīng)營成果分析運營績效管理會議平臺管理信息與知識管理第四節(jié) 選擇和建立房地產企業(yè)運營平臺一、投資型運作平臺二、監(jiān)控型運作平臺三、操作型運作平臺第二章 怎樣搭建房地產企業(yè)運營計劃管理體系第一節(jié) 計劃與計劃管理的一般概念第二節(jié) 搭建房地產企業(yè)運營計劃管理體系第一節(jié) 計劃與計劃管理的一般概念一、計劃與計劃管理的一般概念計劃是管理的首要職能,要求圍繞著企業(yè)的既定目 標，對未來的活動進行預先的行動安排。計劃

5、管理計劃的形成： 事前控制計劃的跟蹤與監(jiān)控： 事中控制計劃的調整： 事后控制第一節(jié) 計劃與計劃管理的一般概念二、項目計劃管理的六個基本過程1、活動定義（確定為產生項目各種可交付成果而必須進行的具體計劃活動（依據(jù)是WBS） 。）2、活動排序（識別與確定各計劃活動之間的邏輯關系（依賴關系），來安排計劃活動順序。）3、活動資源估算（估算完成各計劃活動所需資源的種類與數(shù)量。）4、活動持續(xù)時間估算（估算完成各計劃活動所需工時單位數(shù)。）5、制定計劃表（分析計劃活動順序、持續(xù)時間、資源要求，制定項目進度表。）6、計劃執(zhí)行與控制（控制項目進度表變更。）計劃級別計劃內容一級計劃即項目發(fā)展計劃，確定項目全部工作計

6、劃安排。二級計劃即項目開發(fā)各階段、各專項項業(yè)務工作計劃，確定各階段、各專項業(yè)務全部工作計劃安排。三級計劃即各單項工作計劃，確定項目各個具體單項工作的全部工作計劃安排，細化到從準備工作開 始，到工作完成結束的全過程。第二節(jié) 搭建房地產企業(yè)運營計劃管理體系一、多層級項目計劃系統(tǒng)級別分類一級計劃二級計劃三級計劃項目開發(fā)項目發(fā)展計劃項目策劃定位計劃報建計劃設計計劃出圖計劃施工計劃營銷計劃成本計劃采購計劃資金計劃入伙計劃客服計劃銷售回款計劃樣板確認計劃項目分包隊伍進場計劃項目甲供材料進場計劃營銷配合工程計劃認籌計劃開盤計劃銷售計劃廣告推廣計劃專項業(yè)務計劃樣板房開放計劃工程款和費用支付計劃第二節(jié) 搭建房地

7、產企業(yè)運營計劃管理體系一、多層級項目計劃系統(tǒng)計劃級別計劃內容公司經(jīng)營計劃指公司的年度經(jīng)營計劃，是公司戰(zhàn)略的具體化和表現(xiàn)形式，是公司預算編制的基礎。部門工作計劃根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定的職能部門工作計劃。月計劃職能部門制定的每月工作計劃。第二節(jié) 搭建房地產企業(yè)運營計劃管理體系二、多層級企業(yè)經(jīng)營計劃項目目標一級計劃（項目發(fā)展計劃）二級計劃（項目各階段和各分項業(yè)務計劃）三級計劃（項目單項工作計劃）公司年度經(jīng)營目標公司經(jīng)營計劃部門工作計劃月計劃第二節(jié) 搭建房地產企業(yè)運營計劃管理體系三、項目開發(fā)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的基礎公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標第三章 房地產企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的分解第一節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價指標體系的

8、演進第二節(jié) 財務業(yè)績評價指標第三節(jié) 平衡積分卡業(yè)績評價指標第四節(jié) 基于戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解的組織關鍵績效指標（KPI）第五節(jié) 基于組織 KPI 指標分解的關鍵行動計劃第一節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進一、成本業(yè)績評價時期 （19世紀初一20世紀初）二、財務業(yè)績評價時期 （約20世紀初一20世紀90年代）三、經(jīng)營業(yè)績評價的創(chuàng)新時期 （20世紀90年代）1.2.3.早期簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段1.2.3.以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段1.2.3.4.德魯克以改革為核心的觀點霍爾的“四尺度”論卡

9、普蘭和諾頓的綜合計分卡克羅斯和林奇的等級制度第二節(jié) 財務業(yè)績評價指標一、杜邦分析（ROE）凈資產回報率（Return of Equity）= 凈利潤/ 凈資產=（凈利潤/ 銷售收入） （銷售收入/ 凈資產）=（凈利潤/ 銷售收入） （銷售收入/ 總資產） （總資產/凈資產）= 凈利率 周轉率 1/ （1- 負債率）二、財務公式分析（EBIT等）三、經(jīng)濟增加值分析（EVA）EVA（ Economic Value Added）= 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本= 銷售額 - 營運費用 - 稅收 - 資本成本第三節(jié) 平衡計分卡業(yè)績評價指標一、卡普蘭和諾頓的平衡計分卡Robert Kaplan和Davi

10、d Norton 的平衡計分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，主要從以下四個戰(zhàn)略層面評價企業(yè)的業(yè)績：1、 財務層面；2、客戶導向層面；3、內部營運與技術層面；4、 學習、創(chuàng)新與成長層面。平衡計分卡就是以“平衡”為主要訴求點，追求的是：財務指標與非財務指標之間的平衡；領先指標與落后指標之間的平衡；長期指標與短期指標之間的平衡；外部指標與內部指標之間的平衡。第三節(jié) 平衡計分卡業(yè)績評價指標二、平衡計分卡在過程上保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)第三節(jié) 平衡計分卡業(yè)績評價指標三、平衡計分卡的指標內容美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡計分卡的具體指標內容第三節(jié) 平衡計分卡業(yè)績評價指標四、房地產企業(yè)平衡計分卡的指標內容公司平

11、衡計分卡部門1部門2子公司1子公司2財務指標客戶指標運營指標學習成長指標第四節(jié) 基于戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解的組織關鍵績效指標一、分解與定義組織單元的平衡計分卡第四節(jié) 基于戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解的組織關鍵績效指標二、分解與定義組織單元的平衡計分卡的方法1、來自公司BSC目標細化與落實：對公司的均衡計分卡中的目標本部門需貢獻的方面2、來自上級與其他部門的期望:公司內部客戶期望3、來自本部門/團隊的使命部門關鍵職責對實現(xiàn)公司目標應產生的業(yè)績成果公司BSC指標公司BSC指標公司BSC指標部門績效指標部門績效指標部門績效指標部門績效指標1部門績效指標2第四節(jié) 基于戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解的組織關鍵績效指標三、組織單元

12、績效指標與公司指標的分解關系1、2、3、公司指標部門指標子公司指標團隊行動方案個人目標與行動計劃財務指標客戶指標運營指標學習成長指標第五節(jié) 基于組織關鍵績效指標分解的關鍵行動計劃一、組織目標分解為團隊行動方案及個人目標與行動計劃公司指標部門指標子公司指標團隊行動方案個人目標與行動計劃財務指標客戶指標運營指標學習成長指標個人衡量指標和行動計劃目標值第五節(jié) 基于組織關鍵績效指標分解的關鍵行動計劃二、確定個人衡量指標、行動計劃和目標值第四章 如何形成高質量的房地產項目計劃第一節(jié) 項目計劃編制的基礎 WBS第二節(jié) 房地產項目工作分解結構第三節(jié) 項目計劃編制的邏輯要求第四節(jié) 項目計劃編制的資源與時間估算

13、第五節(jié) 項目計劃編制的流程要求第六節(jié) 項目計劃編制的模板要求項目工作分解結構是項目團隊為實現(xiàn)項目目標并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結構。每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。1. 工作分解結構確定了項目整個范圍；經(jīng)分解的下一層次內容之和要100%反映上一層的范圍。2. 把項目可交付成果分成較小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太細。3. 直至結構最底層的“工作細目”水平，可以可靠地估算費用和持續(xù)時間。第一節(jié) 項目計劃編制的基礎WBS第二節(jié) 房地產項目工作分解結構一論證階段工作分解二策劃階段工作分解三設計階段工作分解四施工階段工作分解五營銷階段工作

14、分解六入住及維修階段工作分解一論證階段工作分解1. 論證階段的主要工作和成果2. 論證階段主要工作的邏輯關系3. 論證階段工作分解結構二策劃階段工作分解1. 策劃階段的主要工作和成果2. 策劃階段主要工作的邏輯關系3. 策劃階段工作分解結構三設計階段工作分解1. 設計階段的主要工作和成果2. 設計階段主要工作的邏輯關系3. 設計階段工作分解結構四施工階段工作分解1. 施工階段的主要工作和成果2. 施工階段主要工作的邏輯關系3. 施工階段工作分解結構五營銷階段工作分解1. 營銷階段的主要工作和成果2. 營銷階段主要工作的邏輯關系3. 營銷階段工作分解結構六入住及維修階段工作分解1. 入住階段的主

15、要工作和成果2. 入住階段主要工作的邏輯關系3. 入住階段工作分解結構開發(fā)計劃與各部門工作有效結合的把控點第三節(jié) 項目計劃編制的邏輯要求一、建立如下的邏輯關系是計劃成功的關鍵第三節(jié) 項目計劃編制的邏輯要求二、準確表示邏輯關系的方法充分考慮加入時間提前與滯后量的依賴關系，利用網(wǎng)絡圖的4種緊前關系，準確表達計劃活動之間的邏輯關系。（FS）完成對開始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成對完成（FF+nd或FF-nd）（SS）開始對開始（SS+nd或SS-nd）（SF）開始對完成（SF+nd或SF-nd）S=Start=開始 ，F(xiàn)=Finish=結束第四節(jié) 項目計劃編制的資源與時間估算一、項目計劃編

16、制的資源估算1、拿地籌劃2、項目現(xiàn)金流分析與資金平衡3、項目采購合約規(guī)劃4、項目人力資源配置第四節(jié) 項目計劃編制的資源與時間估算二、項目計劃編制的時間估算1、標準工程工期2、標準設計工期3、標準采購工期第五節(jié) 項目計劃編制的流程要求一、項目計劃編制的相關責任人二、項目計劃編制的時間要求三、項目計劃編制的溝通要求四、項目計劃的評審、審批與下達第六節(jié) 項目計劃編制的模板要求一、項目一級計劃編制模板二、項目二三級計劃編制模板第五章 深度分析：房地產項目多層級計劃要點分析第一節(jié) 項目開發(fā)的綱領性計劃：項目一級計劃要點分析第二節(jié) 項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的有關專業(yè)計劃內容要點分析第一節(jié) 項目開發(fā)的綱領性計劃：項目

17、一級計劃要點分析項目一級計劃要點分析1. 公司總部控制的節(jié)點2. 區(qū)域公司控制的節(jié)點3. 城市公司控制的節(jié)點第二節(jié) 項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的有關專業(yè)計劃內容要點分析一、項目設計計劃內容要點分析二、項目報建計劃內容要點分析三、項目施工計劃內容要點分析四、項目采購計劃內容要點分析五、項目營銷推廣計劃內容要點分析六、項目售樓處與樣板間實施計劃內容要點分析要點分析景觀設計確定設計任務書及設計單位景觀方案設計景觀初步設計景觀施工圖設計材料部品（硬景）材料部品（軟景）銷售大廳及樣板房設計編寫并確認室內設計任務書設計單位聯(lián)系及確認銷售大廳及樣板房方案設計銷售大廳及樣板房初步設計銷售大廳及樣板房施工圖設計確定銷售大廳

18、及樣板房裝飾施工單位銷售大廳及樣板房裝修銷售配合銷售資料配合合同附圖入住說明書一、項目設計計劃內容設計前期設計前期準備概念設計實施方案階段規(guī)劃方案設計及深化規(guī)劃方案報建項目詳勘單體設計公建配套施工圖確定設計指導書及設計單位施工圖條件圖設計初步設計總圖施工圖第一次出圖樁基施工圖設計主體施工圖設計施工圖后續(xù)工作施工圖報建材料部品研究、確認要點分析臨時用電報裝臨時用水報裝臨時排水許可市政占道報建預售許可證市政配套協(xié)調與驗收驗收與竣工備案竣工測繪二、項目報建計劃內容國有土地使用證建設用地規(guī)劃許可證項目立項和登記備案總平面規(guī)劃方案報建單體建筑設計方案報建擴初設計報建施工圖報建建設工程規(guī)劃許可證建設工程施

19、工許可證三、項目施工計劃內容主體建安結構施工主體封頂砌筑鋁合金門窗框安裝陽臺、樓梯欄桿施工入戶門、防火門安裝室內內隔墻抹灰屋面施工外墻施工水電安裝工程電梯施工消防工程燃氣工程有線電視、通訊、智能化安裝室外工程室外管線埋設消防道路施工綠化工程園建工程室外工程驗收及整改驗收入伙竣工驗收交樓入伙展示區(qū)施工臨水臨電施工及開通臨時道路施工場地土方平衡施工獨立會所施工展示區(qū)主體工程展示區(qū)精裝修工程展示區(qū)室外工程要點分析施工準備臨時施工用電臨時施工用水場地平整場地詳勘基坑和樁基施工土方挖運、基坑支護樁基施工（含檢測）地下室施工地下室基礎墊層施工地下室基礎防水施工地下室基礎施工地下室底板施工地下室頂板施工地下

20、室出0四、項目采購計劃內容室外工程室外園建、環(huán)境工程（含永久圍墻）室外燈光效果照明工程室外道路、室外裝修工程信報箱門牌號碼及單元號碼裝修工程室內精裝修工程電梯廳、電梯轎箱裝修工程住戶大堂裝修工程櫥柜安裝工程（室內）木門制作安裝工程木地板制作安裝工程會所裝修空中花園裝修售樓準備工程部分室外售樓中心主體工程（鋼結構）室外售樓中心裝修工程樓內售樓配套工程架空層裝修工程售樓處綠化工程（含泛光照明）土建材料外墻面磚安裝材料配電箱、柜主要供水系統(tǒng)閥門電纜橋架母線冷卻塔空調系統(tǒng)所有設備高壓環(huán)網(wǎng)柜低壓環(huán)網(wǎng)柜變壓器發(fā)電機設備電纜、電線水泵、變頻設備燈具（包括消防疏散指示燈）開關、插座室內精裝修材料內墻面磚地面用

21、材料衛(wèi)生潔具、水龍頭主要裝飾燈門鈴、手紙盒等要點分析土建部分樁基工程樁基檢測工程地下室人防工程白蟻防治工程防水工程玻璃幕墻、裙房外墻裝修工程防火門供貨及安裝工程入戶門供貨及安裝工程塑鋼門窗、鋁合金門窗制安工程（含百葉窗）屋面造型工程陽臺欄桿安裝工程水池防護工程垃圾中轉站施工涂料工程安裝工程游泳池系統(tǒng)安裝工程消防工程燃氣工程空調安裝工程變配電設備安裝工程環(huán)保發(fā)電機分項工程看樓電梯電梯工程商場貨梯安裝工程屋頂泛光照明工程保安對講工程閉路監(jiān)控系統(tǒng)及廣播系統(tǒng)寬帶網(wǎng)絡系統(tǒng)電視、電話系統(tǒng)遠程抄表系統(tǒng)室外給排水管網(wǎng)工程商場扶梯安裝工程停車場管理系統(tǒng)五、項目營銷推廣計劃內容營銷策劃營銷市場調研市場分析與產品定

22、位產品定位報告整合推廣銷售基礎資料整合推廣方案營銷策劃方案營銷總體計劃銷售物料效果圖與模型銷售物料售樓現(xiàn)場臨時售樓處正式售樓處樣板房工法樣板間、材料展示區(qū)圍墻售樓處及入口大堂看樓路線商業(yè)街預售許可證合同附圖網(wǎng)簽約手續(xù)合同內容預售許可證銷售管理銷售培訓資料準備銷售培訓客戶積累銷售價格執(zhí)行報告開盤方案開盤相關物料準備（內容略）認購協(xié)議類內容審定開盤銷售完成銷售50%完成銷售90%入住與客服分戶預驗房修整與清潔入住資料入住培訓入住接待現(xiàn)場辦理入住手續(xù)要點分析六、項目售樓處與樣板間實施計劃臨水臨電施工及開通臨時道路施工場地土方平衡施工獨立售樓處施工基礎施工主體結構施工砌筑及抹灰門窗安裝水電安裝工作面移

23、交售樓處鋼結構安裝幕墻安裝售樓處裝修展示區(qū)主體工程結構工程外墻挑架拆模砌筑工程內墻抹灰地坪施工內墻膩子外墻施工層外架拆除窗安裝入戶門防水欄桿裝修工程展示區(qū)室外工程場地土方平衡室外管線埋設消防道路施工泳池、水景施工園建工程綠化工程要點分析小結通過工作分解和活動定義將項目分解為具體的行動落實到各級組 織和個人身上統(tǒng)一、客觀的時間標準，標準工期/工作周期統(tǒng)一的工作深度要求、成果標準通過邏輯關系協(xié)調/搭接各部門工作通過時間確定，保證各部門/業(yè)務的工作節(jié)奏同步體現(xiàn)上下級或部門間的要求與承諾，實現(xiàn)溝通與配合第六章 深度分析：房地產企業(yè)多層級經(jīng)營計劃要點分析第一節(jié) 公司年度經(jīng)營計劃要點分析第二節(jié) 部門年度工

24、作計劃要點分析第三節(jié) 部門月度工作計劃要點分析第四節(jié) 員工崗位月度工作計劃要點分析第一節(jié) 公司年度經(jīng)營計劃要點分析一、公司年度經(jīng)營目標二、公司年度經(jīng)營目標的具體構成三、公司年度經(jīng)營目標的分解和行動計劃四、各項目開發(fā)計劃（一級關鍵節(jié)點）匯總第二節(jié) 部門年度工作計劃要點分析一、部門年度經(jīng)營目標二、年度職能主責目標的具體構成三、部門年度目標分解和行動計劃四、各項目計劃（一級職能節(jié)點和二級主責節(jié)點）及匯總第三節(jié) 部門月度工作計劃要點分析一、各項目計劃（二級節(jié)點及三級主責節(jié)點）及匯總二、部門月度的目標分解和行動計劃三、月度的配合任務計劃四、月度的臨時任務計劃計劃內容員工基本信息工作周期內容說明主要包括員

25、工姓名、崗位、所屬部門按照會計月度核算周期作為業(yè)績回顧周期工作內容主要任務領導交辦部門月計劃和項目計劃分配到員工工作職責范圍內的工作任務領導交辦的臨時性工作任務、項目或職責外的其他事務按照工作重要程度從高到低進行排序，工作任務項目不超過十項，主要任務的權重為分配權重目標承諾預計完成時間主要工作措施0.70-0.95，領導交辦任務權重為0.05-0.10。主要任務項目的權重由員工自主分配，領導交辦任務權重由各部門根據(jù)工作性質及員工崗位層級進行約定。在執(zhí)行工作計劃過程中，如果有臨時重大工作調整，重新調整工作計劃及權重。員工在確定期限內，預計任務項目所要實現(xiàn)的階段性成果或效果；領導交辦任務的工作目標

26、為領導滿意度能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預計完成時間為上旬、中旬、下旬完成目標任務所要采取的步驟及需要尋求的資源支援第四節(jié) 員工崗位月度工作計劃要點分析第七章 房地產企業(yè)運營計劃的執(zhí)行與控制第一節(jié) 保證計劃執(zhí)行的基本方法第二節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式第三節(jié) 正確進行計劃的動態(tài)調整第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)第一節(jié) 保證計劃執(zhí)行的基本方法一、計劃分解與落實業(yè)務作業(yè)計劃的規(guī)范化工作要求執(zhí)行部門責任人對于作業(yè)層級，控制的每一個關鍵節(jié)點都應分解為更細的工作節(jié)點，形成細化節(jié)點，落實到人和行動。第一節(jié) 保證計劃執(zhí)行的基本方法二、計劃節(jié)點跟蹤及結果反饋業(yè)務作業(yè)計劃的規(guī)范化工作要求執(zhí)行部

27、門責任人完成時間和完成質量的跟蹤與評估第二節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式一、各類計劃管理報告1、部門工作周報月報季報2、項目管理周報月報3、地區(qū)公司的經(jīng)營管理月報4、集團型企業(yè)的經(jīng)營分析報告5、其他報告、報表第二節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式二、運營會議制度1、定期例會、臨時會議和專題協(xié)調會2、明確會議目的、事先溝通信息、分發(fā)材料、準備議案3、形成會議紀要并跟蹤檢查第二節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式三、實時交互與共享的信息平臺1、OA系統(tǒng)2、ERP系統(tǒng)3、項目管理信息系統(tǒng)第二節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式四、實地檢查、抽查1、掌握最新情況2、查看一手資料3、檢驗報告、報表及其他上報資料的真實性第三節(jié) 正確進行

28、計劃的動態(tài)調整一、計劃調整的控制原則1.重點控制影響公司經(jīng)營業(yè)績與資金的時間節(jié)點變化2.在單一計劃中，重點控制該計劃的關鍵線路上的工作時間調整3.不影響其他部門業(yè)務及整體計劃的調整不作嚴格控制4.總進度不變，采取相應措施；調整總進度，調整相應計劃第三節(jié) 正確進行計劃的動態(tài)調整二、計劃調整的管理層級1.計劃不適用時要調整（不能因為有變化而不做計劃）2.誰編制誰調整為原則3.計劃調整要按授權審批，保持計劃的權威性4.較小的幅度及非關鍵性的調整，審批權限下放第三節(jié) 正確進行計劃的動態(tài)調整三、計劃調整的溝通要求1.系統(tǒng)考慮調整對其他部門和計劃的影響2.切忌單個部門、單個計劃作出調整時，溝通不到位，計劃

29、之間相互矛盾，導致整個計劃體系無法運行3.涉及多部門的計劃調整，由統(tǒng)一責任部門負責調整信息的發(fā)布，保證信息的有效性第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)一、業(yè)務能力常常對計劃的執(zhí)行造成影響1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、銷售定價對計劃執(zhí)行的影響8、決策效率對計劃執(zhí)行的影響第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)二、控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、

30、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、銷售定價對計劃執(zhí)行的影響第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)二、控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、銷售定價對計劃執(zhí)行的影響8、第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)二、控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、 銷

31、售定價對計劃執(zhí)行的影響第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)二、控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、銷售定價對計劃執(zhí)行的影響8、第四節(jié) 控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)二、控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、銷售定價對計劃執(zhí)行的影響8、決策效率對計劃執(zhí)行的影響第四節(jié) 控

32、制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)二、控制影響計劃執(zhí)行的重點業(yè)務環(huán)節(jié)1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織對計劃執(zhí)行的影響6、資金支付對計劃執(zhí)行的影響7、 銷售定價對計劃執(zhí)行的影響8、決策效率對計劃執(zhí)行的影響第八章 如何進行計劃管理的考核與激勵第一節(jié) 計劃考核在企業(yè)績效管理中的重要位置第二節(jié) 計劃考核常見問題分析第三節(jié) 以什么指標標準進行計劃考核第四節(jié) 房地產企業(yè)不同層級的計劃考核第五節(jié) 房地產企業(yè)計劃考核的綜合評估第一節(jié) 計劃考核在企業(yè)績效管理中的重要位置一、房地產企業(yè)常用的績效管理方法創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段

33、衰退期手工作坊精細化沒有流程規(guī)范化建立流程粗放式完善流程績效管理體系根據(jù)組織發(fā)展階段、組織文化及內部能力進行設計，從簡單到復雜，逐步由績效考核向績效管理過渡第一節(jié) 計劃考核在企業(yè)績效管理中的重要位置二、房地產企業(yè)不同發(fā)展階段的績效管理形式選擇管理水平精益化第一節(jié) 計劃考核在企業(yè)績效管理中的重要位置三、房地產企業(yè)計劃考核指標框架第二節(jié) 計劃考核常見問題分析一、考核的目標對象不清晰二、計劃完成結果難以評價三、責任追蹤錯綜復雜四、計劃考核獎懲標準不合理第三節(jié) 以什么指標標準進行計劃考核一、計劃本身的執(zhí)行結果1. 進度目標，提前或延后的時間周期2. 進度節(jié)點達成率二、計劃管理過程的規(guī)范性1. 工作事項

34、的規(guī)范性描述2. 完成結果的對比三、各級中間結果的質量符合與完成度1. 時間、質量、數(shù)量、所節(jié)約的資源、客戶/上級的評價等2. 工作難度和負荷、工作質量、工作態(tài)度等第四節(jié) 房地產企業(yè)不同層級的計劃考核一、個人計劃考核二、部門計劃考核三、項目計劃考核四、公司計劃考核第五節(jié) 房地產企業(yè)計劃考核的綜合評估月度工作計劃月度業(yè)績考核季度績效考核結果態(tài)度與考核工作能力態(tài)度重在績效確認和過程改善年度工作業(yè)績年度綜合結果導向重在績效考核考核結果能力導向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)第九章 實現(xiàn)高效運營、縮短開發(fā)周期的典型方式第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化第二節(jié) 厘清組織職能、權責、崗位職責第三節(jié) 實行規(guī)范化、標準化的流程管理第四節(jié) 選擇有效的運營管理方式第五節(jié) 具體業(yè)務方法的改善第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化一、選擇最佳的項目組織形式二、選擇最優(yōu)的集團總部管控模式一、選擇最佳的項目組織形式組織管理模式第